1本講主要內容

激勵理論激勵的概念個體行為的激勵過程工作激勵理論需要與動機的分類激勵理論的應用第1頁/共74頁2一、激勵與工作動機的概念激勵的概念

激勵指持續激發人的行為動機的心理過程，也就是通常所說的調動人的積極性。影響個體工作績效的因素

P=?（M?A?C）P——個體績效（performance），M——激勵水平或工作積極性（motivation）A——工作能力（ability）。C——工作條件（conditions）第2頁/共74頁3工作動機的概念需要

個體在某種重要而有用或必不可少的事物的匱缺、喪失或被剝奪時內心的一種主觀感受。需要的成分：

一種是定性的、方向性的成分，反映了對特定目標的指向性；另一種是定量的、活力性的成分，代表了指向該目標的意愿的強烈程度。動機

促使個體發動某種行為，并使行為指向一定目標的內部動力。第3頁/共74頁4動機的功能驅動功能指向功能調節功能第4頁/共74頁5需要、動機與行為間的關系需要和動機密不可分，但并非一體需要是動機的源泉、基礎和出發點，動機才是驅動人們行動的意圖和動力；需要只有根某種具體目標結合，才能轉化為動機，并表現為可見的外顯行為第5頁/共74頁6人的行為過程的一般模式

需要動機刺激行為目標圖1人的行為過程模式二、個體行為的激勵過程第6頁/共74頁7組織工作中的激勵過程

需要心理緊張動機行為個人目標組織目標滿足解除反饋圖2激勵過程模式圖第7頁/共74頁8三、需要的分類初生需要、次生需要與一般性需要物質需要與精神需要外在性需要與內在性需要第8頁/共74頁9外在性需要與內在性需要1.外在性需要

這類需要所指向的目標，是當事者自身所無法控制而由外界環境來支配的。在組織中，外在性需要要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的。2.內在性需要

由工作本身提供滿足的需要。第9頁/共74頁10外在性需要物質性需要社會情感性需要第10頁/共74頁11物質性的需要概念：

通常指由工資、獎金、住房及其他各種福利待遇等物質性資源來滿足的需要。物質性資源的特點：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點少一點，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。第11頁/共74頁12社會情感性需要概念：通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關系、信任、認可表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源來滿足的需要。

社會感情性資源的特點：（1）抽象性、不易測量、象征性，需靠人的主官感受與體驗去領會和獲得。（2）無需成本，數量無限。（3）具有互增性。（4）專有性。第12頁/共74頁13內在性需要過程導向性需要結果導向性需要第13頁/共74頁14過程導向的內在需要概念：這種內在性需要靠工作活動本身所蘊藏的因素來滿足，如：

工作本身的趣味性；工作的挑戰性；工作活動所具有的培養性；工作活動提供的交往機會。特點：（1）這種需要的滿足不僅與是否存在外在誘激物無關，而且也與工作任務的成敗無關。（2）活動本身是否有趣和吸引人，全在當事者本人的愛好、判斷與價值觀，不存在客觀的、絕對的評價標準。第14頁/共74頁15結果導向性需要概念：

這種內在性需要只有在工作任務完成時才會感到滿足。特點：（1）所依據的成就主要由當事者按自己的標準做判斷；（2）這種內在激勵不僅在任務完成時能夠起作用，更重要的是，在任務尚未完成或遭挫折時，對活動結果的向往也鼓舞著人百折不回地前進。第15頁/共74頁16

激勵理論四、激勵理論內容型激勵理論過程型激勵理論綜合激勵模型行為強化理論第16頁/共74頁171。內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論阿爾德弗的ERG理論麥可利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論第17頁/共74頁18需要層次理論的基本內容

生理需要 安全需要

社交需要 一是愛的需要,二是歸屬的需要。尊重需要 尊重需要分為內部尊重和外部尊重。自我實現的需要。

馬斯洛的需要層次理論第18頁/共74頁19馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要第19頁/共74頁20對需要層次理論的分析與評價需要層次理論對我們有啟發意義的幾個方面（1）馬斯洛提出人的需要有一個從低級到高級的發展過程。這一過程的一般趨勢在某種程度上是符合人類需要發展的一般規律的。（2）馬斯洛的需要層次論指出了在每一時期，都是一種需要占主導地位，而其他需要則處于從屬地位。在企業管理工作中，要了解員工在某一時期的主導需要，才能有針對性地做好管理工作。（3）與其它需要理論相比，馬斯洛的需要層次理論對于人的需要的分類比較細致。第20頁/共74頁21對需要層次理論的分析與評價需要層次理論的缺點（1）需要層次論的理論基礎是錯誤的。（2）需要層次論帶有一定的機械主義色彩。(3）需要層次論只注意了一個人各種需要之間的縱向聯系，忽視一個人在同一時間存在多種需要，及動機間的沖突。第21頁/共74頁22生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環境薪資管理、醫療、工作時間

職業職位保障意外事故的防止社會需要尊重需要自我實現

人際關系團體接納組織的認同

名譽、地位權利和責任尊重與自尊挑戰性工作能發揮自己特長的組織環境生產條件、用工制度、離退休制度、失業保險人際關系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度、參與決策、攻關小組

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用第22頁/共74頁23生存需要相互關系成長發展的需要圖4阿爾德弗的ERG理論模型阿爾德弗（Alderfer）的ERG理論第23頁/共74頁24ERG理論的基本內容E（existence）指生存需要。 這類需要關系到個體的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段，如報酬、福利、安全條件等。相當于馬斯洛需要層次論中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指關系需要， 即人際關系的需要。這種需要通過工作中或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。相當于馬斯洛理論中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成長需要這是個人自我發展和自我完善的需要。這種需要通過發展個人的潛力和才能而得到滿足。相當于馬斯洛需要理論中的自我實現的需要和自尊需要。第24頁/共74頁25ERG理論與馬斯洛理論的區別ERG理論并不強調需要層次的順序。多種需要可以同時并存。不一定低層次的需要得到滿足后才能進入高層次的需要。在生存和相互關系需要沒有得到滿足的情況下，一個人也可為成長需要而工作，或三種需要同時起作用。ERG理論認為存在高級需要向低級需要的倒退現象。當高級的需要受到挫折時，會產生倒退現象，而不是象馬斯洛所說的那樣，繼續努力去追求受挫折需要的滿足。ERG理論認為需要得到滿足后，其強度不一定減弱。某種需要在一定時間內發生作用，而當這種需要得到滿足后，可能上升為高級的需要，也可能沒有這種上升趨勢。第25頁/共74頁26赫茨伯格的雙因素論美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）認為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。第26頁/共74頁27導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監督公司的政策和管理成長與發展信任責任工作自身認可成就赫茨伯格的雙因素論（1844個工作事件）（1753個工作事件）第27頁/共74頁28

傳統觀點滿意不滿意

赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意圖5-4赫茨伯格的雙因素理論激勵因素保健因素雙因素理論的特點赫茨伯格認為傳統的滿意——不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。第28頁/共74頁29對雙因素理論的評價赫茨伯格的“雙因素理論”提出后，受到許多非議（1）可信度：沒有證實滿意度與生產率之間的關系；（2）可靠性：人們往往把滿意的事歸為自己，把不滿意的事歸為環境；（3）普遍性：調查樣本的代表性。雙因素理論的貢獻對工作設計領域的貢獻；對內在激勵的貢獻。第29頁/共74頁30麥克利蘭的權力、合群和成就需要理論麥克利蘭認為，任何人都有三個方面的需要：權力需要：支配和控制別人的需要。合群需要：建立友好和親密人際關系的需要。 成就需要：追求卓越，實現目標，爭取成功的需要。

第30頁/共74頁31成就需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.渴望得到管理者明確的工作評價；2.喜歡進行有意義的、適度的冒險；3.以目標為中心進行工作；4.善于制定適當的、可操作的目標；5.善于解決具體問題，在工作中承擔具體的責任。1.為他們布置具有挑戰性，但通過努力可以完成的工作；2.及時準確地對他們的工作業績進行評價和反饋。第31頁/共74頁32權力需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.喜歡與他人進行比較2.渴望控制別人3.喜歡參加能夠獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；5.害怕失敗，并且不愿承認錯誤1.讓他們做完整的工作，避免讓他們做協調性的工作；2.盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制定；3.使他們有權控制它們自身的工作。第32頁/共74頁33合群需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1、喜歡與他人進行交流；2、渴望被別人喜歡；3、希望能加入一個小團體；4、喜歡參加大型的社會活動。1、讓他們在團隊中進行工作；2、盡量對他們的工作進行表揚與認可；3、讓他們做協調型的工作。第33頁/共74頁342。過程型激勵理論弗隆姆的期望理論目標設置理論亞當斯的公平理論挫折理論第34頁/共74頁35期望理論模型期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平的主觀概率。工具值（I）指達到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵的主觀概率。效價（V）指組織獎勵在當事者心目中的相對價值。

n

弗魯姆公式：M=EΣIiVi

i=1

個人努力個人績效組織獎勵個人目標期望值工具值效價EIV第35頁/共74頁36根據期望理論預測的激勵程度努力績效工作績效（期望值）（期望值）獎勵獎勵效價激勵程度低低低很低低低高低低高低低低高高低高低低低高低高中等高高低中等高高高很高第36頁/共74頁37期望理論的應用提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系。幫助員工建立可以達到的目標，對員工進行培訓，提高其工作技能。為員工提供必要的工作條件。提高關聯性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。第37頁/共74頁38管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列1.對員工所作工作的充分肯定和感激2.有興趣的工作3.豐厚的薪水4.工作安全（穩定）5.在組織內的提升和發展1.豐厚的薪水2.工作安全3.良好的工作環境4.在組織內的提升和發展5.對員工所作工作的充分肯定和感激第38頁/共74頁39目標設置理論目標設置的理論背景目標設置理論是由美國著名行為科學家洛克（E.Locke）于1968年首先提出的。洛克認為，目標設置是管理領域中最有效的激勵方法之一，員工的工作目標是工作行為最直接的推動力。第39頁/共74頁40目標設置的原則（1）目標應當是具體的。（2）目標應當是難度適中的。（3）目標應當被個人所接受。影響個人接受目標的因素有：領導人的威信、同事的影響、獎勵制度、競爭以及個人達到目標的信心。（4）必須有對達到目標的進程有及時客觀的反饋信息。（5）個人參與設置的目標比別人為他設置的目標更有效。第40頁/共74頁41分配公平感分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標準完全是主觀的，主要取決于當事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因而是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。亞當斯的公平理論第41頁/共74頁42

亞當斯的公平理論模型當事人A結果O投入I參照者B結果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負疚感）第42頁/共74頁43分配公平感的特點相對性不平是比較出來的，是社會比較的結果，且無絕對標準。主觀性完全因個人特點而異，甲認為不公平的事，乙可能認為是公平的。不對稱性人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內疚之心。擴散性人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。第43頁/共74頁44從實際上擴大自己所獲（OA）或增大對方貢獻（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費原材料或降低設備保養質量等。從心理上改變對這些變量的認識，如設想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。退出比較，辭職另謀高就。公平感的恢復第44頁/共74頁45貢獻律：貢獻律認為公平就是論功行賞，使獎酬與貢獻成比例，即多勞多得。其表達式是：

平均律不管貢獻大小或其他條件如何，大家一律獲得同等數量的分配。其表達式是：OA=OB

需要律需要律就是水需要得多，就分配得多些，而不考慮貢獻多少，也不是人人平等。其表達式是：

幾種不同的公平規范

OA

OB

IAIB

OA

OB

NANB第45頁/共74頁46獎酬的各個構成成分及其所依據的公平規范（1）工資。工資通常由基本工資、崗位工資技能工資、工齡工資及國家若干政策性津貼組成。其中，基礎工資依據的是需要律，崗位技能工資依據的是貢獻律。（2）獎勵。我國常采用的獎勵形式有獎金、傭金、計件等形式。獎勵依據的是貢獻律，具有明確的針對性和短期刺激性。（3）福利。福利是一種補充性報酬，往往不以貨幣形式直接支付，如帶薪休假、子女教育津貼、廉價住房、優惠購買本企業股票、各種保險等。福利有以下幾種形式：全員性福利，依據的是平均律。特種福利，依據的是貢獻律。特困補貼，依據的是需要律。第46頁/共74頁47如何保證企業分配的公平性（1）企業的獎酬制度要有明確一致的指導原則，并有統一的、可以說明的規范做依據。（2）獎酬制度要有民主性與透明性。（3）領導要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉移到機會均等上來。第47頁/共74頁48亞當斯的公平理論在企業管理中的應用加強體制改革，貫徹效益優先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。第48頁/共74頁49挫折理論挫折的含義當人們從事有目的的活動時遇到障礙，使目標不能實現、需要無法滿足時所產生的情緒體驗狀態。挫折產生的條件個體追求的目標是重要的個體認為目標是有可能達到的目標與現實之間存在難以克服的障礙第49頁/共74頁50挫折產生的原因客觀原因

環境因素：自然環境、物質環境、社會環境個人因素：容貌、身材健康等2。主觀原因①心理沖突②個人目標適宜性③個人能力④個人對環境的了解程度⑤個人對挫折的容人力第50頁/共74頁51受挫后的反應情緒和行為反應攻擊(直接攻擊、轉向攻擊）固執退化冷漠2。自我防衛反應合理化作用（酸葡萄反應、怨天尤人、事實需要、援引成例）替代作用（升華作用、補償作用）逃避作用（逃向另一現實、逃向幻想世界、逃向生理疾病）反向作用表同作用投射作用壓抑作用第51頁/共74頁523。綜合激勵模型羅賓斯的綜合激勵模型迪爾的綜合激勵模型第52頁/共74頁53

羅賓斯的綜合激勵模型目標引導行為個人努力個人績效組織獎賞個人目標高成就需要客觀的績效評估系統強化主導需要能力獎勵的標準公平性比較產出A

產出B

投入A

投入B機會第53頁/共74頁54迪爾綜合激勵模型人的總激勵水平(M總)應是內在性激勵(M內)與外在性激勵(M外)之和，即：M總=M內+M外。內在性激勵本身又可分為過程導向性、由任務本身所激發的激勵（M活），與結果導向性的、由完成任務時的成就感所激發的激勵（M成），即：M內=M活+M成對內在性激勵的分析 內在性激勵的數學表達式為：

M內=M活+M成=V活+EV成第54頁/共74頁55對外在性激勵的分析 外在性激勵中包含有一階結果的期望（E）、二階結果的期望（I）和獎酬效價（V）這三類變量，其表達式是：

M外=E

ΣIiVi

迪爾的綜合激勵模型表達式：

n M總=M內+M外=(V活+EV成)+E

ΣIiVi

i=1

n=V活+E（V成+

ΣIiVi

）

i=1

迪爾綜合激勵模型ni=1第55頁/共74頁56V活的提高，即增加活動本身的吸引力。

（1）避免工作的過分單調，使之有某些變化。 （2）提高任務的挑戰性，使之有一定的難度。 （3）工作活動中安排適當的與別人交往的機會，滿足員工的社交需要。 （4）把任務目標交待明確，減少不確定性。V成的提高，增加活動結果的吸引力。

（1）分配的任務應有一定的完整性，不要分割太細；（2）要交待清楚任務的意義。 （3）及時提供活動結果的反饋。 迪爾綜合激勵模型的應用第56頁/共74頁57E的提高，增加員工對自己付出努力后能達到的績效水準的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導和支持。 （3）對員工進行培訓，以提高其能力。 （4）建立科學、公平、合理的績效考評體系。 Ii

的提高，使員工完成任務后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。 （1）首先建立公正的獎酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對所有下屬一視同仁。迪爾綜合激勵模型的應用第57頁/共74頁58五、激勵理論的應用需要激勵目標管理工作設計組織行為矯正第58頁/共74頁591。需要激勵員工總的需要不正當的需要通過批評教育使其主動取消正當的需要不合理的需要通過說服教育使其主動放棄合理的需要當前不能滿足的需要講明原因，并努力創造條件當前能滿足的需要自己可以滿足的需要組織予以支持必須依靠公司滿足的需要具體落實，盡快予以滿足第59頁/共74頁602。目標管理目標管理的概念目標管理是以系統的方法集合許多關鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標及圍繞總目標的部門目標和個人目標，并有意識地引導人們通過協調和支持來有效地完成組織和個人目標的管理系統。目標管理的實質建立相互支持和明確責任的目標網絡強調人的因素，鼓勵員工參與管理目標管理強調效益第一第60頁/共74頁61制定總體目標和行動計劃為推行目標管理做準備制定個人目標和行動計劃定期評估、取得進程的反饋和做出調整對結果作最后評估（1）（2）（3）（4）（5）目標管理的過程：第61頁/共74頁62目標管理的過程（1）制定總體目標。總體目標采取自上而下的方法，由組織上層領導者集體制定。其程序是：首先，確定組織所要達到的總體目標，可以是銷售額、市場占有率、產量指標或服務質量等；其次，確定績效測量的方法；（2）為推進目標管理制度作組織準備。確定總體目標后，組織主要領導者及主管人員要對下級作宣傳、解釋和說服工作，同時對組織機構和人員配備作適當調整。第62頁/共74頁63目標管理的過程（3）制定個人目標。制定個人目標往往采取自下而上合自上而下相結合的形式。個人目標必須與總體目標相一致，而且與上下左右部門的目標相協調。個人目標要有相應的行動計劃，遵循目標設置理論提出的基本原則：目標應當具體、有一定難度、被個體所接受。（4）結果的評定

結果的評定包括周期性評定和最終評定（一般以一年為期）。周期性評定的目的是為了對目標進行及時調整，通過年終評定，根據達到的結果對目標管理實施的情況做出總體性診斷和評定，然后在重新開始實行下一階段的目標管理制度。第63頁/共74頁64目標管理應注意的問題目標具體性參與決策明確的時間規定充分的授權績效反饋實現目標后獎酬措施要與個體需要相結合第64頁/共74頁65對目標管理的評價優點

1。目標管理可以提高員工士氣2。目標管理有助于改進管理和澄清組織3。目標管理有助于形成有效控制缺點1。高層管理者錯誤理解目標管理2。設置目標的困難3。過于追求短期目標，忽略了長期目標。第65頁/共74頁66工作特征模型工作特征模型研究什么樣的工作能激發員工的工作動機，提高其工作滿意感。它包括核心工作特征、關鍵心理狀態和個人工作結果三個組成部分。第66頁/共74頁67核心工作特征（1）技能的多樣化。指完成工作的過程中需要