結果和行為的衡量第1頁，課件共80頁，創作于2023年2月本章主要內容Part1:衡量結果Part2:衡量行為2023/7/192第2頁，課件共80頁，創作于2023年2月Part1:衡量結果2023/7/193第3頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/194被評價者需要重點完成的工作任務主要集中在哪幾個領域（關鍵職責）。被評價者在每一項職責領域中需要達到的具體目標是什么。怎樣才能知道預期結果的達成情況如何（績效標準）。第4頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/195界定職責通過職位描述搜集與工作有關的信息，劃分職責領域。確定每一項工作職責的相對重要程度。員工在每一項工作職責方面所花費的時間占總總時間的百分比。若員工未能履行自己的職責，是否會對其所屬工作單位的使命達成產生重大影響。員工的工作失誤是否會產生重大不利后果，未能充分履行職責會導致員工本人或其他人受傷或死亡嗎？會導致嚴重的財產損失嗎？會導致時間和金錢上的損失嗎？第5頁，課件共80頁，創作于2023年2月目標不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標并不是決定未來，他是為了創造未來而動員企業資源和力量的手段。彼得F.德魯克目標

目標是在一定時期內對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織、部門及個體活動有效性的標準。確定目標第6頁，課件共80頁，創作于2023年2月目標舉例在下季度，將加班率由目前的6.2%減至4%以內在2013年底前，將女性主管的比例由目前的20.8%增至25%下一會計年度中，稅后利益不低于6%第7頁，課件共80頁，創作于2023年2月哈佛大學有一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。對象是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人。調查結果如下：目標的重要性3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰且短期的目標有較模糊的目標無目標第8頁，課件共80頁，創作于2023年2月二十五年后

二十五年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，他們都朝著同一個方向不懈地努力，現在，他們幾乎都成了社會各界的頂尖人士，他們中不乏白手創業者、行業領袖、社會精英。大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態穩步上升，成為各行各業的不可或缺的專業人士。如醫生、律師、工程師、高級主管等。幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩地生活、工作，但他們沒有什么特別的業績幾乎都生活在社會的最底層，他們都過得很不如意，常常失業，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會、抱怨世界。3%10%60%27%第9頁，課件共80頁，創作于2023年2月十九世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路”第10頁，課件共80頁，創作于2023年2月目標設定依據市場/同行/競爭對手未完成的目標顧客意見—越來越重要組織/部門年度目標個人崗位說明書個人發展意愿第11頁，課件共80頁，創作于2023年2月目標設置應始終以組織的總目標為依據；目標設置要統籌方方面面，綜合權衡德魯克強調，在組織層次上，各級管理人員的目標必須相互銜接、上下貫通。上級必須了解自己要求下屬干什么，下級也明白自己需要做出什么成果。第12頁，課件共80頁，創作于2023年2月制定組織總目標的八大基本領域：市場營銷學習創新人力資源資本運營物資資源工作效率社會責任經濟效益第13頁，課件共80頁，創作于2023年2月制定目標前應搜集的資料：市場營銷組織現在和未來的新產品、新服務和新市場是什么？應該達到什么要的標準和成就？學習創新為了擺脫過去，我們應該做些什么新事情？什么時候做？怎樣才能將學習創新轉化為現實工作？人力資源人力資源供應從哪里來？應該做哪方面的開發培訓？如何實現人力資源的戰略性激勵和整合？第14頁，課件共80頁，創作于2023年2月資本運營財務資本的供應渠道有哪些？如何運作和使用財務資本才能保證企業安全有效地經營？物資資源原材料如何供應？怎樣才能最大限度地發揮機器設備、產房設施的生產力或使用效率？工作效率如何整合所有資源以提高組織整體生產率或工作效率？制定目標前應搜集的資料：第15頁，課件共80頁，創作于2023年2月社會責任目標組織在利益相關者眼中是什么角色和形象？經濟效益目標為什么組織目標不是“利潤最大化”而是保證企業健康持續發展“必要的最低利潤率”？在組織多元的目標體系中，各個關鍵領域之間的目標要進行平衡，包括主要的社會性目標與必要的經濟性目標之間的平衡、短期需要與長期利益之間的平衡等。

目標不轉化為行動就不是目標，而是夢想。制定目標前應搜集的資料：第16頁，課件共80頁，創作于2023年2月總目標經理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕逐層設置目標將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。與組織目標直接相關程度高第17頁，課件共80頁，創作于2023年2月績效目標的設定和分解剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標樹干代表大目標每一個樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現在要做的每一件事多樹杈法第18頁，課件共80頁，創作于2023年2月小目標是大目標的條件大目標是小目標的結果小目標的實現之和，一定是大目標的實現第19頁，課件共80頁，創作于2023年2月目標設定的基本模式1、自上而下細分解2、自下而上講民主3、上下結合要貫通最高管理層中層主管〔經理〕基層主管〔科長、主任、職員〕第20頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1921具體并且清晰。富有挑戰性。能夠達成共識。重要。有優先順序。有時間限制可達到經過充分溝通靈活數量有限

良好目標應具備的特征第21頁，課件共80頁，創作于2023年2月目標設定的Smart原則Specific–清楚地說明要達成哪些成果以及實現的程度Measurable–可進行質量和數量的衡量Attainable

–目標具有挑戰性但能夠實現Result-based–以結果為導向的Time-specific–有具體時限的第22頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1923確定績效標準質量：目標完成的如何。數量：產出情況多少。時間：要在預定的期限內完成，嚴格遵循時間表、工作周期以及最終完成期限。標準可以涉及某一個具體目標的多個方面，如數量、質量和時間等。第23頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1924與職位相關。具體、明確、可衡量。容易衡量。有意義。現實并且可達成。能夠定期審查。良好績效標準應具備的特征第24頁，課件共80頁，創作于2023年2月Part2:衡量行為2023/7/1925第25頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1926確定勝任能力：區別性勝任能力和臨界性勝任能力。找到一些指標判斷某人在多大程度上具備勝任能力。選擇合適的評價體系：相對評價體系和絕對評價體系。第26頁，課件共80頁，創作于2023年2月27勝任能力與勝任能力指標勝任能力指標指標指標指標指標為下屬完成項目提供支持詢問員工工作之外的生活福利狀況鼓勵下屬完成既定的目標注意了解員工的個人情況尊重員工的工作和家庭生活第27頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1928對勝任能力的定義。對一個人有效地展示出某種勝任力時可能觀察到的一些具體行為指標所做的描述。對一個人不能有效地展示出某種勝任力時很可能會發生的一些具體行為所做的描述。開發某種勝任能力的建議清單。描述一種勝任能力時要包含的要素第28頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1929相對評價體系和絕對評價體系相對行為評價體系相對行為評價體系簡單排序法評語法交替排序法行為核查清單法配對排序法關鍵事件衡量法強制分布法圖等級評價尺度法第29頁，課件共80頁，創作于2023年2月

簡單排序法由一線主管或專業考評人員依據自員工的績效表現將某個群體（班組、車間或團隊）成員個人的績效水平，從佳到差予以簡單排列。要素1排序要素2排序要素3排序1乙1甲1乙2甲2乙2丁3丙3丁3丙4丁4丙4甲甲：2+1+4=7乙：1+2+1=4丙：3+4+3=10丁：4+3+2=9績效總排序：乙、甲、丁、丙相對評價體系第30頁，課件共80頁，創作于2023年2月

交替排序法事先列出員工名單，考評時先從所有員工中選出績效最好的和最差的分別排在第一位和最后一位，接著再從剩下的員工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒數第二位，以此類推。第31頁，課件共80頁，創作于2023年2月123456789101112金陵十二釵心計排名例：交替排序法賈元春巧姐王熙鳳賈探春薛寶釵林黛玉史湘云妙玉秦可卿賈惜春李紈賈迎春第32頁，課件共80頁，創作于2023年2月配對比較法員工的上級管理者需要系統地比較每一位員工和其他所有員工之間的績效強弱關系，需要對員工進行配對比較的次數可通過公式計算：n*(n-1)/2第33頁，課件共80頁，創作于2023年2月張三李四王五趙六張三－000李四1－00王五11－0趙六111－例:配對比較法第34頁，課件共80頁，創作于2023年2月

標桿比較法首先在組織中選取在各個考評績效維度上有典型表現、據有廣泛可比性的代表性員工作為標桿，然后分考評績效維度將每位被考評員工與“標桿”進行比較。

第35頁，課件共80頁，創作于2023年2月標桿人物姓名：林黛玉

說明：與標桿人物績效比較，在被考評者績效狀態的合適等級欄打√被考評者A最優B較優C較差D很差薛寶釵√賈寶玉√賈探春√李紈√賈惜春√史湘云√王熙鳳√秦可卿賈迎春√例：標桿比較法第36頁，課件共80頁，創作于2023年2月(BenchmarkingManagement)不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性的學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程。什么是標桿超越第37頁，課件共80頁，創作于2023年2月標桿超越中標桿是指最佳實踐或最優標準，其核心是向業內外的最優企業學習；標桿超越在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準；該方法是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法；注重比較和衡量標桿超越可以分解以下幾個內容：標桿超越法為企業設計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。它包含“標桿”和“超越”兩個階段。第38頁，課件共80頁，創作于2023年2月組織內部標桿簡單明了成本低、方便快捷，操作容易業內競爭標桿以直接競爭對手為標桿以業內公認的優秀組織為標桿最佳學習標桿不局限于行業內以變革和創新來完成超越三種基本標桿的選定第39頁，課件共80頁，創作于2023年2月案例：美孚公司選定的三個標桿速度提升：潘克斯公司—分工細致、配合默契、高效快捷微笑服務：麗嘉酒店—溫馨、笑容甜美客戶安撫：“家得寶”公司—回頭客大王美孚公司由約翰.洛克菲勒于1882年創建，總部設在美國德克薩斯州愛文市，是世界最大的非政府油氣生產商和是世界最大的非政府天然氣銷售商，同時也是是世界最大的煉油商之一，早在1992年收入就高達670億美元。1999年和埃克森石油公司合并，更名美孚—艾克森公司。找出需改進的項目：速度提升、微笑服務和客戶安撫并選定標桿：加油站年平均收入增長了10%以上，2005年美孚—艾克森公司利潤為361億美元，是沃爾瑪、通用、雪佛蘭、福特四家公司的利潤總和。隨后，暴漲的能源價格把埃克森-美孚推到了2006財富500強的首位。第40頁，課件共80頁，創作于2023年2月1990年世界各國（地區）GDP總值排名（除蘇聯外，按當時匯率）

01----美國---------5,8033億美元

02----日本---------3,0522億美元

03----德國---------1,5470億美元

04----法國---------1,2198億美元

05---意大利--------1,1045億美元

06----英國-----------9946億美元

07---加拿大----------5827億美元

08---西班牙----------5115億美元

09----巴西-----------4650億美元

10----中國-----------3878億美元1992年北京GDP為709.1億美元，上海為202.07億美元，天津為74.55億美元，重慶為83.65億美元第41頁，課件共80頁，創作于2023年2月

強制分布法按照一定的分布曲線進行績效等級考評，即考評者事先確定績效分布狀態，將被考評者以績效優劣強制分配到應有的績效等級中。

第42頁，課件共80頁，創作于2023年2月強制分布法卓越優秀無法接受高標準有改進余地五級正態分布第43頁，課件共80頁，創作于2023年2月強制分布法卓越優秀無法接受高標準有改進余地五級偏態分布第44頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1945優點：首先，這些評價體系通常比較容易解釋；其次，這些體系得出的評價結果一目了然；再次，能夠比絕對評價體系更好地控制評價者的偏見和容易出現的偏差。缺點：對員工的評價基于和別人的績效比較，無法對員工提供有用的績效反饋；其次，最終數據建立在排序的基礎上，無法了解員工之間的績效差別到底有多大。相對評價體系的優缺點第45頁，課件共80頁，創作于2023年2月

評語法由員工的上級寫一份評語，描述每一個員工的優點和缺點，同時對他們提出相關改進建議。絕對評價體系第46頁，課件共80頁，創作于2023年2月

行為核查清單法事先將與考評績效相關的所有典型行為陳述列成一個清單，即考評對照表。在考核評估時，考評者只要對照選出其中最能體現員工的實際績效狀態或行為表現的陳述，即可形成相應的考核評語。第47頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1948圖5—2：行為核查項目舉例1從不5總是4絕大多數時候3經常2有時員工準時到公司上班第48頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1949運用頻率和數量尺度的核查清單標桿以頻率作為核查尺度的標桿7分尺度5分尺度總是總是常常很經常通常經常多數時候偶爾有時從不偶爾從不第49頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1950運用頻率和數量尺度的核查清單標桿以數量作為核查尺度的標桿7分尺度5分尺度全部全部絕大部分絕大部分大量大部分大部分有些有些一點也沒有有點一點也沒有第50頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1951在核查清單中

可以用在評價和同意尺度上的若干標桿評價型核查清單的標桿極其糟糕的1.6很差的3.3較差的3.6不良的3.8不令人滿意的3.9一般的5.3基本合格的5.5比較合格的6.0合格的6.1比較令人滿意的6.4令人滿意的6.9良好的7.5非常好的9.6第51頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1952在核查清單中

可以用在評價和同意尺度上的若干標桿同意型核查清單的標桿極少2.5很少2.7較少4.1有些4.4少部分4.7一部分4.8較大部分5.3大部分5.4適度5.6較多6.8多7.0很多7.4非常多9.1第52頁，課件共80頁，創作于2023年2月

關鍵事件法對員工在工作中表現出來的特別有效的行為和特別無效的行為進行事例收集的一種方法。第53頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1954湯姆.瓊斯的績效表現一位有學習障礙的二年級學生在寫作方面遇到了困難。他的父母想為他申請一臺筆記本電腦。于是，湯姆.瓊斯訂購了一臺電腦并將其交給了該學生的老師。但他卻并沒有對這個孩子、孩子的老師或其父母提供任何培訓。因而，這位學生也從來沒有使用過這臺電腦。第54頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1955

優點：上級管理者集中關注員工的工作行為而非其個人特征。

缺點：費時間、難以數量化。第55頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1956

對關鍵事件衡量法的改進1：一方面收集關鍵事件，另一方面，以尺度(如行為核查清單)的形式將關鍵事件提交給員工的上級管理者。非常同意非常不同意不同意不確定同意能夠有效解決有特殊需要的學生的學習需求第56頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1957

對關鍵事件衡量法的改進2：以“適應性/靈活性”這一勝任能力為例。第57頁，課件共80頁，創作于2023年2月

圖等級評價尺度法要求每種答案（行為評價等級）都能得到清晰的定義，達到即使是一位外部人員也能很清楚地解釋評級等級的地步，還要求上級管理者和員工都能夠理解評價等級。

對關鍵事件衡量法的改進3：使用行為錨定等級評價法第58頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1959例

評價項目經理績效的圖等級評價尺度法：項目管理意識是指設計項目管理規劃、調整現狀、按照預算開展工作、在預算范圍內交付項目等方面的知識。請用下面的評價尺度來對*******的項目管理意識作出評價：

1沒有意識到或不感興趣2需要接受額外的培訓3能夠意識到需要承擔的責任4知識豐富實施技能優秀5卓越的實踐技能，具有培訓別人的能力第59頁，課件共80頁，創作于2023年2月找出工作中比較重要的所有維度找出一些關鍵事件來描述員工在每個維度上屬于低等、中等、還是高等為每個關鍵事件賦一個數值行為錨定等級評價法是在圖等級評價尺度法中采用關鍵事件作為錨定標桿的方法。第60頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1961例

第61頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1962例：對審計員工績效的評價

會計和審計標準或理論方面的知識：技術基礎、在工作中運用知識的情況、找到問題領域以及在理論和實踐之間進行權衡的能力。第62頁，課件共80頁，創作于2023年2月2023/7/1963圖等級評價尺度法的要求

每一類答案的意思是清晰的；對評價等級作出解釋的人能夠清楚地說明希望得到那種答案；對評價者來說，需要接受評價的績效維度的定義是清楚的。第63頁，課件共80頁，創作于2023年2月關鍵績效指標（KPI---KeyPerformanceIndex）是基于組織宏觀戰略目標導向、客戶價值關鍵驅動因素及核心業務流程系統整合而成的一套績效考核評估指標體系。KPI第64頁，課件共80頁，創作于2023年2月KPI的特點少而精與組織愿景一致可控性第65頁，課件共80頁，創作于2023年2月基于KPI的績效考核體系傳統的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應該采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰略與一般員工無關考核的目的以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為組織戰略目標的達成服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產生在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的指標的作用及構成通過財務與非財務指標的結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，注重對過去績效的考核），且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫節。關鍵績效指標體系與傳統績效考核的區別第66頁，課件共80頁，創作于2023年2月戰略導向原則80/20原則SMART原則可行性原則KPI制定原則Specific

MeasurableAttainableRelevant

Time-specific第67頁，課件共80頁，創作于2023年2月KPI指標形成與戰略實現當企業的使命與戰略方向明確后，企業必須通過戰略規劃，明確企業中長期戰略目標，明確實現戰略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業戰略的達成情況。企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接第68頁，課件共80頁，創作于2023年2月KPI的基本來源有兩個，一個來源于組織或部門總目標，指標要體現少數關鍵工作職位對實現總績效目標的貢獻份額，按這種方法選擇和確定KPI，稱作組織功能分解法（functionanalysissystemtechnique,FAST）；另一個是來源于業務流程最終目標，指標要反映少數關鍵工作職位對流程終點客戶價值的支持或服務權重，按這種方法選擇和確定KPI，稱作工作流程分解法（processanalysissystemtechnique,PAST）。第69頁，課件共80頁，創作于2023年2月績效指標來源一：公司戰略和部門目標（FAST）業務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標第70頁，課件共80頁，創作于2023年2月示例：績效目標分解

公司業務重點KPI在2014年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品率減少到5%1、業務重點及公司級KPI第71頁，課件共80頁，創作于2023年2月2、一級部門KPI公司級業務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業務重點KPI銷售部生產部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動4次、生產人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品數量減少5%第72頁，課件共80頁，創作于2023年2月3、子部門KPIHR一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產人員技能合格率為95%1、銷售人員及時