【Applicabletolecturetrainingworkreport】薪酬設(shè)計(jì)及薪酬模式薪酬設(shè)計(jì)及薪酬模式簡介薪酬模型戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標(biāo)一致性競爭力貢獻(xiàn)者管理工作分析、崗位評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)市場界定、政策線水平年功、績效、導(dǎo)向方案規(guī)劃、預(yù)算、溝通評(píng)價(jià)效率公平合法兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則兩個(gè)結(jié)合注重前瞻性與可行性結(jié)合成長性與平衡性結(jié)合三個(gè)步驟推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架逐步合理地拉大差距，向貢獻(xiàn)傾斜實(shí)現(xiàn)員工收入多元化四項(xiàng)原則薪酬分配與業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤分配向做出貢獻(xiàn)的“高知識(shí)、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限)

短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合薪酬分配制度的主體方案薪酬分配制度設(shè)計(jì)將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個(gè)系統(tǒng)組成。薪酬制度主體方案一二三四五六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個(gè)系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項(xiàng)重大政策出臺(tái),都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài)薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)薪酬仲裁委員會(huì)二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)薪酬考核分會(huì)專家評(píng)審分會(huì)薪酬仲裁分會(huì)公司薪酬管理委員會(huì)職能組成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系公司薪酬管理委員會(huì)是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)和公司二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)的工作。公司設(shè)立的薪酬管理委員會(huì)，由公司高級(jí)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由公會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。各二級(jí)單位的三個(gè)委員會(huì)分會(huì)在接受本單位薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也接受公司三個(gè)委員會(huì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（二）薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（一）企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)一切生產(chǎn)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)或最終追求。本處所稱指標(biāo)系統(tǒng)事以年度為單位的目標(biāo)第一層含義企業(yè)的年度目標(biāo)，含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷售收入

第二層含義根據(jù)公司目標(biāo)分解的二級(jí)單位目標(biāo)，一是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)(如完成的利潤、降低成本值、銷售額、銷售量、產(chǎn)量等)，二是管理指標(biāo)

(如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)等).第三層含義二級(jí)單位年度經(jīng)營目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級(jí)單位，變成了月份執(zhí)行計(jì)劃。

第四層含義三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。指標(biāo)系統(tǒng)的含義每個(gè)目標(biāo)分解的過程，就是布置落實(shí)具體工作項(xiàng)目的過程，其目的有四點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)有了可靠的保證確定了考核基準(zhǔn)各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任增強(qiáng)每個(gè)崗位員工的責(zé)任薪酬制度主體方案---指標(biāo)系統(tǒng)（二）指標(biāo)系統(tǒng)公司年度目標(biāo)中層干部工作目標(biāo)（簽訂目標(biāo)責(zé)任書）個(gè)人崗位指標(biāo)(計(jì)劃)(作為兌現(xiàn)工資考核內(nèi)容)個(gè)人指標(biāo)（作為考核依據(jù)）二級(jí)單位目標(biāo)(年)(含經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo))三級(jí)單位計(jì)劃(月)制定指標(biāo)系統(tǒng)的原則：根據(jù)公司總目標(biāo)層層分解，不可脫離與偏離目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能量化目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間規(guī)定，有進(jìn)度要求目標(biāo)經(jīng)上級(jí)組織認(rèn)可，并向下級(jí)公示薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（一）新的薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)員工確定合理的外在報(bào)酬水平（工資），還要給員工一個(gè)完整的公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關(guān)系：上級(jí)目標(biāo)崗位計(jì)劃崗位實(shí)施直屬上級(jí)考核隔級(jí)確認(rèn)報(bào)酬考核信息溝通薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（二）考核系統(tǒng)單位考核個(gè)人考核考核結(jié)果運(yùn)用分?jǐn)?shù)利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級(jí)管理人員考核“PSC”考核方法銷售數(shù)量與費(fèi)用考核方法項(xiàng)目考核方法計(jì)時(shí)計(jì)件考核方法按簽訂目標(biāo)責(zé)任書年終評(píng)價(jià)方法管理目標(biāo)考核(業(yè)績考核細(xì)則)經(jīng)營指標(biāo)考核(經(jīng)營目標(biāo))薪酬制度主體方案---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一）研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎(jiǎng)金的比例，各類福利津貼、各類保險(xiǎn)與考核工資的比例等確定企業(yè)的工資制度，各項(xiàng)收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的意義結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的薪酬制度主體方案---結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）結(jié)構(gòu)系統(tǒng)收入的多元化獎(jiǎng)金工資期股期權(quán)各類商業(yè)保險(xiǎn)特殊住房津貼即時(shí)獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)年終將考核工資固定工資各類津貼各類補(bǔ)貼人才津貼學(xué)位津貼高職津貼薪酬制度主體方案---支付系統(tǒng)

支付系統(tǒng)人事部下達(dá)工資計(jì)劃二級(jí)單位工資計(jì)劃確定員工考核工資對(duì)二級(jí)單位考核結(jié)果的運(yùn)用對(duì)三級(jí)單位考核結(jié)果的運(yùn)用逐級(jí)考核、隔級(jí)確認(rèn)、雙向溝通工資節(jié)余根據(jù)有關(guān)規(guī)定自主使用（節(jié)余的是工資計(jì)劃而不是現(xiàn)金）人事部門審核匯總員工工資項(xiàng)目，報(bào)盤銀行，資料歸檔（領(lǐng)導(dǎo)干部考核工資由總經(jīng)理審定，授權(quán)人事部報(bào)盤銀行）（人事部人員的工資由財(cái)務(wù)部審核；報(bào)盤銀行）銀行付薪發(fā)放密封工資薪酬制度主體方案---仲裁系統(tǒng)由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時(shí)反饋信息。薪酬是由人確定的，由于上級(jí)考核人員幾隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運(yùn)用政策的尺度不同，難免有不公平的可能因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼谋锥嘶顖?zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象因?yàn)樾匠旮鳝h(huán)節(jié)過程中信息失真，也會(huì)引發(fā)不合理現(xiàn)象為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計(jì)完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。主要理由附:薪酬模式介紹業(yè)績股票：激勵(lì)與業(yè)績掛鉤

通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票，或提取一定的激勵(lì)基金為其購買公司股票。很多公司以凈資產(chǎn)收益率（returnonequityROE)作為考核指標(biāo)。案例1：佛山照明2001年，該公司股東大會(huì)通過決議，對(duì)公司中高層管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，如果ROE達(dá)到6％，激勵(lì)對(duì)象可提取稅后利潤總值的5％，超過6％的部分越大，計(jì)提的比例越高。案例2：廣東福地2003年，公司披露了激勵(lì)方案，包括董事、監(jiān)事及高管人員在內(nèi)的激勵(lì)對(duì)象，從提取法定公積金和公益金后的稅后利潤里提取1.5%，其中，董事和高管人員提取70％，監(jiān)事提取30％，80％須用來購買本公司的股票。案例3：天藥股份2001年，天藥股份通過了針對(duì)高管人員和技術(shù)骨干的激勵(lì)方案。

獎(jiǎng)勵(lì)（處罰）金＝當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤（I）×綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（R）×調(diào)整系數(shù)（S）

R=0.5R1+0.2R2+0.3R3

R1=該年利潤增長率＝（該年實(shí)現(xiàn)利潤/去年實(shí)行利潤）×100％－1

R2=該年銷售收入增長率＝（該年銷售收入/去年銷售收入）×100％－1

R3=該年凈資產(chǎn)收益率＝該年凈利潤/該年末凈資產(chǎn)×100％

獎(jiǎng)勵(lì)金總額最高不得超過利潤總額的8％，處罰金總額不得超過利潤總額的4％股票增值：簡單易行

激勵(lì)對(duì)象可以獲得規(guī)定時(shí)間、規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)。案例1：中石化2000年10月，中石化發(fā)行H股時(shí)預(yù)留了2.2億股份，用于激勵(lì)董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人等近500人，滿兩年后可以行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、四、五年的行權(quán)比例分別為30％、30％、40％，有效期是五年。行權(quán)的前提是考核指標(biāo)必須過關(guān)，為此，中石化專門設(shè)立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI),從利潤、投資回報(bào)率、成本降低額三個(gè)方面考核激勵(lì)對(duì)象，中石化公司高管的浮動(dòng)收入能夠占到總收入的6－7成。案例2：三毛派神2001年制訂了激勵(lì)方案，規(guī)定董事、高管、技術(shù)骨干等激勵(lì)對(duì)象可以獲得一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每股增值權(quán)的價(jià)值是年末和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值。獎(jiǎng)勵(lì)基金除了分年度發(fā)放獎(jiǎng)金外，還將每年留取部分作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。增值權(quán)持有人分四步行權(quán)：第一年20％，第二、第三年各30％，其余20％作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在離職時(shí)兌現(xiàn)。特點(diǎn)：以每股凈資產(chǎn)增值作為指標(biāo)，避開了當(dāng)前法律和政策的限制，股東大會(huì)通過即可，無須其他部門審批。股票期權(quán)：走在政策的邊緣

受權(quán)人可以按照約定的價(jià)格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時(shí)間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在二級(jí)市場上出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。與股票增值權(quán)不同，其受權(quán)人必須購買股票，而增值權(quán)的受權(quán)人可直接對(duì)股票的升值部分要求兌現(xiàn)，無須購買股票。案例：長源電力

公司成立薪酬與考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)股票期權(quán)管理，工作內(nèi)容包括業(yè)績指標(biāo)評(píng)定和期權(quán)的執(zhí)行。激勵(lì)對(duì)象包括董事、監(jiān)事、高管及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。行權(quán)的前提是：凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9％，總資產(chǎn)報(bào)酬率3.87%。股票期權(quán)數(shù)量為社會(huì)公眾股的0.1%，行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)的110－120％，所有用于激勵(lì)的股票，由薪酬與考核委員會(huì)從二級(jí)市場購得。注意：受政策限制，公司不能直接收購本公司得股票，可由自己的某個(gè)機(jī)構(gòu)代購，或委托本公司外的基金公司代購。如長源電力即由薪酬與考核委員會(huì)具體操作。復(fù)合模式：多種模式組合案例1：廣州藥業(yè)2001年開始實(shí)施長期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)范圍：董事（不包括獨(dú)立董事）、監(jiān)事（不包括外部監(jiān)事）、中高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干。以凈資產(chǎn)利潤率12％作為考核指標(biāo)，達(dá)標(biāo)后以不高于公司當(dāng)年利潤的6％提取激勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營成本中列支。董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。激勵(lì)對(duì)象獲得的激勵(lì)基金不能立即兌現(xiàn)，而是由激勵(lì)對(duì)象信托給一個(gè)公司指定的受托人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以受托人的名義購買本公司的股票。同時(shí)，該公司下屬的兩家企業(yè)先后進(jìn)行了改制。以每股凈資產(chǎn)作價(jià)，各增資擴(kuò)股10％，用于持股計(jì)劃。兩家企業(yè)的持股自然人都是33位，最高負(fù)責(zé)人必須以100萬以上、300萬以下的現(xiàn)金入股，經(jīng)營班子成員則以最高負(fù)責(zé)人出資的70%比例入股，企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按最高負(fù)責(zé)人出資的10－20％比例入股。案例2：吳忠儀表2000年7月，實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，采用“期權(quán)＋期股”的組合激勵(lì)方案，對(duì)象包括公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人員、關(guān)鍵崗位人員等。具體操作：以全體員工為發(fā)起人，設(shè)立一個(gè)新的股份公司，公司員工以貨幣、實(shí)物出資，認(rèn)購股數(shù)由崗位、學(xué)歷、工齡等決定。期權(quán)所需股票來自二級(jí)市場流通股票或定向增發(fā)新股，而期股所需股票來自公司定向增發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。方案規(guī)定：在期股授予之后的第三年允許行權(quán)，第三年為20％，第四年為50％，第五年必須行權(quán)完畢。虛擬股票：高科技企業(yè)常用模式

公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受分紅權(quán)和股價(jià)升值，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，一旦激勵(lì)對(duì)象離開企業(yè)，意味著自動(dòng)放棄了權(quán)利。案例1：上海貝嶺1999年試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有計(jì)劃”，將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”，并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限屆滿后，按照公司當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格折算成現(xiàn)金，分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，從激勵(lì)基金中拿出一部分來實(shí)施該計(jì)劃。年初，董事會(huì)與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵(lì)對(duì)象簽訂協(xié)議，年末按協(xié)議考核，確定獎(jiǎng)勵(lì)基金提取數(shù)額及每個(gè)獲獎(jiǎng)人員所獲虛擬股票的數(shù)額。享受配股和分紅權(quán)。員工持股達(dá)到一定年限后，可將虛擬股票按一定的期限、比例兌現(xiàn)。其中，高管人員采用“年薪＋獎(jiǎng)金＋股票期權(quán)”結(jié)構(gòu)，任職期滿或正常離職滿一年后，可按約定時(shí)間表兌現(xiàn)。高級(jí)技術(shù)人員實(shí)行“年薪＋獎(jiǎng)金＋虛擬股票期權(quán)＋營業(yè)收入提成”結(jié)構(gòu)。案例2：銀河科技2000年，設(shè)立“總經(jīng)理基金”,獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績突出的技術(shù)、管理和業(yè)務(wù)部門骨干。總經(jīng)理基金以300萬為基數(shù)，每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，公司還實(shí)行年薪制和虛擬股票期權(quán)制。MBO：管理價(jià)值資本化MBO(managementbuyout)在國外已有20多年的歷史，指管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，以獲取預(yù)期收益的一種收購行為。目前，國內(nèi)常用的方式是：上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會(huì)，或上市公司管理層出資設(shè)立新公司，以此作為收購主體，一次性或逐步地受讓原股東持有地上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。案例1：宇通股份2000年4月，內(nèi)部職工股（占總股本20％）上市，公司專門成立了內(nèi)部持股會(huì)，采用委托管理的方式集中管理這批股票。2001年3月，上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司成立，出資人大部分為宇通股份的職工。

2001年5月，上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受讓鄭州市國資局國有法人股；兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通持有宇通股份24.1％股份，從而成為其第一大股東。案例2：粵美的1998年推出經(jīng)營者持股制，2000年實(shí)行了管理層融資回購：由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建成立收購主體——美托投資有限公司，美托股份的78％為20多位管理層人員持有，其余22％為工會(huì)持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。

MBO收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司及民營資本。業(yè)績單位：遠(yuǎn)離股價(jià)波動(dòng)

與業(yè)績股票的區(qū)別在于，業(yè)績單位支付的是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金。業(yè)績單位方案中，高層管理人員的收入是現(xiàn)金，或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了期初市盈率，不再受股價(jià)的任何其他影響。案例：東方創(chuàng)業(yè)2000年10月開始實(shí)施激勵(lì)方案，激勵(lì)對(duì)象實(shí)現(xiàn)了事先約定的稅后利潤指標(biāo)，即可提取稅后利潤的2％，如果超額完成，則以超過的額度提取超額獎(jiǎng)金：超額10％（含10％），提取超額部分的30％；超額10－20％（含20％），再提取此區(qū)段的40％；超額20％以上，再提取此區(qū)段的50％（以50％為限）。在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，公司也建立了懲罰機(jī)制：低于指標(biāo)的10％，扣減上年度經(jīng)營者收入的30％；低于指標(biāo)的10－20％，扣減上年度經(jīng)營者收入的40％；低于指標(biāo)的20－30％，扣減上年度經(jīng)營者收入的50％。（以50％為限）獎(jiǎng)勵(lì)基金中，三成是現(xiàn)金，七成為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管，激勵(lì)對(duì)象在合同期內(nèi)離開，或犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤，公司有權(quán)酌減或取消。經(jīng)營者持股：風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)

管理層持有一定數(shù)量的本公司股份，并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股份有的是公司無償贈(zèng)送給收益人，有的是公司補(bǔ)貼、收益人購買，有的是公司強(qiáng)行要求收益人自行出資購買。案例1：浙江創(chuàng)業(yè)

正、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書等人在限定的時(shí)間內(nèi)，用個(gè)人的資金在二級(jí)市場買入一定數(shù)量的本公司社會(huì)公眾股，在任職期間鎖定，離職6個(gè)月后才能拋出。案例2：中遠(yuǎn)發(fā)展2002年，中遠(yuǎn)發(fā)展公告：其增發(fā)新股3月1日上市，公司三位高管（總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、董秘）購買了增發(fā)股票，分別出資100－300萬不等。股票的增發(fā)價(jià)格低于當(dāng)時(shí)的市場價(jià)，公司給予了一定的補(bǔ)償。延期支付：規(guī)避短視經(jīng)營

亦稱延期支付計(jì)劃，管理層的部分激勵(lì)收入折算成股票數(shù)量，存入公司專門設(shè)立的延期支付帳戶，折算的方法是按照當(dāng)日公司股票的市場價(jià)格。在既定期滿或激勵(lì)對(duì)象退休后，該部分收入再以股票形式或現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象，如果是現(xiàn)金形式，就參照當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格。與股票期權(quán)不同：如果股票價(jià)格下跌，受權(quán)人可以放棄行權(quán)；而延期支付下，激勵(lì)對(duì)象只能通過提升公司業(yè)績，促使股價(jià)上漲，以保障自己的利益不受損失。案例1：寶信軟件“雙十方案”：公司業(yè)績的目標(biāo)下限為剔除非經(jīng)營性因素的影響后凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10％，股權(quán)累積金比例的上限為當(dāng)年利潤的10％，激勵(lì)對(duì)象為公司骨干人員，延期支付年限為3年。資金從經(jīng)營成本中列支。案例2：三木集團(tuán)

管理層在完成考核指標(biāo)后可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，該獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行一定時(shí)間的凍結(jié)。考核指標(biāo)為利潤指標(biāo)和對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的努力程度。以任職期限為延期期限。在集團(tuán)公司內(nèi)部，總裁、高管和下屬公司經(jīng)理的效益薪金的70％用于購買本公司的股票，并鎖定為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抵押。在子公司內(nèi)，經(jīng)理人員按公司注冊(cè)資本的一定比例持虛股，只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)，然后再用所得分紅的大部分轉(zhuǎn)為其個(gè)人對(duì)公司的實(shí)際出資，使虛股轉(zhuǎn)為實(shí)股。員工持股：勞動(dòng)者走向所有者

員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplans)指由內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司股份，并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股通常有兩個(gè)途徑：一是通過信托基金組織，用計(jì)劃實(shí)施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再重新分配給員工；二是企業(yè)建立員工信托基金組織并一次性回購原股東手中的股票。回購后原購票作廢，企業(yè)逐步按制訂的員工持股計(jì)劃向員工出售股票。案例1：大眾科創(chuàng)1997年正式運(yùn)作職工持股，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，職工持股會(huì)直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90％的股權(quán)，間接持有大眾科創(chuàng)20.08%的股權(quán)。職工股由職工直接出資獲得，總經(jīng)理、書記必須持有20萬股，并對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者甚至每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額。員工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二不能拋售，一直到退休，會(huì)員出資認(rèn)購的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。職工和會(huì)員離開企業(yè)，如調(diào)離、被辭退、除名、死亡，其所持有股票必須全部由持股會(huì)收購。案例2：金地集團(tuán)1994年開始實(shí)施內(nèi)部職工持股，共設(shè)計(jì)了2530萬股，每股面值1元，員工持股總值的上限是總股本的30％，其中70％供員工認(rèn)購，30％預(yù)留，用于獎(jiǎng)勵(lì)和新增員工認(rèn)購。不得轉(zhuǎn)讓、不得交易和繼承，離開或退休時(shí)必須退股。資金來自三部分：員工個(gè)人出資3－5成；公司劃出專項(xiàng)資金借給職工3成；其余工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)。THANKYOU課程結(jié)束SWOT分析模板SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個(gè)行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行競爭對(duì)手分析中也經(jīng)常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖外部環(huán)境SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對(duì)手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對(duì)手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進(jìn)行比較當(dāng)選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對(duì)手時(shí)，可以考慮做SWOT組圖進(jìn)行比較SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動(dòng)計(jì)劃運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時(shí)性服務(wù)態(tài)度……競爭優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對(duì)手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢(shì)引起競爭者注意，開始作出反應(yīng)直接進(jìn)攻企業(yè)優(yōu)勢(shì)所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢(shì)受到削弱，尋找新的策略增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢(shì)根據(jù)SW分析，公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競爭對(duì)手的注意。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長時(shí)間?（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競爭對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢(shì)中的地位了。OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢(shì)。OT機(jī)會(huì)與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化