...v.創新鼓勵機制夯實主營業務探索多元開展為建立具有捷龍特色的第三方現代化物流公司而奮斗

2013年1月8日

**捷龍物流股份公司在公司董事會的領導下，在各個股東單位的鼎力扶持及默默支持下，走過風風雨雨的十三年，在2012年迎來了新一輪的大開展。我非常榮幸成為公司扭虧為盈并逐步向現代化物流公司轉型的見證人和親歷者。今天，本人受公司董事會的委托，向各位股東匯報捷龍公司2012年經營工作情況及2013年經營方案，請各位董事、監事及各位領導審議、批評指正。一、2012年的主要工作2012年是捷龍公司工程興司的關鍵的一年，在總公司“集中優質資產大力做大做強物流主業〞的開展方針指導下，捷龍公司認清自身優勢，揚長避短，奮起直追，始終堅持把“解放思想、做強做大〞為全年的工作方針；始終堅持把“開展訂單、打造團隊〞作為業務開展的根底；始終堅持把“創新體制、實現雙贏〞作為工程管理工作的根本原那么；始終堅持把“狠抓清收、開源節流〞作為日常經營管理的重心；在全司干部職工的共同努力下2012年全年累計實現各項收入3078萬元，實現利潤126萬元，取得了一定成績?！惨弧?、2012年主要經營指標完成情況：2012年公司實現各項收入3078萬元，其中物流收入2886萬元，其他收入192萬元，本年實現利潤126萬元。截止本年末，公司總資產3314萬元，凈資產1371萬元，未彌補虧損2038萬元。應收賬款余額791萬元；固定資產凈值1338萬元；應付總公司借款1088萬元、應付運管局借款340萬元。

〔二〕主要工作措施：

1、以工程為根底，探求多贏模式。2012年公司將物流訂單工程的開發作為公司業務開展的重心，把“做優老工程、開發新工程〞作為業務開展目標，為此成立市場開發部，要求我們的業務員“走出去，請進來〞，目前已達成意向的新訂單3筆；成立工程營運部，主要負責各工程的日常管理和考核工作。在工程數量上：現有晨鳴、長飛、海波等物流訂單工程9個；在工程質量上：各個物流工程本年實現收入1929萬元，利潤72萬元。在工程引進的方式上：在總公司“創新體制、激活機制〞開展原那么的指導下，我公司采取了靈活的操作模式，力**現雙贏，例如采用加盟方式經營的工程4個，實現年收入845萬元。這些工程的成功運作，為實現主營收入成倍增長、提升公司在物流行業知名度和競爭力打下良好的根底。2、實事求是，對各工程進展分類管理，打造優秀的工程管理團隊。

工程引進后，為了管理好工程、培養一批工程操作團隊，讓工程為公司創效，我們將每個工程部作為一個核算單位，針對各個工程部規模、特點進展分類并分別制定與工程經理收入掛鉤考核的績效指標〔收入、利潤和入庫率〕，與工程經理簽訂經營責任書，并嚴格按月考核兌現。對特殊的工程，我們“區別〞考核，采用不同的定薪考核方式。例如我公司對晨鳴工程率先實行“工程年薪制〞，從薪酬上給予工程操作人員最大鼓勵，充分調發動工積極性，晨鳴工程實現年收入992萬元，利潤24萬元；針對長飛工程虧損現象，捷龍班子成員及時召開班子會議，對該工程本著實事求是的原那么充分分析后，進展瘦身、減虧，實行“工程定薪制〞，最大限度地減少虧損。

3、注重本錢管理，強化清收工作，確保效益和效率最大化。工程引得進、管得好是我們追求的目標，本錢控制也是確保工程到達預期效果的重要一環，公司在與各個工程經理簽訂經營責任書前，有合同評估小組對每個工程的保本點、毛利率進展分析、找出本錢控制的關鍵因素，讓工程經理學會讀懂財務報表，讓他們在工程的日常操作中做到心中有數。隨著捷龍公司對外狠抓訂單，對內加強根底建立工作，不可防止的將遇到資金短缺的問題。我們從以往的經歷教訓中清楚的看到，開拓訂單需要資金，操作訂單更需要資金，沒有資金鏈的保證，再好的經營目標和美好的愿望都無法實現。由于公司經營一直處于虧損狀態，流動資金的缺乏亦然成為常態，捷龍公司重組后，流動資金根本來自于汽運總公司的借入，重組八年間，捷龍公司累計向總公司借流動資金1088萬元，為公司扭虧提供了有力的資金保障；同時，我們堅持“創收和清收必須兩手抓〞、“清收工作必須作為日常工作的重中之重〞的經營策略。從提高業務員清收意識入手，將入庫率和業務員考核嚴格掛鉤。另外，捷龍公司專門成立“清收辦〞，由公司領導組成清收專班，每周辦公會議上把“清收〞作為“老生常談〞的話題，把清收工作作為常年日常工作重點常抓不懈使之常態化，不留死角，不留呆賬死帳，本年各工程累計入庫率為86

%。4、開源節流，盤活場地資源，尋求新的經濟增長點；為了讓捷龍公司實現多元化開展，總公司可以說是不遺余力。為了拓展物流倉儲面積，總公司投資1500萬元興建了4928㎡高臺物流倉庫和600㎡簡易倉庫，將倉儲面積由原來的1800平方米擴建為6728平方米，每年增加倉儲收入188萬元；為了盤活場地資源，新建小型物流市場，新增新增物流門面22間，吸引了**、**、、**、**、**、烏魯木齊、**等多條專線入駐，2012年創物業收入173萬元、停車收入19萬元。為了讓已經停頓運營多年的沃爾沃車適應公司業務開展的需求，捷龍公司投資43萬打造上下板掛車四臺，對公司沃爾沃車頭逐步修復啟動，現在這些都是捷龍公司耐以生存和開展的優質資產。5、預防為主，落實措施，平安工作不放松。俗話說“平安無小事〞，平安工作事關人民群眾生命財產，事關企業生死存亡。捷龍公司經過多年開展，已成為集運輸、倉儲、市場于一體的綜合性物流公司，場內現有租戶及商戶十余家，場地小、流動人口大，平安形勢不容無視。為此，捷龍公司成立“平安與保衛〞專班，按照總公司對平安工作的要求，以“四個不得〞〔即不得發生行車傷亡、不得發生火災火警、不得發生惡性治安事故、不得發生工傷事故〕為平安目標，預防為主，狠抓細節，成立相應緊急預案專班，排查隱患，并不定期對職工和商戶進展平安教育與培訓，讓平安警鐘長鳴。2012年公司組織場內平安綜合大檢查8次，平安用電例行檢查12次，本年度未發生重大平安事故。在平安工作中，作為物流企業，行車平安是平安工作的又一重要工作。由于車輛老化，延用車輛數量多，行車平安是捷龍公司整體平安工作中的一個重要隱患，針對這一現象，安技部作為捷龍公司車輛主要管理部門，2012年先后召開平安例會12次，車輛平安大檢查12次，并制定平安行車制度、行車前例行檢查等制度，本著“平安第一，預防為主〞的原那么，最大限度節制事故的發生。2012年，捷龍公司全年無行車重大事故，車輛年審通過率為100%。

6、完善管理構造，創立企業文化；總公司控股捷龍的這些年，也是從傳統運輸向現代物流企業轉型、從單一運輸模式向第三方物流模式轉型的探索期，沒有現成的經歷可供復制，期間為了盡快提升物流收入、彌補前期虧損，在短時間內投入大量資金在全國主要城市布設物流網點，由于管理和物流人才未能同步跟上而成為開展中的短板，因此，未能取得應有的效果。

在這種情況下，總公司沒有放棄努力，而是認真分析調研了捷龍公司的現狀和虧損的原因，及時調整思路，斷臂求生，關停了管理難度大、難以控制營運本錢的專線運輸，將公司開展定位于向中高段企業提供第三方專業物流效勞，業務開展的重心放在為大型訂單的開發上。面對捷龍公司目前現狀，2012年新領導班子成立以來，實事求是，從調心態、轉觀念入手，在職工中樹立“捷龍開展靠大家、開展成果大家享〞的開展理念，在總公司的支持下，公司逐步完善、健全了黨委班子、經營班子和工會組織，結合實際，重塑了“踏實做人、用心做事、**創新、爭做一流〞的企業精神，并提出“馬上就辦〞的工作作風，切實創先爭優與經營工作相結合、把經營工作與黨建工作相結合、把經營工作與平安工作相結合、把黨建工作和提高全體職工素質相結合、把工會工作與關心、支持職工、解決職工實際困難相結合。2012年公司提出“建立學習型企業〞的工作思路，每周四定為全體職工學習日，征訂書籍、報刊30余本，共召開學習大會30余次，累計600余人次參加。主要學習內容為?優秀員工必修的25堂團隊課?、?敢想、能所、會辦事?、?禮儀學?、?溝通學?、?物流管理學?、平安知識、消防知識、交通法規、時事政治等。同時開展豐富多彩的黨員及群眾性活動7次〔“亮身份、亮職責、亮承諾〞活動、重溫入黨誓言活動、“捷龍開展我開展，我為捷龍作奉獻〞活動、“大戰九十天、誓奪四十萬〞活動、“雙升比賽〞活動等〕。7、治理慵懶，定崗定薪定責，制定全員績效薪酬體系；捷龍公司由于多年處于虧損狀態，做好做壞一個樣，干部職工充滿消極心態，在公司效益有所提高的同時，捷龍公司領導班子狠抓員工工作態度，下大力氣治理慵懶現象。本著“標準管理、制度管理〞的原那么，在公司內全面實行“崗位績效〞的工資考核方案，進一步明確了各部門、各崗位的工作職責，考核內容和考核標準，每月由各部門負責人及審計部門對每位職工工作進展考核，對在本崗位工作業績突出的公開予以獎勵。每個部門配備一名內勤人員，做好詳實內勤工作記錄，做到有據可查，有實可依。近一年來職工收入人均同比增長49.74%，工作積極性也得到空前高漲。二、2013年工作方案

〔一〕、主要開展目標：2013年完成收入6000萬元；利潤總額：200萬元；新增工程：5至10個；專線：以物流訂單為依托，恢復**至**專線；

〔二〕2013年主要工作措施：1、堅持創新理念，積極引進優質物流工程，夯實主業規模。作為一個物流企業，其生存和開展必須依靠優質物流工程，只有這樣才能保證企業具有較強的生命力和可持續開展力。明年，我們在做好做精現有工程的根底上，把工作重心放在大工程、大訂單引進上，放在培養一批市場開發隊伍的建立上。我們將利用自身品牌優勢，對**各制造單位和在建工地進展調研走訪，導入市場機制和鼓勵機制，倡導采用靈活多樣的合作開發形式，鼓勵全司職工參與到業務開展中來，多元化整合社會資源，做好客戶維護，力爭主業再上臺階。2、完善管理機構，加強對各工程部的風險評估與監管。成立物流生產運營中心，下設四部一會一室，即市場開發部、工程營運部、統計客服部、安技部、工程評估委員會、調度室。在引進工程之前由工程評估委員會對該工程進展綜合性評估，最大限度降低操作風險，最大限度提高工程盈利水平，建立工程風險預警制度，所有工程統一歸入運營中心管理，工程操作嚴格按照公司業務流程執行。同時，本著“客戶就是上帝〞的原那么，統計客服部設立投訴專線，直接對運營中心負責，處理客戶投訴與意見反應，提高客戶滿意度。結合運營中心管理職能，運營中心制定了一套具有捷龍特色的物流生產流程，該流程涵蓋物流生產當中的各個環節，各流程之間環環相扣，互相制約，相輔相成。同時，由中心牽頭，逐步打造捷龍信息化平臺雛形，導入現代化電子商務機制，為今后幾年捷龍公司向現代化第三方物流開展打下堅實的根底。3、筑巢引鳳，積極培養物流人才企業開展更多依靠人才推動，持續開展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。現階段捷龍公司存在著諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優秀人才留不住〞等一系列問題。業務要開展，就必須建立好一支具有高度事業心、責任感、感恩意識和團隊精神,懂技術、會管理、能不斷創新的一流人才隊伍。2013年捷龍公司人才隊伍的建立工作將圍繞兩點開展工作：首先，筑巢引鳳，搭建開放的合作平臺，按照市場規律，吸引一批有能力、有業務、有關系的社會人員加盟捷龍公司，合作方式不限，爭取在2013年吸引有實力、有信用的加盟商3-5名；其次，建立科學的人才使用機制，加強內部員工職業技能培訓，提高公司各級干部職工職業素質，特別是裝車員、發貨員、單證客服人員要立足于自身培養，力求培養出大批的應用型人才，并給予鍛煉時機往更高層次沖擊。4、拓寬融資渠道，強化清收管理，保證公司資金鏈的正常運作。工程引進需要資金，工程運作更需要資金。目前公司融資的主要方式為：向銀行融資、向總公司借支、向職工集資、向分包商融資等。未來一段時間內，資金依舊將是公司開展的一大瓶頸。為此，我們一方面將積極尋求融資渠道，另一方面，加大清收工作管理力度，堅持“加強領導，明確責任，考核掛鉤〞的原那么，確保清收工作的順利開展。同時，希望公司董事會及各股東單位在資金上能夠給予大力支持。5、加強企業文化建立，穩固根底建立成果。2013年我們仍將公司定位于根底建立年，著重加強公司企業文化建立，穩固12年根底建立成果，繼續探索具有捷龍特色的“制度管理〞道路。努力創立學習型企業，培養知識型職工，繼續將公司企業文化及各項規章制度貫穿在職工日常工作、生活當中。通過辦培訓班、建閱覽室、聽相關講座等手段，全面提升干部職工的綜合素質，以適應企業開展的需要。6、盤活存量，尋求新的經濟增長點，實現多元化開展。捷龍公司現有倉儲面積7200平方米，現租金遠遠低于市場價格，國有資產沒有得到效益最大化。2013年如果捷龍公司收回原集配中心倉庫，將按照市場價格對外出租，一方面可以增加倉租等固定收入，另一方面可以吸引專線進駐我公司，為今后的甩掛運輸和專線運輸打下根底。為尋求新的經