國美電器控股有限公司是香港交易所上市的綜合企業公司。公司在百慕大注冊，主席為陳曉。創始人為黃光裕。國美電器集團成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。在18年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰略。如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標持續快速前進。該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第五十三，2007年度中國企業500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。國美商務模式薄利多銷，服務第一國美依靠“效率環”模式來實現增長，該模式注重以不斷增加的銷量和不斷下降的成本為基礎，創造并保持公司的持續發展以及毛利率的持續增長。國美較低的成本結構使其能夠將節約下來的成本轉讓給客戶，反過來，客戶也會再次到國美購買更多的產品。截至目前，這種循環模式一直在創造正面的增長，然而，要想保持這股增長的動力絕非易事。（下圖所示即為效率環）轉向盈利能力最大化：選取平衡型商務模式國美的長期規劃是將公司重點從持續擴張轉移到提高每店的盈利能力上來。為了實現這一目標，國美采取了多種不同戰略，目的在于降低成本、提高效率、增加銷量，為客戶提供更出色的服務。國美認為，可以從轉移產品服務的重點、改變與供應商的關系、調整人員配置、開發不同的商店模式等來實現提高盈利能力這一目標。關于國美未來五年的戰略目標，陳曉指出，國美五年戰略的核心舉措是在持續保持有效的規模領先的基礎上，更加注重企業自身核心競爭力的打造和商業模式的創新。陳曉認為國美要強調有效擴張，而不是簡單追求門店數量，聚焦重點市場的集群，著重于地區規模優勢，關注規模的系統效益。在持續有效的門店擴張同時，國美更加強調提升門店產能，國美將會采取一系列舉措。比如實施新活館和新模式門店的改革工程，希望達到的目標是國美的門店不僅是消費電子商品的購買中心，而且是知識獲取和消費體驗的中心，是消費者電器生活的最佳伙伴。還有加強以世博會特許商品為核心的差異化定制商品的推進，通過定制產品充分體現國美強大的采購和議價能力，讓消費者享受更低的價格，未來這類商品將占到國美銷售總額的25%。加強門店運營能力的提升，包括對經營商品品類結構的優化。國美電器將在鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售，未來五年國美電器賣場3C和生活電器的銷售占比將提升到50%以上，從而使國美電器賣場從目前傳統電器指向性賣場轉變成為綜合消費電器商品的指向性賣場。S優勢（Strength）第一，規模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網點規模更為龐大，稀缺網點資源得到補充，并且國美總部在北京，其銷售規模在國內數一數二，是一個相當大的優勢；第二，國美的低成本低價格策略，及薄利多銷，使得國美在價格導向的消費者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及融資上市這一塊花了相當大的心思，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力。W劣勢（Weakness）薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當低成本低價格已經成為國美的標簽，一方面使得消費者過多關注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強勢的要求低價，也導致國美與供應廠商之間的關系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環境下，廠家很可能選擇更為人性化，關系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業長遠的核心競爭力。國美近幾年的