流程再造管理講義第1講流程再造——管理的第三次革命【本講重點】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進。——安達信公司宣言流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景1．概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義

◆通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

【案例1】假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。

【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。

2．流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。◆來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。◆來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。

3.目的◆提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。◆提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則

◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。◆以價值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。

【自檢】關(guān)于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是□ 否□

（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。

（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進行改造嗎？

【本講小結(jié)】流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講流程再造的前提和條件

【本講重點】流程再造的組織條件管理團隊的建設(shè)員工激勵機制的重建組織發(fā)展的階段性危機

較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）

流程再造的組織條件

組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。

【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2－1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖

【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為正確的選項后“□”內(nèi)劃“√”。組織結(jié)構(gòu)是否正確

（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□

（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□

（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□

（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□

關(guān)注焦點

職能式管理關(guān)注的是：

流程式管理關(guān)注的是：

業(yè)務(wù)機制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□

流程式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□

管理團隊的建設(shè)

堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。

員工激勵機制的重建

◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。◆創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機會。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。◆建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)和評選星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

組織發(fā)展的階段性危機

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。

表2－1組織發(fā)展的階段性危機表第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機。第二階段——自主權(quán)的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機。第三階段——控制權(quán)的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。第四階段——官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。第五階段——其他危機◆競爭對手給你帶來的危機。◆市場規(guī)則變化帶來的危機。

1．建立危機感◆意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責(zé)任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。◆如何建立危機感■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。■做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。

2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。

3．企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。◆企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價值觀有著共同的認識。◆魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。◆樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。◆建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。◆建立一個良好的工作氛圍。◆制定員工的行為規(guī)范。

【自檢】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。

判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團體，注重以人為本的觀念。□是 □否現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工作熱情。□是 □否員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策，有較強責(zé)任感。□是 □否組織發(fā)展到哪個階段的危機？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機□自主權(quán)的危機□控制權(quán)的危機□官氣的危機□其它危機企業(yè)員工能夠切實感受到危機感，產(chǎn)生較強責(zé)任感。□是 □否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否

【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設(shè)，對于員工的激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講流程圖的繪制方法

【本講重點】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖

生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它。——菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）

流程圖的有關(guān)問題

1．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖

表3－1矩陣式流程圖

總裁運營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理1

2

3

4

5

6

7

8

9

橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。縱坐標(biāo)是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。

2．流程圖的層次◆第一個層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。◆第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。◆第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。

3．流程圖的編號◆公司代號——×（表示第×個層次）——×××（表示第×個層次的第×××張圖）。◆編號為管理信息化提供依據(jù)。◆在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。◆節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。◆流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。◆標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。◆注明流程的主管部門。

4．圖示方法◆流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。■第二種圖形矩形，表示任務(wù)。■第三種圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。◆進口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。

5．管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。◆第一欄是任務(wù)名稱。◆第二欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標(biāo)準(zhǔn)。◆第三欄是任務(wù)程序和重點，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點號。

6．繪制流程圖的步驟◆第一步描述公司原來的管理流程。◆第二步重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。

7．繪制流程圖的原則◆完整性。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。◆簡明性。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。◆便于計算機操作。重點是流程圖、節(jié)點的編號和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。

繪制流程圖

【案例】圖3－1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖

第一階段市場開發(fā)

1．節(jié)點Ａ2，市場開發(fā)◆營銷部進行市場調(diào)查、公關(guān)活動及客戶開發(fā)。◆營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。◆將定單報送生產(chǎn)技術(shù)部和財務(wù)部評審。

2．節(jié)點Ｂ3、Ｇ3，合同評審◆生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計劃安排評審營銷部報送的定單。◆財務(wù)部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。◆將評審?fù)ㄟ^的定單通知營銷部。

3．節(jié)點Ａ4，簽訂合同◆營銷部與客戶簽訂合同。◆根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達承接任務(wù)單。

第二階段安排生產(chǎn)

1．節(jié)點Ｂ5，安排生產(chǎn)計劃◆生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。

2．節(jié)點Ｅ5，車間生產(chǎn)◆按任務(wù)單向各班組下達生產(chǎn)任務(wù)。◆各班組安排生產(chǎn)計劃。

3．節(jié)點Ｅ6，印刷或后加工◆按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。◆持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。◆質(zhì)檢員進行生產(chǎn)過程中的檢驗。

4．節(jié)點Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應(yīng)部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。

5．節(jié)點Ｄ6，生產(chǎn)過程中的檢驗◆質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗，隨時把好質(zhì)量關(guān)。◆進行各次檢驗的原始記錄。

6．節(jié)點Ｄ7，完工檢驗◆質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗工作。◆將成品運送成品庫。◆需要補印和返工的產(chǎn)品，由車間下達補印單。

7．節(jié)點Ｃ7，成品入庫◆將成品入庫。◆根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細記錄。

第三階段交貨

1．節(jié)點Ｂ7，送貨◆生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時間安排送貨。◆將客戶收貨的簽收單送交營銷部。

2．節(jié)點Ａ7，結(jié)款◆客戶驗收貨物。◆與客戶結(jié)款。

3．節(jié)點Ｇ8，收款◆財務(wù)部及時向客戶回收貨款。◆財務(wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。

反饋與修改◆流程圖繪制完畢，首先需要試用。◆試用過程中要注意收集反饋信息，重點是檢查存在的問題。◆通過反饋的信息改進流程圖。◆收集反饋信息與修改流程的過程。◆確定最終流程。

【自檢】重新觀察圖3－1，按照文中提示的三階段進行分析，確定每個節(jié)點的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）根據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點的描述，畫出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖。

（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。

【本講小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及時修改和調(diào)整流程。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講現(xiàn)有流程的診斷

【本講重點】關(guān)鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程

不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。——格羅弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）

關(guān)鍵流程及增值活動

選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程。◆績效的低下性——流程運行效率很低，直接影響其它流程正常運行。◆位置的重要性——某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序。◆落實的可行性——流程改進之后，應(yīng)該較容易落實，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個原則的流程叫做關(guān)鍵流程。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣

1．效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖4－1績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示績效，縱坐標(biāo)表示重要度。◆第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。◆第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。◆第三象限重要度低，績效也低，可以不管。◆第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。

2．程對顧客的重要性矩陣圖4－2流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實施再造的成本。◆第四象限對顧客非常重要，實施成本也很低，應(yīng)該先做。◆第二象限雖然對顧客很重要，但是實施再造成本很高，可以暫時不實施。上述兩個矩陣是一種思維方式。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進行比較。兩種方法都可以通過打點來確定。

3．值與非增值活動據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少。現(xiàn)有流程的診斷過程

圖4－3現(xiàn)有流程診斷過程◆識別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。◆確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點，流程圖是由很多節(jié)點組成的，分析哪個節(jié)點需要改造。◆盡可能量化現(xiàn)有的流程。◆與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。

【案例】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個環(huán)節(jié)：◆第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。◆第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。◆第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對時間和質(zhì)量要求更高。

【案例】某服裝公司的業(yè)務(wù)流程是：這個流程的關(guān)鍵點需要通過市場銷售情況來進行分析。流程中有很多工序，應(yīng)該說都可能成為關(guān)鍵點。主要分析市場的選擇性。如果該廠在未進行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點，對流程進行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點，就不能先裁剪。

【自檢】根據(jù)你所在企業(yè)的實際情況填寫下表：可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進與改進方法耗時過長的流程

與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源

與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程

為了應(yīng)對未來的不確定因素而過多的備份

過多的監(jiān)控帶來過高的管理費用

企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動

【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點。通過績效高低、重要程度和可行性等原則來判別關(guān)鍵流程；通過市場銷售情況和其它一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講流程再造與管理信息化

【本講重點】管理流程與管理信息化流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運用ERP在中國

我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。——加里·哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）

管理流程與管理信息化

管理工作的各個信息孤島需要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)管理信息化。管理信息化就是管理工作的電子計算機化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人與人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生了根本性的變化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程運行效率，降低了成本。

流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)

軟件公司往往只懂計算機編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會顧及流程運行效率。有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。因此，實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約，又互相提高，如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會高；反之，管理信息化程度高，又能促進流程的改造，使流程效率提高，降低成本。

管理信息化系統(tǒng)的運用

近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＰ）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（ＥＳＳ）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分處理過程，幫助精簡業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時間，提高了流程的動作效率和效果。

管理為什么要實現(xiàn)信息化◆企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。◆市場競爭的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。◆管理信息化對企業(yè)是一個生死攸關(guān)的問題加入世貿(mào)組織以后，企業(yè)在世界的各個角落都有貿(mào)易伙伴、原材料的供應(yīng)商或客戶。這就要求我們能夠在外界環(huán)境不斷變動的情況下，最迅速快捷的提供大量的信息，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)，因此管理信息化是非常重要的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在這些方面更新觀念，有改革意識，有管理變革的決心。

問題和狀況

1．傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題◆任務(wù)吃不了——能力吃不飽◆生產(chǎn)不均衡——物流不通暢◆加班又突擊——質(zhì)量不穩(wěn)定◆短缺不配套——交貨不按期◆生產(chǎn)周期長——生產(chǎn)效率低◆庫存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失控制——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆管理不規(guī)范——責(zé)任難分清◆市場摸不準(zhǔn)——決策少依據(jù)◆環(huán)境變化快——應(yīng)付急又疲

2．目前我們企業(yè)的狀況◆憑證滿天飛——報表一大堆◆一家一個數(shù)——責(zé)任相推諉◆決策無依據(jù)——老總難指揮

3．單項業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個一個的單項業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。每一個專門的單項單位、部門，即使它的運營效率提高了，也不等于企業(yè)整體效率提高。比如原材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營銷能力不強，仍然賣不出去。所以我們需要把各個信息結(jié)合起來，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。

MRP／ERP信息集成范圍與解決的問題

1．進銷存問題企業(yè)發(fā)愁的一件事情是掌握庫存，尤其是原材料的庫存量。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量多就會導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產(chǎn)部門就要掌握各種原材料的庫存量，材料部門要掌握生產(chǎn)進度和銷售等情況。現(xiàn)在市面上有一種進銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調(diào)整庫存，還有一種軟件叫做“管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。2．庫存量與資金問題◆MRP軟件即物料需求計劃軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金決定庫存。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會因為庫存增大造成資金短缺。◆在MRP的基礎(chǔ)上開發(fā)的軟件MRPⅡ。即制造資源計劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。◆20世紀(jì)90年代中期，出現(xiàn)了ERP，即企業(yè)資源計劃。范圍比原來的MRP和MRPⅡ更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)所有的資源進行統(tǒng)一優(yōu)化。建立新工廠時特別適用，比如車間如何設(shè)計，各種管線、各種機床、流水線如何布置，包括如何控制原材料庫存，如何控制資金。

MRP、MRPⅡ和ERP的擴展關(guān)系圖6－1MRP、MRPⅡ和ERP的擴展關(guān)系示意圖

ERP在中國

ERP概述ERP英文拼寫為ＥｎｔERPｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，中文譯作“企業(yè)資源計劃”，是美國著名ＩＴ分析公司加特納公司在20世紀(jì)90年代初提出的一種基于供應(yīng)鏈的管理思想，是企業(yè)最佳實踐和先進信息技術(shù)的新型管理工具。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ恕⒇敗⑽铩⑿畔⒌荣Y源進行有效管理與調(diào)控，實現(xiàn)資源運作效率的提高。ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三方面：◆ERP具有整合性、系統(tǒng)性、靈活性、實時控制性等顯著特點。◆ERP的實質(zhì)是企業(yè)管理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。

中國企業(yè)實施ERP不成功的原因

1．企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低企業(yè)管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對外部信息特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認識上還有一定差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。

2．員工素質(zhì)整體水平比較低文化素質(zhì)水平低。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學(xué)歷以上的員工可能只占60%，大專以上的大概只有40%，相當(dāng)一部分員工還只是小學(xué)、初中水平。但是ERP很多環(huán)節(jié)是計算機管理，如果連最基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒法實施管理信息化。

3．缺乏ERP實施風(fēng)險的預(yù)測如果一家企業(yè)預(yù)測風(fēng)險、抵御風(fēng)險、化解風(fēng)險的能力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實施中過早地夭折，并會對企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想和經(jīng)營活動造成破壞。ERP實施過程中，風(fēng)險因素有：投資大實施周期長牽涉面廣系統(tǒng)復(fù)雜與實施結(jié)果的不確定性

4．自身的管理問題管理問題是個歷史問題，也是個熱門話題。一些企業(yè)無論在計劃經(jīng)濟時期或是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過渡時期，管理總是跟不上市場的發(fā)展。重數(shù)字輕市場，重效益輕管理，重數(shù)量輕質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不明確；管理中還存在很大的不規(guī)范性和主觀隨意性；管理的層次、對象和水平較低。

5．對ERP認識不夠深刻企業(yè)對自身和ERP系統(tǒng)的深入了解和正確認識，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。認識不客觀、不科學(xué)、不準(zhǔn)確、不到位，就會在ERP的實施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無法保證。

ERP系統(tǒng)應(yīng)該如何實施1．做好前期咨詢與調(diào)研工作咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理中的