/中國數控機床銷售模式運作特點研究與對策數控機床設備的產品屬性為工業品，具有工業品的購買次數少、專家購買、購買程序復雜、金額大等特征以及項目的不定期性、周期較長、技術性強、集體決策、公開招標等特征。數控機床設備是一個組裝的產品，核心技術要緊掌握在歐美日發達國家的相關企業中：當前國產數控機床上的數控系統，要緊功能部件，差不多的機、電、液、氣等元器件、軸承，甚至連按鈕、無觸點開關等小配套件都要進口。如：操縱系統大多數采納的是德國西門子、日本三菱、發那科等；絲桿、主軸采納的是日本、臺灣的進口貨。國產的數控系統產品上同質化特不嚴峻。從當前國內數控機床設備行業的市場結構來看，大致可分為四類：進口或合資企業、國內大型國有企業、國內大型民營企業、各地小型生產廠。中低端產品市場則是國內企業集中角逐的舞臺，競爭者眾多且產品同質化程度極高，差不多進入了完全競爭的態勢。這種轉變是在市場總需求量增大的表象掩蓋下逐步進行的，而且在實際市場運作中常常會出現困惑。2000年之前，中國中端數控機床的市場要緊被臺灣的品牌所搶占。如臺灣的高鋒、永進、友嘉、大力等品牌。臺灣產品由于技術實力強，性能穩定，且進入內地市場較早，在專門長一段時刻差不多上炙手可熱，占據了中國市場近6成的市場份額，銷售十分看好。從2000年起，國內許多具有一定實力的民營企業逐步加入那個領域，2000年以后，大量的數控機床品牌紛紛加入競爭，質量上比較同質化，市場競爭日趨激烈。在這種背景下，我們將國內數控機床企業運作模式的分析結果集結成文，以對處于轉型期營銷困境中的國內企業提供借鑒。第一部分國內數控機床企業常用運作模式一、國內數控機械區域開發實行承包制、底價制1、企業內部底價銷售：這是許多數控機床企業采納的方式，公司依照產品實際成本和合理生產利潤提供給代理商，代理商在此基礎上加價出售，差價部分扣除稅收和費用后作為代理費返還乙方。代理商大多利用各種方法在當地大搞關系活動，以此來獲得信息甚至訂單。2、企業內部費用承包，費用型銷售模式：數控機床企業對分支機構實行費用承包體制，制定銷售目標，費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用完全由分支機構支配，有助于提高分支機構的積極性，但容易引發業務員的短期行為。二、分離的銷售組織模式1、總部職能與分部和代理商職能脫節，缺乏專業支持：數控機床行業治理職能差不多上都在總部，而分部的治理職能特不單一，往往一個地區只有一個人，全然無法承擔治理職能，只是單純的業務職能，在治理上無法與總部職能對接。2、整體推廣與個體推廣脫節，依靠個人（企業的業務員或者代理商的業務員）之力：由于職能的不對應，數控機床企業的整體推廣和區域的個體推廣不能有效配合，往往只能依靠業務員的個人之力和代理商開展推廣。三、以人際關系為核心的客戶治理1、專業銷售特點：這是由數控機床的專業性所決定的。2、減少費用投入：利用個人關系開展推廣對國內數控機床企業來講是最便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在個人身上的資金差不多上差不多上變動費用，包括提成、差價等，要到產品賣出去后才會產生，企業自然情愿以此來調動業務員的積極性。3、供過于求，競爭激烈：由于數控機床企業在產品本身和品牌建設上都缺乏優勢，能夠利用的就只有價格和人員推廣，而最核心的依舊依靠與客戶采購辦事人員的人際關系來達成銷售的目的，在競爭激烈的環境中，業務員的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。4、帶金銷售推廣：用戶內部利益需求，由于客戶采購辦事人員需要得到額外的利益，使人際溝通成為最佳的方式，從而也帶動企業以此為核心來構建整套推廣體系，國內數控機床企業的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了唯一的推廣方式。而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷售的實施提供了可能性。部分數控機床企業也會采納專業推廣會的形式，但缺乏系統性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。四、目標—結果的業務治理1、短期經營模式：面臨巨大生存壓力的國內數控機床企業形成了短期的經營思想，因此重財務硬性目標不重軟性治理目標、重最終結果而不重過程就成了業務治理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等差不多上此種類型。2、追求銷量快速上升：在目前國內企業的銷售政策的引導下，業務員和代理商的所有行為都圍繞那個指標，只要銷量能快速達到企業要求的指標，什么手段都會用，但關于品牌、網絡、關鍵客戶、產品、市場秩序等則不在他們的考慮范圍之內，最終會給企業帶來損害。五、單兵作戰的人員治理模式1、渠道專業性的特點：產品宣傳、人際關系的建立和維護等差不多上依靠業務員或者代理商獨立完成的，在團隊治理上有一定的難度，同時在以目標-結果型導向的經營模式下，大部分業務員和代理商差不多上單兵作戰。2、缺乏系統的推廣模式：專門多數控機床企業過于依靠業務員，認為推廣只需要業務員的個人能力，不需要什么復雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的業務員就能夠了，在內部人員治理上采取的是傳統的經驗交流式方法，靠業務員個人去“悟”，從而造成業務員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以專門好操縱。3、缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰斗力的銷售團隊，就必須建立一套系統的業務操縱體制和培訓體制，通過制度和培訓迅速提升業務員的專業技能，但專門多數控機床企業基于短期經營的思路，不情愿投入過多的費用和精力來培養人才，擔心人才流失，只情愿用人而不愿育人，因此只能靠業務員個人來打天下了。第二部分國內數控機床企業銷售模式運作的優劣分析一、優勢分析1、上述方式也是一種利益驅動模式，是企業進展初期比較粗放的模式，就看起來國內當年的承包制，在一定時期發揮了作用，但市場進展到一定時期，這種模式只會阻礙企業的持續進展。2、費用投入較少：相對而言，國內數控機床企業由于生存壓力和對利潤的追求，在費用上計算得比較精明，把費用都操縱在一個較小的范圍，而且專門少有長期的投入，差不多上都要起到見利見效的作用，因此從投入產出的角度而言是有利的。二、劣勢分析1、缺乏持續的競爭力：由于國內數控機床企業的先天缺陷、傳統營銷體制的連續、生存的巨大壓力、經營思想的短期化、治理體系的粗放，使企業不具備核心競爭力，難以獲得持續的進展，要改變現狀必定要通過痛苦的轉變。2、業務員各自為戰：每個業務員都承受著巨大的壓力，而由于單兵作戰使企業缺乏穩定的人力資源，人才流淌性大，同時業務員的銷售技能和客戶關系不能有效地轉化為企業的共享資源。3、惡性競爭嚴峻：在同質型的環境中，帶金銷售成了許多企業唯一的競爭手段，同時愈演愈烈，反過來又造成企業在系統的營銷建設方面日益萎縮，創新能力大幅弱化。4、缺乏成熟的營銷模式：在與國內數控機床企業溝通的過程中，專門少有數控機床企業能提出富有創意的營銷模式，談來談去都跳不出帶金銷售的范圍，而人際關系又僅僅存在于個人的經驗之中而無法共享，從而表現出數控機床企業營銷體系的單薄。5、市場缺乏治理：在短期經營思想和粗放的治理模式下，專門多數控機床企業在市場上處于自然競爭狀態，業務員為了完成銷售指標而置市場秩序和基礎不顧，竄貨、費用流失、客戶流失等現象屢屢發生，損害了企業的全然利益。6、缺乏品牌建設：目前只有極少數數控機床企業注重品牌建設，他們往往利用大眾媒體傳播企業和品牌，對銷售起不了拉動作用；而大多數數控機床企業全然不明白如何系統地建設品牌而且缺乏品牌意識，造成另外一種形式的資源流失。7、推廣手段單一：大部分數控機床企業采納人際溝通的推廣手段，也有些企業采納推廣會、技術研討會、專業廣告等形式進行推廣，但都缺乏系統性，總體而言缺乏一種整體性的推廣力量，專門難起到規模化的效應。第三部分國內數控機床企業銷售模式運作的困惑一、數控機床廠家銷售運作存在的困惑：1、渠道的不穩定性：大部分代理商與公司無任何合同關系或其他約束關系，是自由的、獨立的個體，有權決定去哪家公司做項目代理。由于種種緣故，代理商的忠誠度一般都不太高，當關系到切身利益時他們更可能揮手而去。另外，代理商一般都專注于幾個或十幾個項目，缺乏區域市場戰略考慮的意識，他們一旦失利，那么我們在此區域的業務將相應受到嚴峻阻礙。因此代理渠道具有專門大的不穩定性，有較大風險。2、利潤空間有限：市場越做越透明，廠家競爭越來越激烈，相應利潤空間也越來越小。在某些市場，我們報給代理商的價格就差不多高出了中標價，即使代理商不再加價，要中標也不太可能。因此，不賺鈔票的事確信沒人做，如此對我們的代理渠道又是一種挑戰。3、合同風險大：要緊表現為應收賬款的回攏。隨著競爭的激烈，數控機床產品銷售貨款大都為墊資。因對客戶的資信不作評估，或者所謂的資信評估也確實是代理商對客戶的一般了解，導致有些合同無法執行，更有甚者客戶的合同確實是一個陷阱。許多數控機床廠家的代理商在客戶簽訂了合同后，至今造成數十萬的死賬。同類型的廠家大多面臨應收賬款居高不下的尷尬境地。因為市場越做越透明，競爭越來越激烈，價格壓得專門低，而且整個銷售環節銷售成本較高，企業的利潤回報更加微乎其微了，假如企業在最后的環節，賬款無法回收對企業阻礙極大，這給企業造成了極大的壓力。4、銷售定單的不確定性形成的系統不完善：制造廠家的銷售差不多上是由代理商來實現的，而每一個代理商是由跟蹤有限的工程項目來實現銷售的，如此一來代理商對制造廠承諾的銷售量具有專門大的不確定性，從而導致制造廠銷售打算的不確定，以不確定的銷售打算為基礎配置的生產設備、資金、技術和人員等資源也是不確定的，這就會形成要么資源閑置、要么資源不足。另外缺乏整體市場規劃，掌握不了定單的周期，也會使生產出現異常波動，要么沒有定單，要么生產能力不足交不了貨，阻礙信譽。二、代理商或者辦事處的困惑：1、分散單一的市場作戰專門是困難：代理商們由于自身精力、能力和收益等因素的制約，像一個個游擊隊員在當地的市場上活躍著，其市場信息有限。另外，關于市場的進展趨勢和競爭信息的收集分析，代理商缺乏動力，或者沒有相應的專業人員來做這方面的工作。由于信息不足，會造成收益下降，或者項目的成功率降低。有些地點要做市場宏觀方面的工作，像區域市場入網、與設計院聯絡、品牌形象宣傳等，代理商沒有能力和動力去做，使得代理商對大的項目無法問津。沒有組織的游擊隊，就發揮不了整體作戰能力。工程項目對技術要求較高，代理商的技術能力又達不到。同時用戶對代理商有排斥心理，希望與制造廠直接聯系。2、生產廠家不夠規范帶來較大的風險：現有的一些小型生產廠家治理專門不規范，諸如：價格不確定、不能按時交貨、產品質量不穩定、售后服務不及時、差額返款困難等。使代理商不得不同時多找幾家產品代理，如此就不利于代理商在當地品牌的鞏固，給用戶造成品牌不清的印象。尤其是制造廠家同時將項目代理權給幾個代理商時造成的沖突，給代理商帶來的損失專門大。3、項目的利潤空間專門小：數控機床的采購大多以招標的形式，價格被壓得專門低，銷售費用和回扣專門大，有的客戶貨款還要拖欠，項目跟蹤周期長、不確定因素多，最后的收益較前幾年少了專門多。總而言之，通過上述現狀的分析，不管從制造廠家的角度，依舊代理商的角度，對現行的“簡單銷售模式”在數控機床行業存在的問題，大有必要研究其對策。第四部分轉型期國內數控機床企業進展方向一、品牌經營模式1、從產品經營進展為品牌經營：產品和品牌同為一個硬幣的兩面，是相輔相成的，但產品作為有形物總是有生命周期的，而品牌作為客戶的價值認同能夠一直連續下去，推動企業獲得超值的回報，眾多數控機床企業也應該走這條路。2、完善整體推廣的品牌營銷模式：國內數控機床企業應該改變目前單兵作戰的市場拓展模式，強化組織職能對業務員的支持，塑造企業的整體品牌，從整體角度考慮，將業務員的工作放在企業整體進展的架構中進行規范。3、實施差異化競爭品牌戰略：不管是從產品、渠道、區域、客戶等各方面都要進行細分，在拓展市場時表現出更多的優勢，尤其是模具加工企業和產品加工企業。4、分產品進行系統品牌治理：在戰略上確立合理的產品結構，從品牌、市場、競爭等角度，為不同的產品分配合理的品牌推廣資源，在市場拓展過程中體現品牌競爭的針對性，提高客戶開發的效率，促進產品的市場占有率。二、區域治理模式1、采取規范的辦事處治理模式：完善辦事處的治理職能，理順責權利，為業務員提供強大的專業和后勤支持平臺，其中的關鍵在于依據各地區的戰略和核心業務來健全職能，使整個組織以高效率運作。2、強化對市場基礎的治理：一個穩定的市場基礎包括完善的銷售網絡、良好的客戶關系、良好的市場秩序、系統的品牌建設等，使企業能夠構建一個牢固的銷售平臺，以順利地銷售更多的產品，獲得持續的增長。3、強化區域市場開發的策略性：要緊指開發區域市場要具備廣度和深度，也確實是層次性，另外還要有時刻性和時期性，依照企業資源情況運用直接、間接、快速、重點、外圍等多種戰術，以期最有效地開拓市場。4、網絡建設治理：數控機床企業應該充分利用銷售目標體系，將激勵機制融入代理商公司的治理，例如在目標考核中設置層級返利、分時期返利、配合獎勵等多種靈活的銷售政策，引導代理商全力配合數控機床企業實現既定目標。5、代理商的指導治理：國內代理商處于一個特不優越的地位，市場開發費用由廠家負擔，代理商只是憑借著渠道而順利地吃掉流通中的一大塊利潤；在這種情況下，數控機床企業應該主動和代理商建立戰略聯盟關系，與代理商共同開拓市場，建立聯合推廣的形象，靠自身品牌提高代理商的聲譽，同時引導代理商在銷售網絡和用戶關系維護上投入更多的精力。三、銷售推廣模式1、變個體推廣為整體推廣：國內數控機床企業應該跳出依靠企業業務員或者代理商業務員發揮溝通技巧的方式，要讓他們在一套銷售體系中展開工作，這套銷售體系包括了品牌、團隊、培訓、激勵和過程治理，要讓推廣產生整合的力量。2、變單純的人際溝通為多樣化的推廣方式：專業化的專家型銷售推廣，應該是數控機床銷售中最關鍵的因素，它應該構成整個推廣體系的核心，而一對一溝通、專業支持、專家會議、品牌傳播、考察等差不多上圍繞那個核心轉動的手段。3、跳出帶金銷售模式的限制：也確實是從利益推廣轉變為需求推廣，需求的內涵比利益更加廣泛，國內數控機床企業應該全方位考慮目標客戶的需求，包括整體和個體、有形和無形等各種對應關系，而不再是依靠帶金銷售的單一手段。四、目標治理模式1、采取綜合的銷售目標治理和考核模式：單純以銷量為目標的治理模式對企業的長期進展不利，國內數控機床企業能夠采取以銷量目標為主、其他軟性治理目標為輔的綜合考核模式，使企業能夠獲得持續進展的基礎。2、將銷售目標與銷售業務過程治理整合起來：在設立企業綜合目標時，一般分為財務目標和治理目標，治理目標將涉及到銷售業務過程中的網絡建設、關鍵客戶、產品銷售比例、品牌目標、費用比例等多項指標，那么財務目標和治理目標的整合，能夠規范辦事處和代理商的行為模式，使他們能夠專注于企業戰略意圖的貫徹。五、費用治理模式1、對費用的使用進行考核：強調投入產出比例，將費用率的指標放入考評體系，使辦事處建立盈利觀念，提高費用使用效率。2、對費用進行細分治理：重點是對費用的使用方式進行治理，公司在各個推廣環節綜合分配，關鍵要用于辦事處和代理商銷售網絡建設、重點客戶關系建設，而不能變相簡單地向用戶提供“好處”以提高銷量。全球工程機械行業“東漸”之勢日益明顯2012年02月21日13:01機電商情網2005年，全球工程機械行業前10名中沒有中國企業，前50名中有3家中國企業；2011年，前10名中有3家中國企業，前50名中有11家中國企業。從2005年到2011年，全球工程機械行業50強排名的一個重要趨勢是，除卡特彼勒、沃爾沃、利勃海爾等少數老牌強手外，歐美企業排名普遍下降，而中國企業的進展卻呈井噴態勢。在這一過程中，海外并購正越來越多地為中國工程機械公司所使用。就在1月31日三一重工（600031.SH）收購普茨邁斯特公布會的當天，國內另一行業巨頭柳工（000528.SZ）公布公告，宣布以3.35億元人民幣并購波蘭HSW公司工程機械業務單元。與此同時，徐工機械（000425.SZ）正在和德國施維英（SCHWING）洽談并購事宜。算上2008年中聯重科（000157.SZ）并購意大利CIFA，國內工程機械四強無一例外地啟動了海外并購。在工程機械的分支混凝土機械領域，普茨邁斯特是公認的第一品牌，緊隨其后的則是施維英和CIFA。假如徐工機械收購施維英成功，那么該領域的前三強就悉數歸于中國企業。這輪“改變全球工程機械行業競爭格局”的并購大潮發端于2008年金融危機之前，加速于金融危機之后，站在潮頭的是中資企業，大潮背后，是全球工程機械行業的重心加速向中國轉移。金融危機發生后，普茨邁斯特等傳統巨頭的收入和利潤逐年下滑，頹勢難止。反觀中資企業，由于政府實施了若干拉動行業進展的政策，直接刺激了國內工程機械行業的快速進展。此消彼長之間，中資企業在國際市場強勢崛起。“學生代替老師”三一重工總裁向文波戲言，“三一暗戀普茨邁斯特十多年了”，并將其尊稱為“老師”。中聯重科董事長詹純新有過類似表述，他至今仍記得自己第一次去意大利CIFA時內心的窘迫與震驚。那是2001年，詹以行業泛泛之輩的身份去CIFA采購一些核心零部件。“人家有70多年歷史”，2008年中聯完成對CIFA的收購后，詹純新還免不了感慨：“而我們就像小學生一樣。”2008年之前，對大多數國內機械企業而言，去做海外并購這種事想都不敢想。轉折發生于2008年全球金融危機之后。這為三一等本土企業去海外“抄底”提供了難得的機會，“學生”與“老師”之間的地位出現了顛覆性變化。以普茨邁斯特為例，該公司2007年營業收入為10億歐元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5億歐元，凈利潤約為150萬歐元。與之相反，三一重工2007年營收為83.6億元人民幣，2010年為339.5億元人民幣，凈利潤60億元。類似此消彼長的變化也發生于施維英與徐工機械、CIFA與中聯重科、HSW與柳工之間。一面是深受金融危機重創的歐美公司，一面是在4萬億元投資刺激下飛速進展的中國公司，全球工程機械行業原有的市場格局被打破。2006年，普茨邁斯特在全球混凝土機械的市場份額排名第一，約為21.5％，施維英排名第二，約為15％；當時中國混凝土機械市場規模還不值一提，三一重工混凝土機械約占全球市場份額8％，中聯重科占5％。到2009年，三一重工已超越普茨邁斯特成為全球混凝土機械市場年銷售額的冠軍，2010年三一重工蟬聯冠軍，中聯重科則追上了普茨邁斯特，施維英掉到了第四。2011年，中國工程機械業的營業收入同比增長17％，達5000億元左右，出口額更是突破150億美元，創歷史最高水平。但目前國內工程機械企業的國際化程度并不高。2011年上半年，徐工機械海外收入占總銷售額的13.9％，柳工為9％，中聯重科為4.2％，三一重工為3.89％。