/信息化環境下的企業績效評價【摘要】：伴隨信息化的進展和全球化的競爭，作為企業重要治理手段的績效評價，在新的經濟環境和技術環境下對企業的長期進展將發揮日益重要的作用。傳統的績效評價已不能滿足企業參與競爭的需求，同時信息化的進展要求財務與非財務相結合的全面績效評價的產生。【關鍵詞】：信息化環境企業績效評價一、企業績效評價歷程績效評價是企業治理過程中的一種重要治理手段，伴隨企業的進展而進展。在不同的時期，不同的企業，其績效評價的內容、評價的標準、評價的方式和手段是不同的。企業績效評價隨著外部的經濟環境和技術環境、內部的組織環境和治理模式而進展變化。從西方看，真正意義上的績效評價產生于20世紀30年代以后，總體而言，西方企業績效評價經歷了四個時期：19世紀往常的觀看性績效評價；工業革命后至20世紀初的統計性績效評價；20世紀初至90年代的財務性績效評價；20世紀90年代以后的戰略性績效評價。我國的企業績效評價研究起步較晚，總體上經歷了三個時期：70年代往常的以實物產量為主的績效評價；80年代以產值和利潤為主的績效評價；90年代以來的綜合性績效評價。縱觀中外績效評價進展史，能夠歸結為三個過程：19世紀傳統的成本計算和成本操縱；20世紀以利潤指標為核心的財務業績評價體系；20世紀末以來的財務與非財務相融合的綜合績效評價體系。在不同的績效評價時期，績效評價方法也不同。在傳統的單純評價財務業績時期，業績評價是以股東價值為評價標準的，與之相適應的是一套財務指標體系，有效的評價方法通常采納EVA法（即經濟附加值法）；在多元化業績評價時期，業績評價是以顧客價值為評價標準的，與之相匹配的是一套綜合指標體系，包括財務指標和非財務指標，卡普蘭提出的平衡記分卡滿足了這一時期的績效評價要求；在日趨進展的戰略業績評價時期，業績評價標準是以利益相關者的價值為取向，與之配套的是一種基于利益相關者價值取向的戰略業績評價方法——績效棱柱法，它是由英國克蘭菲爾德學院的安迪尼利和克里斯亞當斯等提出的。二、什么是信息化績效評價從評價的主體角度劃分，能夠劃分為宏觀層面和微觀層面的信息化績效評價，其中微觀層面的信息化績效評價依照側重點不同又能夠劃分為以戰略實施、治理操縱和項目治理為基礎的績效評價。宏觀層面的評價宏觀評價要緊是政府依照企業信息化總體目標的要求，建立績效評價的標準指標體系和數據的測度方法，統一測算和頒布不同行業不同規模信息化績效的標準值，作為不同行業和不同規模企業進行IT績效橫向比較的依據，以推斷企業在同行業、同規模、同區域的水平地位和要緊差距，更有利于績效評價制度的科學性。在宏觀評價中，政府的角色是充當“裁判員”的角色，而不是“運動員”的角色，作為裁判員最重要的是評判需要客觀公正。為此，需要建立“游戲”運行規則和制定評判標準，從整個產業進展角度對信息化進行統一認識，并進行有效監管。通過制定統一的信息化評價標準和評價體系，有助于各級企業信息化主管和相關部門開展以下方面的工作：（1）關心掌握企業信息化準確的現狀，作為調研和決策的參考；（2）發覺問題，正確引導企業信息化建設健康進展；（3）作為政府信息化投資和工作效果評價的客觀依據。關于正在進行信息化建設的企業而言，這種將相同條件下的企業進行橫向比較的方法，還能夠剔除外部環境的阻礙因素，如行業差不和規模差不等，更加客觀公正地反映IT的成效，使得IT績效評價結論滿足科學客觀和真實的要求。評價能夠：（1）關心企業明確信息化建設目標，圍繞全面提高治理水平和整體競爭能力推進信息化；（2）有助于對企業績效的橫向比較，向行業先進水平看齊，從而找到自己與行業先進水平的差距，分析和研究產生差距的緣故；（3）關心企業將信息化與企業戰略有機融合起來，促使企業進一步改善經營治理，推動建立企業自我進展的激勵與約束機制，使企業信息化取得實實在在的效果；（4）關心企業合理配置信息化建設資源，使有限的投資發揮最佳效果，促使企業在更大的空間內使各種資源得到有效利用；（5）關心企業利用信息化加強基礎治理，促進企業“三改一加強”和治理創新、體制創新；（6）關心企業了解信息化建設差不多情況，發覺存在的薄弱環節，找到解決問題的正確途徑。此外，關于信息化供應商、服務商而言，宏觀層面的企業信息化評價有助于他們認識企業信息化的總體需求方向，從而：（1）以企業需求為導向，切實關心企業解決應用信息技術．改造傳統產業中的突出問題，關心客戶成功；（2）查找產品、技術和服務與客戶業務的結合點，發覺和制造用戶需求，謀求雙贏。國家信息化測評中心差不多正式推出了中國第一個面向效益的信息化指標體系——《企業信息化測評指標體系》，以全面評價中國境內各企業的信息化進展和應用水平。該體系包括三部分：一套差不多指標、一套補充指標即效能評價和一套評議指標即定性評價。其核心部分是補充指標，也確實是效能評價。1．差不多指標該指標能夠客觀反映企業信息化的狀況，用于統計調查和政府監測從21個方面對企業信息化狀況進行了客觀描述，要緊用于社會統計調查和政府監測。至于情況是好是壞，投入是白費依舊不白費，差不多指標不作評價。差不多指標不獨立用于對企業信息化水平的全面評價和認證，得分不向社會公示。2．效能指標該指標評價信息化行為的合理性和信息化的成效，客觀評價企業信息化水平，是反映和評價企業信息化實效的一套評價指標體系。效能指標的重要評價思想是“標桿值”法，企業信息化效能指標的標桿值，是一套“標桿值”體系。依照企業所處的行業、規模和進展時期的不同，評價其信息化實效的標桿值也各不相同。企業信息化效能指標由適宜度和靈敏度兩大類指標構成。適宜度指標包括：投資適宜度、戰略適宜度、資源匹配度、組織、文化適宜度和應用適宜度。靈敏度指標包括：信息靈敏度、治理運行靈敏度、對外反應靈敏度和創新靈敏度等。效能指標是在企業信息化差不多指標基礎上，結合不同行業、不同對象特點，以標桿庫和標桿值為參照，以信息化效益為評價目標的評價指標，能夠形成信息化水平的客觀定量分析結論。中國企業信息化標桿企業庫，是“標桿值”體系的一個重要參考系統三、企業信息化與績效評價自20世紀90年代以來，信息化的進展要求企業治理的變革，同時信息化的進展也為企業績效評價提供了先進的工具和手段。典型的信息系統包括ERP（企業資源打算）、SCM（供應鏈治理）、CRM（客戶關系治理）等。ERP解決的是企業內部資源整合，它集人流、物流、信息流于一體，目標是實現企業內部供應鏈治理；SCM解決企業之間的協調和企業外部資源整合，目的是實現整個供應鏈治理；CRM關注客戶資源的開發和利用，關注客戶價值的增加和客戶個性化需求的滿足，目的是保持企業的市場競爭優勢。企業的信息化建設為企業績效評價制造了信息技術條件。在信息化環境下，能夠為戰略業績評價提供技術條件，更好地去評價企業的綜合績效。信息化與企業績效評價的結合能夠促進企業的績效治理和績效改進，為企業制造并保持競爭優勢提供了條件。把信息化與企業績效評價結合起來，正是本人的寫作目的，基于此本人提出了利用信息化來建立一套標準業績指標體系，即建立一個標準業績指標數據庫，企業進行績效評價時，將企業的實際業績與標準業績指標數據庫中的相對應部分進行比較，進而找出差異及緣故，并進行分析及改進。標準業績指標需要依照環境和條件的改變而變動，如技術環境（包括軟件和硬件建設——阻礙職員的工作效率和企業效益）、組織環境、職員技能等，標準業績指標也能夠采納基準指標，比如同行業指標，企業歷史指標。標準指標能夠在一定幅度內變動，那個幅度范圍是在有關技術專家的評估下確定的，是在考慮各種因素的情況下比較科學地預測出來的。在這種情況下，績效評價是通過對適當數據的采集、整理、分類、分析、解釋和傳播，來對以往行為的結果進行量化，并據此做出相應決策，采取相應行動的過程；同時在戰略治理環境下，標準業績指標數據庫的建立，有助于企業戰略業績的評價。在企業比較完善的信息化條件下，標準業績指標數據庫的建立相對比較容易。因為該數據庫能夠和企業的信息系統聯系起來，直接從信息系統提取相應的數據和某些指標。比如，能夠從SCM中獲得有關供應商和銷售商的數據和資料，從CRM中獲得有關客戶的數據和資料，從ERP中獲得有關企業內部經營、企業職員、企業資源的運用等方面的數據和資料。也確實是講標準業績指標數據庫能夠和企業的信息系統建立鏈接，這也講明企業要想建立標準業績指標數據庫，所需要的前提條件是應當具備相對完善的信息系統。四、信息化績效評價的意義治理大師德魯克曾經講過“無法度量就無法治理”，強調了評價對企業治理的意義。通過對企業信息化癥狀的解析，我們不難看出評價對企業信息化建設的意義。不論是信息化建設的戰略投資、運營與操縱，依舊項目治理，都離不開評價。評價不僅是結果的顯示，也是IT戰略實施的導航系統，系統操縱的儀表板，項目過程治理的指示器。1、突破中國信息化建設與應用瓶頸我國的信息化建設進展到現在，技術問題差不多不在是問題，局部問題也差不多不再是問題，當前，我國信息化的建設與進展同樣面臨的是“過大關”的問題。事實上早在三年前，我們就旗幟鮮亮地指出：IT應用層次的差異不是取決于信息技術的先進性，而是由IT管控水平的高與低造成的，信息化治理在相當長的一段時期內成為我國信息化建設的瓶頸。依照對中國信息化的長期觀看與研究，我們發覺許多單位有與其國際競爭對手一樣的系統、軟件，甚至技術和設備強于對方，因此單從技術的成熟性和先進性而言，我們整體應用水平不低，然而什么緣故就沒有對方做的好呢？事實上緣故專門簡單，IT僅僅是個工具，同時那個工具并不是改善治理、業務流程、商業實踐的萬能工具。因此，和其他工具一樣，必須通過有效的應用才能體現價值。而要想讓IT得到有效的應用，并讓信息系統績效最優，最全然不是取決于信息技術和設備的先進性，而是要向治理要效益。因此，我國信息化建設迫切需要解決的不是技術問題，而是完善的IT治理機制與IT管控理念。IT治理與IT管控作為一種涉及所有利益相關者之間關系的制度安排和治理實踐，世界各國以及國際機構都對這一問題都特不重視，制定了一系列的IT治理與IT管控的原則和標準，差不多形成了一個全球性的IT治理與IT管控改革運動。我國的IT治理與IT管控，也越來越受到包括政府部門、監管部門、學術界以及行業用戶在內的各界的重視。人們日益認識到，通過一系列IT治理方面的制度安排，能有效地推動我們實現IT戰略與公司戰略的一致性，提高IT的投資回報率，降低IT的風險。這正是我們所倡導的建設高效、可持續進展的中國信息化的必由之路。2、滿足相關法律法規的要求2002年7月，美國頒布了《2002年公眾公司會計改革和投資者愛護法》（簡稱SOX法案），中國證監會將逐步借鑒該法案。SOX法案的302節要求CEO和CFO就他們的內部操縱系統進行報告，并在提交給SEC的報告上簽字，以此作為保證。因此，這部法律將迫使治理高層確保其內部操縱系統的適當性。法案的404節要求：陳述治理層建立和保持適當的內部操縱結構和財務報告程序的責任；在上市公司的財政年度末，評估內部操縱和財務報告程序的效果。SOX法案的重要意義在于：直接明確了公司CEO/CFO本人面臨的法律責任，為監管機構查處財務欺詐提供了強有力的法律武器，彌補了監管體系上的漏洞，使公司的激勵機制與責任追究機制達成某種平衡。如該法案在CEO/CFO面臨的法律責任上明確規定。3、構建良好的公司治理和IT治理公司治理和IT治理的一個關鍵性問題是：公司的IT投資是否與業務戰略目標相一致，從而構筑必要的核心競爭力。因為企業目標變化太快，專門難保證IT與業務戰略目標始終保持一致，因此需要多方面的協調，保證IT治理接著沿著正確的方向走，這也是IT投資者真正關懷的問題。對IT治理而言，要能體現以后信息技術與以后企業組織的戰略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定性和連續性；同時又因為規劃趕不上變化，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。而這其中必不可少的有效的做法確實是——建立信息化管控體系與績效評價體系。鑒于此，信息化管控體系與績效評價的作用變得越發關鍵，董事會、治理高層、信息系統審計師作為有效的公司治理的基石，將成為開展上述關鍵、必須職責的重要組成部分。4、規范信息化治理操縱目前企業對信息化的盲目投資、缺乏監管、操縱不力、運營不善等現象還普遍存在，這些不規范現象的存在，也是缺乏治理操縱和機制引導的問題。信息化績效評價體系實際上確實是為企業所有者和經營者提供的儀表板，對企業經營行為進行有效引導和規范。隨著對IT生產力悖論、IT黑洞等問題認識的日漸深入，人們意識到IT技術假如不能與治理融為一體，就不可能對形成企業的核心競爭力有所貢獻。因而，對IT治理的關注點從早期的關注硬件轉移到關注軟件和技術治理，現在轉移到IT收益治理與服務治理等方面。為了靈活、及時、有效地提供這些IT服務，必須有一套準確計算成本并保證服務質量的度量體系，并能夠對IT服務進行一定程度的分類和固化。因此，績效評價與治理也是滿足這些要求，為IT服務治理制造良好環境的一種比較理想的方式。總之，建立績效評價制度，能夠關心企業治理者建立起一套科學的治理操縱系統，有效操縱信息化活動的進程，全面了解和掌握IT的經營績效，從而有助于信息化進展與企業的總體目標協調統一，有利于正確引導和規范企業的經營行為，促使企業改善經營治理，有效地將企業短期利益和長期利益相結合。5、加強信息化項目治理盡管每年都有大量的信息化項目獲得投資和建設，然而由于IT本身具有先導性強、高風險、高收益等特征，信息化項目成為一個復雜的系統工程，它涉及企業的業務、技術、項目治理等方方面面，具有專門多專業性的知識，不僅要求項目參與人員具備全面的知識，例如關于項目經理要求同時具備技術、業務、項目治理等方面的差不多技能，關于某個具體企業也要有深入了解，并在企業中有一定勢能和推動力，而且需要不斷學習新的技能與方法。而且，信息化項目過程也充滿了風險，系統規模越大、與治理聯系越緊密、集成度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高。每年關于信息化項目投入與產出不成比例的消息比比皆是，其中最明顯的例子確實是ERP。因此，如何評價信息技術、信息系統建設項目的價值，成為用戶日益關注的焦點。作為一個投資項目，企業必須在建設初期，對那個項目可獲得的投資回報有一個較為全面、客觀的分析和可能，以確定項目的可行性；在建設進程中，企業必須了解和把握項目的進展、資源需求、質量操縱、風險操縱的諸多要素，以操縱項目建設的時刻、成本和質量；在項目竣工投運之后，企業必須通過詳實的實證分析，以獲得對項目價值實現的客觀評價。信息化項目不應當脫離于那個差不多框架之外，價值評估應當成為貫穿信息化項目整個生命周期的活動。五、以后進展-信息化下的績效評價在工業時代競爭進展到信息時代競爭的今天，關于指導和評價在信息時代公司如何通過投資于客戶、供應商、雇員、生產程序、技術和創新等制造以后的價值，單純的財務指標是不夠的。那么如何把諸如高質量的產品或服務、雇員的技術和積極性、靈活性、內部過程的靈敏性和可預測性，以及雇員的中意和忠誠等非財務指標納入到企業業績評價系統中來，差不多成為企業在信息化的競爭環境下所必須關注的，而解決的好壞將成為企業能否在競爭中取勝的關鍵因素。本人所提出的標準業績指標數據庫正是一種財務指標與非財務指標的綜合，它是對企業財務業績和非財務業績的全面評價。它是一種在信息化環境下結合平衡記分卡和績效棱柱法，運用計算機技術進行數據的存儲和提取，進而評價企業行為的結果，包括企業戰略的執行結果、組織目標的實現程度、決策的正確與否、經營是否有效、財務狀況如何等，即從企業的戰略層面、經營層面和職能層面來進行戰略業績的評價。本人把BSC（平衡計分卡）納入進來是基于其自身的特點：BSC把任務和決策轉化成目標和指標，把結果指標和業績動因聯系起來，把財務指標和非財務指標結合起來，把個人目標和組織目標統一起來，綜合考慮了企業的短期目標和長期目標等。BSC不僅是一個業績評價和操縱系統，更是一個交流、通知和學習的系統。在本人所講的標準業績指標數據庫中，是站在戰略的角度以利益相關者的價值為取向的，它分為五個模塊：顧客、職員、價值鏈成員、所有者和社會公眾。在每個模塊中又包括五個子模塊，即利益相關者的中意、戰略、流程、能力、利益相關者的貢獻，第一個模塊關注誰是公司的要緊利益相關者及其愿望和要求；第二個模塊關注為滿足要緊利益相關者的愿望和要求所需要的戰略；第三個模塊解決的是為實現公司戰略所需要的流程；第四個模塊是公司為運作這些流程所需要的能力；第五個模塊是公司在前四個模塊下的最終結果，即公司將從要緊利益相關者那兒得到什么。這五個模塊之間是層層遞進的關系，每一個模塊差不多上后面一個模塊的前提和基礎，它們之間是緊密聯系的。每個模塊的子模塊都有相應的指標體系（財務與非財務性指標、歷史與預測性指標等），通過指標體系的計量與評價來達到責任認定和業績評價的目的。該數據庫的建立改變了傳統的以股東價值為取向的單純財務業績評價，走向一種以利益相關者價值為取向的戰略業績評價，不僅是對業績的評價，也是對實現公司目標的戰略實施過程的評價和公司流程運作能力的評價，更能滿足企業在戰略治理環境下實現戰略目標、改進公司流程、提高企業運作能力的需求，并有助于提升企業的競爭地位。標準業績指標數據庫的建立需要以下幾個步驟：1、關鍵指標（KPI）的選取。戰略業績評價的核心是評價指標，用來設計和治理組織滿足顧客需要的過程，使組織在滿足顧客需要的同時實現所有者設定的目標。戰略業績評價系統應當包含差不多目標的全部業績動因。這些動因或者講是次級目標或者是治理決策的核心，也構成了戰略業績評價的要緊元素。選取關鍵指標應遵循的SMART原則：具體的（Specific），即指標的選取是針對某一特定目標的，同時是能夠細分的，是明確的而非抽象的；可衡量的（Measurable），即績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是能夠獲得的，在成本、時刻、數量、質量上都有明確的規定；可實現的（Achievable），是指績效指標是能夠實現的，應當幸免設立過高或過低的目標水平；現實的（Realistic），是指績效指標是實實在在的，是能夠證明和觀看得到的，不是假設的；有時限的（Time-bound），是指績效指標的設定有一定的期限。下面的表格列示了一些關鍵指標：所有者職員價值連成員顧客社會公眾投資回報率雇員中意程度質量客戶中意程度公眾中意度股價雇員保持成本客戶保持程度企業社會形象經濟附加值雇員培訓交付新客戶的獲得企業知名度市盈率雇員技術合作關系客戶獲利能力社會積存率資產負債率整體情況市場份額社會貢獻率流淌比率會計份額速凍比率利息保障倍數指標系統應該明確不同目標之間的關系，在BSC的四個方面存在一系列因果關系，同時能夠和利益相關者的五個方面聯系在一起。例如，投資酬勞率ROI作為財務方面的一個指標，它的動因是現有客戶的重復和擴大的銷售及現有客戶忠誠的結果，能夠反映要緊利益相關者之一—顧客方面的業績，同時也能夠反映公司所有者的中意和貢獻。2、關鍵指標的計量財務指標的計量采納傳統的會計報表數據生成的方法，非財務指標的計量需要通過一些統計模型或者其他計量模型，同時結合問卷調查法等來獲得相應的定性結果，然后利用計量模型將定性的結果進行量化，并對