生產(chǎn)企業(yè)八大浪費(fèi)與消除方法第1頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月何謂浪費(fèi)？◆不增加價值的活動，是浪費(fèi)；◆盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。第2頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月勉強(qiáng)浪費(fèi)不均何謂3M-浪費(fèi)的表現(xiàn)形式＜勉強(qiáng)---Muri＞超出能力的限界，一直處在重負(fù)擔(dān)的狀態(tài)＜浪費(fèi)---Muda＞雖然有能力，但一直從事能力以下的工作＜不均---Mura＞在工作能力的限界上下來回波動適量0點(diǎn)能力第3頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月

3.停滯(等待)的浪費(fèi)

1.制造不良品的浪費(fèi)工廠常見的八大浪費(fèi)

2.制造過多(早)的浪費(fèi)

4.過分加工的浪費(fèi)

5.搬運(yùn)的浪費(fèi)

6.庫存的浪費(fèi)

7.動作的浪費(fèi)

8.管理的浪費(fèi)

3.停滯(等待)的浪費(fèi)

5.搬運(yùn)的浪費(fèi)

7.動作的浪費(fèi)

8.管理的浪費(fèi)第4頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月1產(chǎn)品本身工藝技術(shù)不足1.1產(chǎn)品在開發(fā)時出現(xiàn)的問題沒有徹底被解決?2設(shè)計(jì)者的加工技術(shù)不足2.1設(shè)計(jì)者在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時，沒有考慮到加工會出現(xiàn)這個問題?（工具、輔料使用不明確）3零部件來料不良3.1零件在來料時混有不良品嗎?3.2零件本身的規(guī)格存在一些差異?4維修不良品的浪費(fèi)4.1這類不良現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生嗎?4.2不良品修理很費(fèi)時嗎?5材料損失的浪費(fèi)5.1不良品修理時需要破壞其它零部件嗎?5.2損壞的零件數(shù)量有沒有增加?6產(chǎn)品報廢的浪費(fèi)6.1產(chǎn)品不能修理好時，是否只能報廢掉?7人工設(shè)備資源損失的浪費(fèi)7.1需要安排額外人工、設(shè)備進(jìn)行不良品修理，并且影響到正常生產(chǎn)進(jìn)行嗎8影響后工序生產(chǎn)的浪費(fèi)8.1是否不能及時對后工序進(jìn)行物料供應(yīng)?8.2是否會造成后工序/工段停線?8.3是否會影響銷售部門，造成訂單取消?1.制造不良品的浪費(fèi)第5頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月1占用空間的浪費(fèi)1.1是否需要增加更大空間來存放?2增加物料架的浪費(fèi)2.1是否需要增加物料架來對物料進(jìn)行存放?3管理多余物料的浪費(fèi)3.1是否需要增加人員物料進(jìn)行管理?4無法迅速發(fā)現(xiàn)不良的浪費(fèi)4.1不良產(chǎn)生后，是否長時間不會被發(fā)現(xiàn)?4.2存放時間過長是否會有不良隱患的產(chǎn)生?2.制造過多(早)的浪費(fèi)第6頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月3.停滯(等待)的浪費(fèi)(1)1工序不平衡的浪費(fèi)1.1作業(yè)量是否安排太多或太少(勞逸不均)，導(dǎo)致實(shí)測時間與節(jié)拍的差異超過10%?1.2實(shí)測時間是否時快時慢，變化幅度超過10%？1.3崗位節(jié)拍無法保持一致嗎？(同時作業(yè)開始/結(jié)束)1.4每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時，便無所事事1.5因上(下)游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下(上)游工序無事可做2生產(chǎn)線品種切換的浪費(fèi)

2.1品種切換時是否不能按時配送物料嗎?2.2品種切換時設(shè)備、輔助工具沒有及時準(zhǔn)備嗎?2.3材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來，導(dǎo)致等待第7頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月3缺料的浪費(fèi)3.1是否前工序/工段的能力供應(yīng)不上?3.2是否倉庫沒有物料?3.3還是倉庫有物料,物料員配送不及時?4設(shè)備、工具故障的浪費(fèi)4.1生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了故障嗎?4.2設(shè)備、工裝夾具出現(xiàn)了故障嗎?4.3是因?yàn)闆]有及時點(diǎn)檢而提前發(fā)現(xiàn)隱患嗎？4.4是因?yàn)闆]有提前維護(hù)而導(dǎo)致出現(xiàn)故障嗎?5安排人員過多的浪費(fèi)5.0生產(chǎn)能力是否過剩？5.1安排人員是否過多？

5.2沒有按照標(biāo)準(zhǔn)工位設(shè)定表安排人員生產(chǎn)嗎？3.停滯(等待)的浪費(fèi)(2)第8頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月4.過分加工的浪費(fèi)1加工精度過高的浪費(fèi)1.1實(shí)際加工精度是否超過產(chǎn)品工藝要求?1.2是否在使用高精密設(shè)備加工一般精度要求的零部件?2重復(fù)加工的浪費(fèi)2.1在進(jìn)行手工操作來補(bǔ)償設(shè)備加工不足嗎?2.2零部件同一部位在被不同工序重復(fù)加工嗎?2.3零部件同一部位在被同一動作重復(fù)加工嗎?第9頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月

5.搬運(yùn)的浪費(fèi)1工序設(shè)定不合理的浪費(fèi)1.1工序內(nèi)零部件需要重復(fù)排列、堆積、移動嗎?1.2工序/工段之間需要往復(fù)搬運(yùn)嗎?1.3搬運(yùn)距離已經(jīng)是最近的嗎?2生產(chǎn)線布局設(shè)計(jì)的浪費(fèi)2.1工序之間是否能同期化生產(chǎn)?2.2工序/工段之間的供給距離是否最近?第10頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月6.庫存的浪費(fèi)1占用空間的浪費(fèi)1.1是否需要增大空間堆放庫存產(chǎn)品？2占用資金的浪費(fèi)2.1庫存產(chǎn)品/零部件占用資金是否太大?2.2在利用庫存調(diào)解前后工序/工段能力不平衡嗎?2.3在利用庫存緩解供貨期限的壓力嗎?3囤積不良品的浪費(fèi)3.1存放的產(chǎn)品是待處理的不良品嗎?3.2存放期間有產(chǎn)生不良的隱患嗎?3.3存放期間產(chǎn)品規(guī)格和要求發(fā)生變化了嗎?第11頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月

7.動作的浪費(fèi)(1)1兩手空閑的浪費(fèi)1.1機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時員工是否處于空閑的狀態(tài)?1.2在開始作業(yè)到作業(yè)終了之間，有兩手空閑的情況2一只手空閑的浪費(fèi)2.1作業(yè)員是否單手作業(yè)（一只手作業(yè)，一只手在休息）?3動作中途停頓的浪費(fèi)3.1動作在作業(yè)時是否停頓一下，動作不連貫，沒有節(jié)奏感?4拿的動作中途變換的浪費(fèi)4.1是否有左右手傳遞的動作?4.2是否在移動的過程中有變換（翻轉(zhuǎn)、調(diào)頭）零部件方向的動作?5動作之間配合不好的浪費(fèi)5.1每個作業(yè)循環(huán)的動作順序不同（沒有明顯的周期性）

6不懂作業(yè)技巧的浪費(fèi)6.1沒有掌握最佳的作業(yè)方法，經(jīng)常出現(xiàn)有時做的好,有時做的不好的情況?第12頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月

7.動作的浪費(fèi)(2)7動作幅度太大的浪費(fèi)7.1動作從左到右或從上到下的幅度是否過大（腳不移動，沒有轉(zhuǎn)身）?7.2動作從左到右或從上到下是否距離過長（邊操作邊移動腳步，并且超出本崗位范圍）?8轉(zhuǎn)身角度太大的浪費(fèi)8.1作業(yè)幅度是否為最合適的角度(在450以下）?9伸臂、踮腳動作的浪費(fèi)9.1工裝夾具、零件的放置或作業(yè)位置是否太高，需要伸臂或踮腳才可以完成工作?10彎腰動作的浪費(fèi)10.1工裝夾具、零件的放置或作業(yè)位置是否過低，作業(yè)者要彎下腰來才可以完成工作?11步行的浪費(fèi)11.1停下手頭的工作步行獲取工裝夾具或零部件

12動作重復(fù)的浪費(fèi)12.1同樣的動作有沒有兩次、或一次的動作分成兩次完成?(ex.拿取膠瓶)第13頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月

8.管理的浪費(fèi)1沒有工序設(shè)定的浪費(fèi)1.1生產(chǎn)前崗位的作業(yè)者/作業(yè)內(nèi)容還不確定嗎？1.2作業(yè)者的作業(yè)范圍也沒有固定嗎？2問題對策延緩的浪費(fèi)2.1從問題點(diǎn)出現(xiàn)到處置解決，是否耽誤時間？2.2問題在解決時，在某個環(huán)節(jié)被擱置了嗎？3歷史問題再發(fā)的浪費(fèi)3.1聲稱已被解決的問題，又再次發(fā)生了嗎？4管理要求放寬的浪費(fèi)4.1是否因?yàn)榻回浧诰o而放松原來的管理要求？第14頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月每項(xiàng)目的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距就是問題第15頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月所謂的問題就是：現(xiàn)狀與目標(biāo)（某基準(zhǔn)）的差距差距＝問題現(xiàn)狀目標(biāo)水平問題的定義第16頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月1.沒有按規(guī)定去做（規(guī)定被違反）2.沒有規(guī)定（應(yīng)該遵守的規(guī)則或應(yīng)該做的工作沒有去被規(guī)定）3.即使按規(guī)定去做了，但還是發(fā)生了問題產(chǎn)生問題的主要三種基本情形第17頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月發(fā)現(xiàn)問題的能力不是天生的1.了解本部門的標(biāo)準(zhǔn)2.熟悉本部門的日常業(yè)務(wù)3.掌握本工段的作業(yè)內(nèi)容4.掌握本工段的特別規(guī)定培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的能力的基礎(chǔ)第18頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月問題的思考方法5W1H分析法第19頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月最早由拉雅德·吉普林於1902年提出，遇到事情時候，問一問自己：何事(What)；何人(Who)；何時(When)；何地(Where)；為何(Why)，還有怎樣(How)。這是一個簡單的方法，你可以從層層迷霧的問題中，發(fā)現(xiàn)自己的位置以及遇到問題究竟是什么第20頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月5W1H,是以What,Why,Who,Where,When,How六個問題的英文單詞的第一個字母所組成為5個W和1個H,它是培養(yǎng)人們對問題思考及處理的一種邏輯觀念,引導(dǎo)人們?nèi)绾稳シ治鼋鉀Q生活及工作中所遇到的問題,同時也是讓溝通信息簡單明了的一種方法;把它運(yùn)用到工作中,它的作用非常的大;現(xiàn)場管理中,如出現(xiàn)異?；蛲话l(fā)緊急事件的時候,通常需要一級一級的上報和現(xiàn)場立即采取的臨時措施,5W1H顯得尤其重要,當(dāng)你在向你的上級報告或與平行部門溝通時,我們闡述一件事情時,通常要含概,事情在那里發(fā)生,發(fā)生的時間是多少,事件發(fā)生現(xiàn)場有那些人員,事件的描述,為什么會發(fā)生此事件,現(xiàn)場的臨時對策是什么?換句話說你在報告或與其他部門溝通前,你已經(jīng)按照這樣的一種觀念在處理這個事件了,這樣事情就變的簡單明了,同時信息自然就很準(zhǔn)確了;現(xiàn)場管理的5W1H有兩層意思,一層是先用其分析,然后用其解決問題;

第21頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月５W１H的五個方面

對象

公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如如果現(xiàn)在這個產(chǎn)品不掙錢，換個利潤高

場所

生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應(yīng)該在什么地方干？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。

時間和程序

例如現(xiàn)在這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時間干？

人員

現(xiàn)在這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產(chǎn)就有起色了。

手段

手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應(yīng)該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。

第22頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月１、如何理解與運(yùn)用WHERE當(dāng)事件發(fā)生的時候,我們第一要知道的是,事情發(fā)生在那里,這就是我們所說的第一層意思用它來分析,這還不夠,當(dāng)?shù)谝粋€5W1H分析循環(huán)結(jié)束后,我們還得根據(jù)分析的結(jié)果,然后用第二個循環(huán)來安排后續(xù)在那里做更合適;第23頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月２、如何理解與運(yùn)用WHEN當(dāng)事件發(fā)生的時候,我們必須清楚知道事件發(fā)生的具體時間,同時考慮前后生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性,以便后續(xù)需要對產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分作好準(zhǔn)備,同樣這就是我們所說的第一層意思用它來分析,當(dāng)?shù)谝粋€5W1H分析循環(huán)結(jié)束后,我們還得根據(jù)分析的結(jié)果,再用第二個循環(huán)來安排后續(xù)需要什么時候做更合適;第24頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月３、如何理解與運(yùn)用WHO當(dāng)事件發(fā)生的時候,我們應(yīng)該很清楚的知道,發(fā)生時誰在做這件事情,我們要考慮做這件事情的人員與事件的關(guān)聯(lián)性,以便得出我們其他方面有潛在的問題存在,這也就是我們所說的第一層意思用它來分析,和上面一樣當(dāng)?shù)谝粋€5W1H分析循環(huán)結(jié)束后,我們還得根據(jù)分析的結(jié)果,考慮后用第二個循環(huán)來安排后續(xù)誰來做更合適;第25頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月４、如何理解與運(yùn)用WHAT我們通過上面的3W基本已經(jīng)可以弄清事件的對象了,然后把前面3W綜合起來描述整件事情的經(jīng)過了,做一個簡單的事件總結(jié),同時在后續(xù)如何處理描述時就按照以上分析3W,安排好后續(xù)工作的描述;第26頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月５、如何理解與運(yùn)用WHY所謂的WHY即根據(jù)上面的分析,我們找出問題的真正原因所在,以便為后續(xù)的HOW做好準(zhǔn)備,同時由于生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員的經(jīng)驗(yàn)及知識面的不足,對事情做不出真正原因的分析,這是正常的,找不出原因是,也不用著急,但前面的4W必須要弄清楚,以便上級或其他單位分析出真因時執(zhí)行;第27頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月６、如何理解與運(yùn)用HOW把整個事件的對象都描述清楚后,我們必須考慮臨時的對策是什么,如先后生產(chǎn)的產(chǎn)品是否需要隔離研究處理等,同樣我們要考慮后續(xù)長遠(yuǎn)的對策是什么,根據(jù)具體情況考慮是否形成相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件,規(guī)范后續(xù)不要再發(fā)類似的事件,或記錄到相關(guān)的生產(chǎn)機(jī)種的生產(chǎn)履歷中,在后續(xù)的生產(chǎn)起到警示作用第28頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月結(jié)合實(shí)物流調(diào)查表的分析案例第29頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月問題發(fā)生后的處理方法

ECRS分析法，是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。取消（Eliminate）：“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價值?是否必要動作或作業(yè)?為什么要完成它?”，“該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響”。合并（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并，或部分動作或工作合并到其它可合并的動作或作業(yè)中。重排（Rearrange）：對工作的順序進(jìn)行重新排列。簡化（Simplify）：指工作內(nèi)容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。在進(jìn)行5W1H分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。第30頁，課件共37頁，創(chuàng)作于2023年2月

取消（Eliminate）

首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。第31頁，