目錄聯(lián)想介紹 2柳傳志輕松了試錯(cuò)三年分工始定型 3聯(lián)想的第三次危機(jī) 9雙面聯(lián)想 13楊元慶的答辯 16聯(lián)想如何了？ 20中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永久的痛索尼與聯(lián)想人性觀看 28聯(lián)想離卓越有多遠(yuǎn) 41聯(lián)想如何轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪 57相關(guān)報(bào)道 62三問聯(lián)想 62一問：如何終結(jié)PC悖論 63二問：技術(shù)缺位如何樣應(yīng)對(duì) 63聯(lián)想技術(shù)之痛誰來對(duì)聯(lián)想的技術(shù)負(fù)責(zé)？ 64三問：如何面對(duì)行業(yè)整合 78聯(lián)想裁員 80跨國(guó)公司裁員給中國(guó)企業(yè)上課裁員≠經(jīng)營(yíng)慘淡 81面臨緊迫市場(chǎng)變革專注主營(yíng)業(yè)務(wù)能否挽救聯(lián)想？ 85聯(lián)想的“精神病” 90引子 90聯(lián)想病灶的五塊切片 91癥狀一：驕傲和自以為是 92癥狀二：缺乏危機(jī)意識(shí) 93癥狀三：執(zhí)行乏力 94癥狀四：官僚主義盛行 94癥狀五：封閉排外 95聯(lián)想的五大病根 96病根一：過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 96病根二：過于強(qiáng)調(diào)“治理三要素” 97病根三：過于抬高奉獻(xiàn)精神 97病根四：缺失的中層 98病根五：過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重 98鏈接：聯(lián)想文化元素 99向卡莉老師學(xué)習(xí) 100再造聯(lián)想的七條路徑 101鏈接：聯(lián)想文化的構(gòu)成 103把信帶給楊元慶--章義伍 105領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS重企業(yè)家 105干部選拔：內(nèi)外并蓄VS內(nèi)部擢升 106培訓(xùn)機(jī)制：營(yíng)訓(xùn)合一VS營(yíng)訓(xùn)分離 107人員激勵(lì)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)VS綜合標(biāo)準(zhǔn) 108把信帶給楊元慶 109聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并--姜汝祥 114求變還須善變 114分拆是個(gè)錯(cuò)誤 115能人文化淹沒了創(chuàng)業(yè)激情 115出路是與神州數(shù)碼合并 116聯(lián)想介紹公司背景

·母公司于1984年成立,由11位工程師創(chuàng)辦

·中國(guó)科學(xué)院提供初期投資200,000人民幣

·聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994在香港聯(lián)合交易所上市

·聯(lián)想牌個(gè)人計(jì)算機(jī)自1996年開始成為中國(guó)第一計(jì)算機(jī)品牌

·于1997年從母公司購(gòu)入北京聯(lián)想

·聯(lián)想牌個(gè)人計(jì)算機(jī)自1999年開始成為亞太區(qū)(除日本外)最暢銷計(jì)算機(jī)品牌

·聯(lián)想集團(tuán)于2000年成為恒生指數(shù)成份股之一

·于2001年6月成功分拆神州數(shù)碼

·于2002年第一次舉辦大型技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)—é聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)?

·于2003年4月采納品牌新標(biāo)識(shí)及新英文品牌名稱

·于2004年3月成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴

·英文公司名稱于2004年4月正式改為L(zhǎng)enovoGroupLimited

股權(quán)結(jié)構(gòu)

·集團(tuán)總部設(shè)于北京

·個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)設(shè)施位于惠陽(yáng)、北京及上海，年生產(chǎn)能力約為500萬臺(tái)

·移動(dòng)電話生產(chǎn)設(shè)施位于廈門，年生產(chǎn)能力約為150萬部

·研發(fā)中心設(shè)于北京、深圳及上海

·超過3,000家計(jì)算機(jī)分銷商，包括1,000家é聯(lián)想1+1專賣店?和超過450家商用精品店

數(shù)據(jù)資料

·設(shè)有24小時(shí)客戶熱線服務(wù)中心

·580技術(shù)支持中心及3,000位售后服務(wù)工程師

·職員人數(shù)：12,376(于2003年12月31日)

·市值：約211億港元(以2004年3月31日收市價(jià)計(jì)算)

變化

·#1：專注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)進(jìn)展業(yè)務(wù)，資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配

·#2：針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式和組織架構(gòu)

·#3：提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率

業(yè)務(wù)分類

·核心業(yè)務(wù)：個(gè)人計(jì)算機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)

·重點(diǎn)進(jìn)展業(yè)務(wù)：移動(dòng)通訊設(shè)備

·其它業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)

專注

·針對(duì)三類業(yè)務(wù)實(shí)行不同治理策略和采納合適的組織架構(gòu)

·治理架構(gòu)首要匹配核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)進(jìn)展業(yè)務(wù)，治理資源重點(diǎn)保證核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升和重點(diǎn)進(jìn)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

·建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式柳傳志輕松了試錯(cuò)三年分工始定型柳傳志輕松了。聯(lián)想系三年財(cái)報(bào)是一個(gè)契機(jī)，能使他丟開“投資人缺位”的罵名。關(guān)于聯(lián)想，PC主業(yè)盈利高亢，而副業(yè)虧損；關(guān)于神州數(shù)碼，分銷主業(yè)成為雞肋，而IT服務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)健。那么IT服務(wù)那個(gè)兩廂掙搶的地盤就不難有了歸屬。

情況并非同時(shí)發(fā)生，先有了楊元慶的“回歸PC”，后來了郭為的“堅(jiān)決IT服務(wù)”。聯(lián)想對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)不離不棄，因?yàn)槠渑cPC一道合成了關(guān)聯(lián)應(yīng)用的戰(zhàn)略棋子，而關(guān)聯(lián)應(yīng)用是楊在IT服務(wù)上卷土重來的鋪墊。神州數(shù)碼走的華山一條道，須趕在分銷油水?dāng)D干之前擴(kuò)大服務(wù)的規(guī)模。

盡管手機(jī)業(yè)務(wù)為神州數(shù)碼分拆三年來的表現(xiàn)添了一道硬傷。也許這道硬傷卻恰恰堅(jiān)決了郭為在IT服務(wù)上的決心。作為挖掘分銷潛力的手機(jī)試驗(yàn)失利，而作為種子業(yè)務(wù)的IT服務(wù)盈利平穩(wěn)。兩廂試錯(cuò)，優(yōu)劣自明。而IT服務(wù)能否臨危救主，取決于郭為從手機(jī)分銷中吸取到如何樣的教訓(xùn)。

問題在于，不管聯(lián)想依舊神州數(shù)碼，多元業(yè)務(wù)的規(guī)模都受到限制，聯(lián)想系兩大企業(yè)的新業(yè)務(wù)三年來都只占百分之十幾的比例。而且，Dell關(guān)于聯(lián)想PC，IBM和HP關(guān)于神數(shù)的IT服務(wù)，是一條難以跨越的溝壑。可擴(kuò)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失，依舊老柳的痛，也是小輩們爭(zhēng)得自信而自立的契機(jī)。

神數(shù)問題：分銷是雞肋

各業(yè)務(wù)線毛利率:

分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模仍維持10％以上的增長(zhǎng)，但從規(guī)模效應(yīng)中取得的利益再加上電子商務(wù)帶來的成本減縮，仍然無法止住毛利率走低的頹勢(shì)。

分銷的毛利率遠(yuǎn)低于系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，同時(shí)連年持續(xù)走低。即使忽視掉手機(jī)業(yè)務(wù)的阻礙，04財(cái)年分銷業(yè)務(wù)的毛利率也僅6％，而上兩財(cái)年是7％。假如橫向比較，即使是早已臭名昭著的微利行業(yè)，聯(lián)想PC也維持著15％左右的毛利率。

除去運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，分銷業(yè)務(wù)能提供的實(shí)際盈利相信極為稀薄。假如把運(yùn)營(yíng)費(fèi)用按照運(yùn)營(yíng)規(guī)模平等分擔(dān)下去，通過測(cè)算，神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)特不有限。而03/04財(cái)年90％以上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由只占總體比例13％的IT服務(wù)提供。

從那個(gè)意義上，神州數(shù)碼要“IT服務(wù)中國(guó)”與其講是雄心壯志，倒不講是求生的渴望。

02年開始的手機(jī)分銷能夠看作郭為從日漸雞肋的分銷中再劈開一條新路的嘗試，只是卻遭遇挫折。這從另一個(gè)側(cè)面揭示了IT產(chǎn)品分銷的尷尬：運(yùn)作模式的難以移植。傳統(tǒng)IT產(chǎn)品的分銷規(guī)則與手機(jī)不相符的現(xiàn)實(shí)讓神州數(shù)碼的分銷體系缺乏橫向擴(kuò)展的空間。

分銷業(yè)務(wù)的意義在于維持現(xiàn)金流和為系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。

神數(shù)問題：IT服務(wù)是救命稻草？

各業(yè)務(wù)線增長(zhǎng)率:

從上圖“各業(yè)務(wù)線毛利率”中能夠看出，相對(duì)而言，系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品有著遠(yuǎn)高于分銷業(yè)務(wù)的毛利率。而且絕對(duì)而言，系統(tǒng)集成貢獻(xiàn)的絕對(duì)毛利規(guī)模達(dá)到分銷業(yè)務(wù)的40％強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)規(guī)模則絕對(duì)領(lǐng)先。

神州數(shù)碼的總營(yíng)收表現(xiàn)出一個(gè)平滑的走低，在近4個(gè)財(cái)年中，有3個(gè)財(cái)年的增長(zhǎng)是由系統(tǒng)集成也確實(shí)是IT服務(wù)拉動(dòng)的，只1個(gè)財(cái)年由分銷業(yè)務(wù)拉動(dòng)。而即使在分銷業(yè)務(wù)拉動(dòng)規(guī)模的02/03財(cái)年，手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損并沒有給神數(shù)帶來與規(guī)模增長(zhǎng)相應(yīng)的盈利。

至此，在規(guī)模和盈利能力上，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)都差不多顯得越發(fā)重要。

各業(yè)務(wù)占整體比例:

缺憾的是，神州數(shù)碼的主業(yè)依舊是分銷。系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品仍然占不到20％的比例。假如講神數(shù)差不多找到了種子業(yè)務(wù)，但三年來的多元化努力還沒有多少成效。或者講沒有明確的證據(jù)顯示，種子業(yè)務(wù)會(huì)快速的成長(zhǎng)起來。

系統(tǒng)集成規(guī)模及毛利率:

能夠看出，四年來，神數(shù)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)沒有大的增長(zhǎng)，甚至絕對(duì)規(guī)模和毛利率本身都還存在波動(dòng)。

IT服務(wù)無疑是救命稻草，但目前而言，這根稻草還專門纖弱。即使IDC數(shù)據(jù)顯示，神州數(shù)碼在IT服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)份額已位居第三，但不管是規(guī)模依舊質(zhì)量，領(lǐng)先者IBM和HP實(shí)在過于強(qiáng)大。

試錯(cuò)三年：聯(lián)想系格局明朗

自從郭為和楊元慶在02年各自大踏步的向IT服務(wù)進(jìn)軍開始，柳傳志就背上了“投資人缺位”的罵名。同為聯(lián)想系旗下的兩個(gè)公司同時(shí)在一個(gè)行業(yè)注資并購(gòu)和投入資源，看上去實(shí)在白費(fèi)。

只是如此有一個(gè)好處，那確實(shí)是真槍實(shí)彈的實(shí)踐過后，市場(chǎng)和業(yè)績(jī)會(huì)不留情面的決定誰更適合。

表一：聯(lián)想系業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比（03/04財(cái)年）

如是，在IT服務(wù)的絕對(duì)規(guī)模、占總體業(yè)務(wù)比例、盈利能力上，神州數(shù)碼都好于聯(lián)想。然而需要注意的是，聯(lián)想在02年開始IT服務(wù)前沒有相應(yīng)根基，這兩年增長(zhǎng)速度也較快。

因此更重要的是，假如沒有IT服務(wù)，聯(lián)想靠毛利15％的PC主業(yè)能夠活得專門好；但假如沒有IT服務(wù)，神州數(shù)碼卻不能再希望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6％的分銷。從邏輯上從情面上，IT服務(wù)這塊餅都要在臺(tái)面上劃給郭為。

因此，分拆三年后的總結(jié)，楊元慶痛陳聯(lián)想主題：回歸PC；而郭為堅(jiān)決神數(shù)去向：IT服務(wù)。柳傳志能夠少挨罵了。

只是，聯(lián)想的IT服務(wù)只是僵而不死。“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”一著棋可能使聯(lián)想的IT服務(wù)在與神州數(shù)碼不相同的另一層面崛起。替楊元慶把關(guān)的是一直負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁俞兵。

也許三年前楊元慶對(duì)國(guó)際化、服務(wù)、和高科技的三大目標(biāo)能夠更加貼切的表達(dá)了：國(guó)際化由著聯(lián)想，服務(wù)給了神州數(shù)碼，而高科技，還給需要接著痛苦的柳傳志。這三樣，都才剛剛開始。

聯(lián)想系：缺失什么

盡管有著那么多不同，但聯(lián)想和神州數(shù)碼都分享著一點(diǎn)相同。那確實(shí)是三年來主業(yè)所持續(xù)占據(jù)的主體位置。

主業(yè)占總體比例:

這意味著不管聯(lián)想依舊神州數(shù)碼，在尋求新業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張以多元化的努力中，都遭遇著挫折。不管是手機(jī)依舊IT服務(wù)，都已是強(qiáng)者布局競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，聯(lián)想兄弟在這些領(lǐng)域并沒有培養(yǎng)出在傳統(tǒng)PC和分銷業(yè)中的“王者”勢(shì)力。因而關(guān)于聯(lián)想系核心競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)疑此起彼伏。

柳傳志時(shí)代留下來的強(qiáng)勢(shì)銷售能力仍是聯(lián)想PC和神數(shù)分銷兩大主業(yè)賴以生存的根基，更新的競(jìng)爭(zhēng)力還要靠新人去挖掘。郭為在手機(jī)上的挫折幸許是一件好事，因?yàn)槠渲杏幸粋€(gè)血淋淋的道理：在新的業(yè)務(wù)和行業(yè)里，以往的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則并不適用。需要不斷試錯(cuò)，不斷打磨。神數(shù)在新財(cái)年所強(qiáng)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)治理和財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制便因之出臺(tái)。

柳傳志傳下來的是一個(gè)基業(yè)，但并不是永久勝利的基因。新的基因要在楊郭兄弟的打拼中逐漸形成。第一個(gè)問題，是兄弟倆又尤其是楊元慶，是否是完全自主的決策者；第二個(gè)問題才是，哥們是否有那個(gè)能力。(網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道程苓峰)聯(lián)想的第三次危機(jī)聯(lián)想挫折

從1999年，最為輝煌的頂峰，聯(lián)想就開始其擺脫單純PC制造束縛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但5年之間，經(jīng)歷兩波沖擊，目標(biāo)大多落空。

但即使優(yōu)秀如聯(lián)想如此的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失利的困境，恰恰反證了那個(gè)時(shí)代中國(guó)大企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。它們一方面不能停留在過去時(shí)代所積存的企業(yè)成就、經(jīng)驗(yàn)和能力上，但也不能沉醉于對(duì)以后戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的幻象中。

第三次危機(jī)

聯(lián)想20歲了，卻遭遇到前所未有的痛苦。

大量的裁員，告不的哭泣，有人家里有懷孕的女的，要獨(dú)自面對(duì)生活中最為困難的時(shí)刻……這些悲傷無助的情景，大概將公眾再一次帶入到大企業(yè)史上經(jīng)典的"災(zāi)難"場(chǎng)面：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手冷酷無情地緊逼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不力，企業(yè)作為職員"父親"的神話破滅……

聯(lián)想又遇危機(jī)。

危機(jī)的實(shí)質(zhì)

在如此的時(shí)刻，有誰還記得那些氣概恢弘的場(chǎng)景？

1999年，聯(lián)想15周年大慶，在人民大會(huì)堂，巨型的時(shí)鐘嘎嘎作響，宣示著聯(lián)想15年跨越的主題：中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)NO.1，聯(lián)想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國(guó)PC的老大；聯(lián)想"國(guó)有民營(yíng)"的道路，在這一年獲得決定性的成功，職員認(rèn)股打算得到高層的政治確信。聯(lián)想股票在香港交易所一路飄紅，躋身恒生指數(shù)成分股。聯(lián)想，一個(gè)講到做到，負(fù)責(zé)任，守信用的成熟公司，是中國(guó)民族企業(yè)的脊梁……

聯(lián)想成為中國(guó)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，柳傳志成為中國(guó)公認(rèn)的企業(yè)首領(lǐng)，光芒遠(yuǎn)播。

2001年，在聯(lián)想最為恢弘的"4.20誓師大會(huì)"上，少帥楊元慶器宇軒昂，從柳傳志手里接過"聯(lián)想以后"的大匾，宣布了聯(lián)想歷史上最為雄心勃勃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打算：聯(lián)想從一個(gè)單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變……在2003財(cái)年達(dá)到600億，10年以后，20－30％的收入來自于國(guó)際市場(chǎng)，完成向國(guó)際化公司轉(zhuǎn)變。楊激情地宣稱，聯(lián)想對(duì)以后之路已了然于胸。

這兩個(gè)恢弘的場(chǎng)景，分不對(duì)應(yīng)于聯(lián)想成長(zhǎng)史上的兩次危機(jī)。

第一次危機(jī)端顯于90年代初，跨國(guó)公司與本土企業(yè)較量的第一次沖擊波。背景是國(guó)家取消了高科技產(chǎn)品進(jìn)口許可證制度，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)與跨國(guó)公司在沒有國(guó)家愛護(hù)的情況下直接交鋒。在這要么敗亡，要么被迫合資的尖銳時(shí)刻，聯(lián)想主動(dòng)迎接焦聚在PC產(chǎn)業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)力挑戰(zhàn)，直到登臨中國(guó)PC老大的高峰。那個(gè)跨度為10年的"挑戰(zhàn)－應(yīng)戰(zhàn)"，是完全塑造聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)力的十年。企業(yè)首領(lǐng)柳傳志最終查找到，在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，IT企業(yè)"做大"的解決之道，楊元慶擔(dān)綱聯(lián)想自主PC品牌、郭為擔(dān)綱代理業(yè)務(wù)，在聯(lián)想的上升中，成長(zhǎng)為年輕有為的少帥。

第二次危機(jī)，端顯于世紀(jì)之交，跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略深耕細(xì)作，與本土企業(yè)第二波戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)加劇，而國(guó)內(nèi)家電大企業(yè)，在家電業(yè)空前激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，戰(zhàn)略突圍進(jìn)入PC，興風(fēng)作浪，作為中國(guó)PC老大，面對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈波動(dòng)，預(yù)備從單純的PC制造突圍而出，查找到下一個(gè)十年的戰(zhàn)略支點(diǎn)。老帥柳傳志主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)，少帥楊元慶主導(dǎo)向IT服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但他們制定的戰(zhàn)略打算遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。

聯(lián)想目前的危機(jī)，是其第二次危機(jī)的連續(xù)，這不是聯(lián)想生存的危機(jī)，其30％的市場(chǎng)占有份額，依舊捍衛(wèi)著中國(guó)PC老大的強(qiáng)大尊嚴(yán)，即使是追擊最為迅速的戴爾依舊距離幾倍之遙。聯(lián)想的危機(jī)在于其不能完成預(yù)定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不能將聯(lián)想在PC上的成功復(fù)制到其他領(lǐng)域，不能從PC制造上升到IT服務(wù)。

曾占先機(jī)

聯(lián)想應(yīng)該是中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)中，第一個(gè)宣布要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而沒有達(dá)到原來目標(biāo)的企業(yè)。在中國(guó)大企業(yè)尋求戰(zhàn)略大突圍的背景下，這是一個(gè)十分醒目的標(biāo)志。

在世紀(jì)之交，聯(lián)想本來是最有條件實(shí)施戰(zhàn)略突圍的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)。盡管，張瑞敏早在1998年就推動(dòng)海爾國(guó)際化，以脫出家電企業(yè)同質(zhì)多元化的泥潭，但海爾缺乏產(chǎn)權(quán)改制的國(guó)際化，不免讓人疑慮重重，果然2002年一片質(zhì)疑的風(fēng)暴降臨。

而聯(lián)想?yún)s調(diào)整到最為完美的狀態(tài)。在柳傳志異常高超的"解決之道"中，聯(lián)想成為第一個(gè)成功改制的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)，原始動(dòng)力問題就此打通。在建立最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)體系，成功的治理哲學(xué)之后，柳又為交接班未雨綢繆……隨后，作為中國(guó)的PC老大，（領(lǐng)先于第二名數(shù)倍的市場(chǎng)份額），才在如此穩(wěn)固的依照地上，推動(dòng)戰(zhàn)略變革。柳的整套思路的確是占盡先機(jī)。

當(dāng)是時(shí)，李東生正在惠州苦思TCL向IT戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重大失誤，查找TCL戰(zhàn)略突圍之路，融會(huì)貫穿改制、文化變革、產(chǎn)業(yè)重組的"阿波羅打算"尚在醞釀之中……只是在聯(lián)想宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，李東生才在TCL改制大突破之后，以并購(gòu)海外品牌如此震驚中外的方式（前有湯姆遜，后有阿爾卡特），再高舉戰(zhàn)略突圍的大旗，而張瑞敏試圖通過海爾中建"借殼"香港如此隱秘的MBO，被迫回頭補(bǔ)上海爾產(chǎn)權(quán)改制的功課。柳的思路再次得到完美的證實(shí)，唯一不同的是，那些家電出身的大企業(yè)，選擇了自己最優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，走上大規(guī)模國(guó)際化的不歸路；而聯(lián)想選擇的是在依照地，塑造PC之外的競(jìng)爭(zhēng)力。這看起來是其中最為穩(wěn)妥的選擇。

但即便是具備如此先機(jī)，卻依舊沒能保證聯(lián)想順利展開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。數(shù)年之后，TCL他們也會(huì)面臨如此無情的審視。當(dāng)年，或者激情，或者堅(jiān)決公布的戰(zhàn)略宣言，以及為此制定的時(shí)刻表，都會(huì)被再次注目，成為高懸在頭上的雙刃劍。

受挫之痛

關(guān)于聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，適應(yīng)上會(huì)以2001年少帥楊元慶公布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣言算起。但實(shí)際從1999年，聯(lián)想開始進(jìn)入如日中天的互聯(lián)網(wǎng)，按鈕就差不多啟動(dòng)。5年之間，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)有兩波浪潮。第一波，在Internet風(fēng)暴席卷中華之下，信奉自己企業(yè)哲學(xué)，遲遲觀望的聯(lián)想，于2000年重拳出擊，就互聯(lián)網(wǎng)謀篇布局，老帥柳傳志激情宣稱，聯(lián)想將成為一個(gè)全面的因特網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)公司。第二波，才是少帥楊元慶主導(dǎo)的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。這兩波激蕩的浪潮，共同書寫了聯(lián)想狂飆突進(jìn)的5年。

關(guān)于前者，能夠如此講，在2001年，聯(lián)想最為雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就差不多失敗。曾經(jīng)作為戰(zhàn)略先鋒的FM365，贏時(shí)通，東方教育在線等，在今天差不多是陌生的歷史名詞。當(dāng)年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易，成為中國(guó)最強(qiáng)大門戶網(wǎng)站的雄心，已羞于提及。當(dāng)年，公認(rèn)的聯(lián)想強(qiáng)勢(shì)PC資源，沒有演化成聯(lián)想進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)的決勝利器。聯(lián)想第一次戰(zhàn)略裁員。漩渦中的人們，終于從聯(lián)想斯巴達(dá)克方陣的戰(zhàn)斗迷夢(mèng)中醒來，領(lǐng)悟到，"作為戰(zhàn)略裁員，是不看你過去的成績(jī)和貢獻(xiàn)的，戰(zhàn)略裁員意味著，更要緊的是戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)了問題，也確實(shí)是講，可能路一開始就走錯(cuò)了。"但路確實(shí)走錯(cuò)了？即使在納斯達(dá)克科技股泡沫破滅的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦掙扎的三大門戶，也終于熬到了互聯(lián)網(wǎng)的第二春，企業(yè)開始贏利，股價(jià)驚人回升。盡管，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)，已不能恢復(fù)當(dāng)年指點(diǎn)江山的氣概，但作為能夠產(chǎn)生數(shù)億現(xiàn)金流的企業(yè)，作為中國(guó)社會(huì)中真實(shí)存在的信息力量，差不多站穩(wěn)了腳跟。聯(lián)想?yún)s已與此無關(guān)。那個(gè)以"定戰(zhàn)略"著稱的公司，并沒有表現(xiàn)出對(duì)自己戰(zhàn)略選擇堅(jiān)決執(zhí)行一往無前的氣派。如此的事實(shí)，在第二波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中再次上演。這讓人們關(guān)于聯(lián)想的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，和戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)決上，作為首領(lǐng)企業(yè)都打了折扣。

在這一波短暫的浪潮中，聯(lián)想迅速展現(xiàn)了事實(shí)上施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，營(yíng)造概念在資本市場(chǎng)獲得巨資，大手筆的收購(gòu)，捆綁優(yōu)勢(shì)PC資源的精明，復(fù)制聯(lián)想斯巴達(dá)克方陣的能力，甚至包括，與AOL的合資實(shí)驗(yàn)，引進(jìn)海龜派的努力，但這一切依舊抵達(dá)了其邊界，植根于PC制造的"堅(jiān)硬"經(jīng)驗(yàn)和文化，還不足以應(yīng)付新的企業(yè)大整合。這就正如，同時(shí)期，李東生在痛苦反思TCL的"IT大躍進(jìn)"失敗時(shí)，一直憂慮的東西：是不是在TCL的企業(yè)文化缺乏容納新團(tuán)隊(duì)、新價(jià)值的空間？是不是原來TCL所積存的企業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)和文化所做的延伸并不能解決新的擴(kuò)張所遇到的問題？

但聯(lián)想沒有來的及，認(rèn)真體會(huì)凝聚在第一波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的失敗經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想的先鋒部隊(duì)就再次出現(xiàn)在手機(jī)、PDA、IT服務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)上，大手筆的收購(gòu)再次啟動(dòng)，目標(biāo)指向廈華、漢普、智軟、中望……以試圖回答，少帥楊元慶時(shí)代的聯(lián)想，將會(huì)是什么樣的聯(lián)想？

關(guān)于后者，3年之后，在聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中，幸存的一位職員不無悲傷地寫道：我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴(kuò)張，到全面收縮的全過程。當(dāng)年提出的口號(hào)：高科技聯(lián)想，服務(wù)聯(lián)想，國(guó)際化聯(lián)想。現(xiàn)在，高科技僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用或者，而且還不知能不能成功。代表服務(wù)的IT服務(wù)群組被劃歸為C類業(yè)務(wù)，自身難保了……聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累。是誰的錯(cuò)？……包括FM365在內(nèi)，這些方向差不多上看好的，差不多上掙大鈔票的。但聯(lián)想什么緣故失敗？

如此的疑問同樣深深困惑著企業(yè)界。聯(lián)想首領(lǐng)們的公開講法是，如此的失誤源自當(dāng)年對(duì)形勢(shì)前瞻不足，戰(zhàn)略目標(biāo)定的太高。如此的解釋不能講只是托詞，正如當(dāng)年誰又能從Internet的狂熱風(fēng)暴中全身而退？柳傳志曾痛楚地承認(rèn)，當(dāng)年聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)三大投資的失誤。他可能沒有想到，可能基于相同的基因，而讓中國(guó)的PC老大，沒有在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，再次贏得光榮與夢(mèng)想。

但職員們關(guān)于戰(zhàn)略裁員的道義上的質(zhì)問，卻按下了另一個(gè)按鈕。"只覺得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，只有我們一般職員來承擔(dān)。公司不是我的家。"如此在上一次戰(zhàn)略裁員，就出現(xiàn)的自下而上的質(zhì)問，其核心是關(guān)于聯(lián)想一直查找的公平價(jià)值觀的詰問。正如中外企業(yè)史上經(jīng)典發(fā)生的情況，這引發(fā)的是對(duì)曾經(jīng)引以為傲的企業(yè)價(jià)值觀的全然懷疑。關(guān)于一個(gè)正在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這不是什么美好的信號(hào)。

聯(lián)想的光芒正在消退，聯(lián)想身上一些經(jīng)典的東西開始斷裂，正在瓦解聯(lián)想在過去歲月中建立起來的光輝的東西，也是中國(guó)人寄望專門高的東西：聯(lián)想，一個(gè)戰(zhàn)略高超的公司，一個(gè)講到做到，負(fù)責(zé)任，守信用的成熟公司……（南風(fēng)窗/袁衛(wèi)東）雙面聯(lián)想5年的時(shí)刻，足以讓人們關(guān)于一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境，有所了然。

有關(guān)聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失利，人們傾向于，以毫無感情和思想的數(shù)字，銷售數(shù)字，利潤(rùn)數(shù)字，增長(zhǎng)數(shù)字，作為推斷尺度，描述一個(gè)徘徊在200億規(guī)模的聯(lián)想的可怕，背后是一個(gè)600億的沉重?cái)?shù)字目標(biāo)，卻忽視了聯(lián)想在兩波"大躍進(jìn)"式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，自我的丟失。

激進(jìn)的，齊頭并進(jìn)的多元化，早已顛覆和挑戰(zhàn)了柳傳志治理哲學(xué)的那些經(jīng)典篇章。柳曾以樸素的大白話，所框定的新業(yè)務(wù)經(jīng)典原則，"踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地之后，撒腿就跑"，在IT業(yè)世紀(jì)之交突然降臨的熱潮中，柳傳志和楊元慶，都沒有能夠完全恪守如此慎重的傳統(tǒng)，甚至發(fā)動(dòng)"大躍進(jìn)"式的戰(zhàn)略出擊，這讓人們突然感到，聯(lián)想所宣稱的那些神圣的傳統(tǒng)，并非不可動(dòng)搖。在緊迫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面前，聯(lián)想試圖查找到新的強(qiáng)有力的東西，推動(dòng)戰(zhàn)略變革。但矛盾的是在每一個(gè)多元化的領(lǐng)域，又試圖按照聯(lián)想傳統(tǒng)的模子去戰(zhàn)斗。

兩個(gè)最為全然的東西在激烈斗爭(zhēng)：一面是，一直奉行極端現(xiàn)實(shí)主義，有用主義的聯(lián)想，承認(rèn)美國(guó)企業(yè)在信息產(chǎn)業(yè)掌控游戲規(guī)則的權(quán)力，承認(rèn)目前環(huán)境的格局，韜光養(yǎng)晦，柳傳志圍繞如此的核心，確立了聯(lián)想的傳統(tǒng)；一面是，夢(mèng)想的氣質(zhì)和需要，要壓抑不住地"造夢(mèng)"，要顛覆舊有的秩序，完成戰(zhàn)略大突圍，再造企業(yè)。從PC到互聯(lián)網(wǎng)，到IT服務(wù)，無不如此，卻要以聯(lián)想的傳統(tǒng)加以統(tǒng)帥。結(jié)果只能是許多寶貴的聯(lián)想式的東西一再破滅。"講到做到"的聯(lián)想變得面龐模糊。

但在一個(gè)開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高超的傳統(tǒng)和策略呢？

聯(lián)想的成功一度凝聚在那些高超的傳統(tǒng)之中。那個(gè)幾乎與中國(guó)改革開放同步誕生的企業(yè)，最終沒有在20年的洪流中淹沒，成為中國(guó)為數(shù)不多的頂級(jí)企業(yè)，依舊領(lǐng)悟到在那個(gè)國(guó)家進(jìn)展的精髓，并完全貫徹到企業(yè)方法和文化之中。

在最為反叛的建立獨(dú)立自主標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)化努力失敗以后，那個(gè)國(guó)家放棄了對(duì)世界體系的對(duì)抗，國(guó)家哲學(xué)開始奉行韜光養(yǎng)晦的道路，不再考慮東風(fēng)壓倒西風(fēng)，依舊西風(fēng)壓倒東風(fēng)，而是同意西方的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)成果，所有的設(shè)計(jì)都著眼于以后的崛起。這其間的堅(jiān)忍超乎想像。

在聯(lián)想崛起之時(shí)，國(guó)人實(shí)際差不多不記得了那些試圖建立中國(guó)人自己標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)和操作系統(tǒng)的努力。以至于金山和雷軍們，與微軟的正面較量，成為民族主義的顯例。就正如那個(gè)國(guó)家試圖在工業(yè)化領(lǐng)域建立自己的其他標(biāo)準(zhǔn)一樣，都像古老的化石停滯在時(shí)刻的河流中。

20多年中，中國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)都把握了如此的實(shí)質(zhì)，具有如此的特質(zhì)，最盛產(chǎn)大企業(yè)的家電、PC行業(yè)莫不如此：同意強(qiáng)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)，既定的游戲規(guī)則，再查找到做到最好的方法。他們都沒有成為美國(guó)那類氣質(zhì)的公司或后來日本那些挑戰(zhàn)者公司，前者掌握了標(biāo)準(zhǔn)，后者為改變標(biāo)準(zhǔn)而斗爭(zhēng)。最初的氣質(zhì)大概隱含了他們今后的命運(yùn)。

他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中的"圣地"是在美國(guó)或日本的某一個(gè)地點(diǎn)，精神與智慧的圣地，卻在中國(guó)古典的某一個(gè)地點(diǎn)。在前一個(gè)圣地，強(qiáng)調(diào)掌握標(biāo)準(zhǔn)，或?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)而戰(zhàn)，在后一個(gè)圣地，強(qiáng)調(diào)隱忍以行，韜光養(yǎng)晦，以獲得最后的成功。這無疑是中國(guó)商業(yè)史上一個(gè)徹頭徹尾的雙面時(shí)代。

轉(zhuǎn)型期中國(guó)社會(huì)環(huán)境的挑戰(zhàn)，無疑更戲劇化地加劇了那個(gè)兩面性。柳傳志苦苦以求，才終有大成，找到了企業(yè)成功的方法。

在大的策略上，聯(lián)想在英特爾－微軟聯(lián)盟下，專注PC，以所謂的"貿(mào)工技"，韜光養(yǎng)晦，又以民族自主品牌高舉旗幟；聯(lián)想充分利用"國(guó)有民營(yíng)"體制，既分享其所蘊(yùn)含的進(jìn)展機(jī)會(huì)，將打算的利益與市場(chǎng)的利益結(jié)合起來，又避開其隱含的可怕陷阱；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以極其高超的政經(jīng)哲學(xué)，來平衡其間尖銳沖突的分歧，直至查找到整體的出路。毫不驚奇的是，這一時(shí)期，企業(yè)首領(lǐng)更深地吸取東方的智慧。柳傳志也研究過"中興之臣"曾國(guó)藩。他比TCL李東生更早找到了"突圍"的道路。

在微觀的人的行為，對(duì)應(yīng)于轉(zhuǎn)型社會(huì)的問題，商業(yè)倫理的缺失，秩序的混亂，價(jià)值觀的混亂，做人沒有底線，以聯(lián)想的"天條"和"地基"，在大環(huán)境中，開發(fā)出小環(huán)境，以神圣不可動(dòng)搖的紀(jì)律，建立自己的斯巴達(dá)克戰(zhàn)斗方陣，而后倡導(dǎo)正直、誠(chéng)信、公平的價(jià)值，確立文化認(rèn)同的模子，希望公司能夠吸引每個(gè)成員，使他們熱愛公司，以公司為家，也希望公司能夠?qū)⒙殕T作為聯(lián)想家庭的一員。如此的安排，含有經(jīng)典日本企業(yè)的一面。

柳傳志不啻是在"造夢(mèng)"，是在建立一個(gè)聯(lián)想的理想國(guó)。這是20年來，中國(guó)真正優(yōu)秀企業(yè)成功所依靠的東西，以堅(jiān)硬的文化，將企業(yè)與"國(guó)情"區(qū)不開來，以堅(jiān)決地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。但把中國(guó)社會(huì)琢磨透的柳傳志差不多找到了"中體西用"式的東西。這也框定了聯(lián)想的內(nèi)在氣質(zhì)。

在聯(lián)想存身的IT領(lǐng)域，美國(guó)是無可取代的首領(lǐng)和榜樣，不斷有新精神登陸中國(guó)，英特爾葛洛夫偏執(zhí)狂，GE杰克。韋爾奇全面變革企業(yè)的強(qiáng)硬……但為何柳傳志的聯(lián)想始終強(qiáng)調(diào)的差不多上一套嚴(yán)謹(jǐn)可靠的企業(yè)性格？因?yàn)椋钪O的"國(guó)情"，以及他為此奉行的高超的平衡策略。這些東西妨害了聯(lián)想的性格成為真正的IT企業(yè)，那種煥發(fā)著青春活力的，沒有壓抑，噴發(fā)的感受。這就像一個(gè)人的成長(zhǎng)，他在精神上背負(fù)了太多的東西，適應(yīng)于隱忍以行，獵取成功。

但隱忍以行的激情，與直覺夢(mèng)想家的激情，怎么講有本質(zhì)的不同。

聯(lián)想們的下一站，確實(shí)是要找到標(biāo)準(zhǔn)，穿透"中國(guó)制造"的天花板，跟在英特爾后面"吃土"如此的PC哲學(xué)，不能再保證他實(shí)現(xiàn)更大的戰(zhàn)略跨越。這需要他們有新的制造。他們進(jìn)入的領(lǐng)域必須有新的洗牌的東西。假如不是如此，無非是重復(fù)類似的東西。

當(dāng)聯(lián)想奉行自己的傳統(tǒng)，他的精神與行為是和諧一致的，他登臨上"中國(guó)制造"的頂峰；但當(dāng)他懷有更大的戰(zhàn)略企圖時(shí)，就需要不樣的氣質(zhì)。

因此真正的問題是，在一個(gè)開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高超的傳統(tǒng)和策略？（南風(fēng)窗/袁衛(wèi)東）楊元慶的答辯在預(yù)備使聯(lián)想面向以后的過程中，楊元慶顛覆了柳傳志精心培養(yǎng)的一些傳統(tǒng)。前所未有的、激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，齊頭并進(jìn)，卻遭遇挫折，而戰(zhàn)略裁員，激起義憤式的反彈，震撼著聯(lián)想文化的邊界。但這并不是咎由自取。

突破

5年前，在PC上登臨頂峰的聯(lián)想，已感受到單純的硬件制造對(duì)聯(lián)想品牌的束縛，假如不能進(jìn)展一個(gè)完全嶄新的業(yè)務(wù)模式，將會(huì)使聯(lián)想淪為為網(wǎng)絡(luò)操作者提供電子零件的供應(yīng)商。聯(lián)想的精神和心靈，將永久匍匐在更強(qiáng)勢(shì)企業(yè)背后"吃土"中韜光養(yǎng)晦，沒有自由。5年來，聯(lián)想努力改變?nèi)绱说内厔?shì)。

聯(lián)想品牌的價(jià)值，是20年來IT產(chǎn)品革新的結(jié)果。但高科技并不是聯(lián)想本身制造的，聯(lián)想制造的是電子組裝工業(yè)的價(jià)值，在深刻理解"國(guó)情"的消費(fèi)主義下，包裝著民族自主高科技品牌的旗幟。它不是索尼式的50年來跨越東西方的品牌價(jià)值。假如不再奉行韜光養(yǎng)晦哲學(xué)的話，應(yīng)該是建立與此真正匹配的企業(yè)能力和文化。

取代Legend的Lenovo，6個(gè)字母是否將在分水嶺的另一邊閃光，開始與輝煌的過去決裂？

楊元慶從1994年臨危受命，執(zhí)掌聯(lián)想PC，迄今差不多10年。楊抓住了人生的偉大機(jī)遇，成長(zhǎng)為聯(lián)想新的領(lǐng)導(dǎo)人，主導(dǎo)中國(guó)頂級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出手就以"高科技，國(guó)際化，服務(wù)的聯(lián)想"，跳出韜光養(yǎng)晦的圈子，楊異常的加大科技投入，聯(lián)想出現(xiàn)在試圖制定中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的EVD陣營(yíng)，最近中美爭(zhēng)奪無線互聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)的WAIPI陣營(yíng)，一個(gè)對(duì)抗英特爾的陣營(yíng)，直至聯(lián)想自己發(fā)起"閃聯(lián)".對(duì)比于往常在Wintel聯(lián)盟下韜光養(yǎng)晦，楊走的夠遠(yuǎn)，試圖進(jìn)入制定標(biāo)準(zhǔn)的陣營(yíng)，掌控自己的命運(yùn)。

假如講，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的成功，能夠反映出一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展軌跡；那么，一個(gè)成功的繼承者，則預(yù)示著那個(gè)產(chǎn)業(yè)的以后趨勢(shì)。楊元慶顯然力圖抓住這些趨勢(shì)，將聯(lián)想帶入那些全球的"頂級(jí)游戲"，藍(lán)色巨人IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型大獲成功，郭士納吶喊"大象能夠跳舞"，卡莉強(qiáng)勢(shì)的將昔日的PC巨頭康柏合并于惠普，邁克。戴爾以并不高科技的企業(yè)方法，將Dell獨(dú)步于世界PC的舞臺(tái)……

但關(guān)于楊來講，這些業(yè)務(wù)和能力，是要自己制造出來的，而不是在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。這就絕不簡(jiǎn)單。果然，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遭受挫折，楊以"少帥的冒進(jìn)"而受到評(píng)判。

苦惱

楊元慶關(guān)于沒有"達(dá)標(biāo)"，有一番深入的分析，要緊是講，當(dāng)年600億的目標(biāo)，是受到2000年因特網(wǎng)熱潮的阻礙，目標(biāo)定得太高了。這實(shí)際并不重要。關(guān)于聯(lián)想轉(zhuǎn)型，如此代表中國(guó)本土企業(yè)，最頂級(jí)的戰(zhàn)略突圍較量，本來就不是一場(chǎng)數(shù)字游戲。

楊隨后卻大談中國(guó)經(jīng)濟(jì)……民營(yíng)與外資企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)新動(dòng)力……大談跨國(guó)公司如何重視中國(guó)市場(chǎng)，WTO以后……國(guó)內(nèi)企業(yè)完全沒有任何屏障能夠依靠……如此宏觀如政治家的語言，所指何義？楊的意思極其明了：游戲規(guī)則變了，往常的東西玩不轉(zhuǎn)了。

這點(diǎn)中了本土大企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，一直隱秘的對(duì)本土市場(chǎng)的心理依靠。他們回頭突然發(fā)覺，自以為最穩(wěn)固的后方，跨國(guó)公司的"沼澤地"，卻已變成國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的市場(chǎng)。聯(lián)想多元化所涉足的領(lǐng)域，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都變成了一場(chǎng)困難的國(guó)際化搏斗。IT服務(wù)之路上IBM、惠普已是虎狼之獅，手機(jī)上本土企業(yè)與諾基壓、摩托羅拉、三星等多國(guó)巨頭激戰(zhàn)正酣，企業(yè)信息化，IBM、Orcle、SAP強(qiáng)勢(shì)出擊……而在PC依照地，戴爾挾其全球的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，攻勢(shì)如潮，超過當(dāng)年的方正，5年之間崛起為中國(guó)PC老二，鋒芒直指聯(lián)想，其后IBM，宏基等重兵云集。

聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每一步都陷入多重包圍之中。前有強(qiáng)勢(shì)公司戰(zhàn)略卡位，后有重兵追擊。

楊元慶本來就崛起于與跨國(guó)公司的第一波戰(zhàn)斗，但這一次卻與10年前大大不同。跨國(guó)公司已通過自己的強(qiáng)勢(shì)談判壓力，突破要緊的政策壁壘；隨著中國(guó)成為全球戰(zhàn)略支點(diǎn)，跨國(guó)公司在華戰(zhàn)略縱深，以本土化精耕細(xì)作，這兩股潮流使其成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)勢(shì)的力量。當(dāng)年以"國(guó)情的沼澤地"阻擊跨國(guó)公司的策略已不足為憑。

在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)行本土的國(guó)際化決戰(zhàn)，聯(lián)想即使有心也無力無能。假如依舊強(qiáng)攻，將會(huì)付出代價(jià)。即使是搶奪國(guó)內(nèi)企業(yè)的份額，面對(duì)那些同樣奉行韜光養(yǎng)晦的企業(yè)，聯(lián)想又能夠以什么大洗牌呢？楊元慶突然看到了，自己雄心勃勃發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略突圍的邊界。

楊元慶為以后聯(lián)想品牌，所做的出擊，是公認(rèn)的方向，但缺乏足夠的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和空間支撐，甚至缺乏足夠的時(shí)刻和金鈔票支撐。三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都需要大鈔票。技術(shù)突破需要鈔票，收購(gòu)新業(yè)務(wù)需要鈔票，打造國(guó)際化品牌需要鈔票。但那個(gè)時(shí)候，PC依照地制造的利潤(rùn)，已不足以支付。

楊接著考慮聯(lián)想的以后。他的方法已不能激進(jìn)，他或許倔強(qiáng)，但依舊妥協(xié)，選擇了"專注"，IT服務(wù)被歸入C類業(yè)務(wù)，聯(lián)想回到PC的主戰(zhàn)場(chǎng)上，應(yīng)對(duì)戴爾異常凌厲的攻勢(shì)，以鞏固依照地。

5年之后，聯(lián)想最要緊的戰(zhàn)斗又回到PC，大概轉(zhuǎn)了一個(gè)圈，又返回到傳統(tǒng)之中。盡管楊氏打出的旗幟猶在，但經(jīng)歷大起大落的人們，突然意識(shí)到聯(lián)想與之的差距，何其遙遠(yuǎn)，這果真是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的搏斗，需要一波一波九死一生的沖擊？！

變動(dòng)差不多劇烈發(fā)生，聯(lián)想差不多無法返回韜光養(yǎng)晦的雙面時(shí)代，反復(fù)出現(xiàn)的戰(zhàn)略裁員差不多打碎了聯(lián)想凝聚斯巴達(dá)克方陣，曾經(jīng)依靠的忠誠(chéng)文化，但楊所提倡的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，市場(chǎng)導(dǎo)向，真能用來凝聚人心，發(fā)動(dòng)以后決戰(zhàn)？

在一番激進(jìn)的努力之后，楊無法回答如此的疑問，在一個(gè)開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高超的傳統(tǒng)和策略？

在有些晦暗的生活里，聯(lián)想成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的TOP贊助商，適時(shí)登場(chǎng)。輿論一片嘩然。聯(lián)想進(jìn)入奧運(yùn)頂級(jí)贊助商行列，被描述為楊元慶的高瞻遠(yuǎn)矚，隨后就被看作聯(lián)想目前最重要的國(guó)際化手段，一如當(dāng)年的三星。

三星差不多成為中國(guó)大企業(yè)的榜樣。這并不驚奇。當(dāng)三星能以正在超越索尼的態(tài)勢(shì)，躋身以美國(guó)、日本、歐洲強(qiáng)勢(shì)企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際一流企業(yè)舞臺(tái)，關(guān)于正在渴望締造自己國(guó)家全球一流企業(yè)的中國(guó)而言，這是一個(gè)高度，也是一個(gè)標(biāo)桿：從世界產(chǎn)業(yè)鏈的低端，進(jìn)入掌握規(guī)則，富有尊嚴(yán)、財(cái)寶和品牌的高端。

清醒的觀看家都明白，不可能因?yàn)橐淮螉W運(yùn)營(yíng)銷，就能將一家企業(yè)送入世界頂級(jí)企業(yè)的舞臺(tái)。三星之因此能發(fā)出異乎平常的光芒，一切的起點(diǎn)在1993年，其首領(lǐng)人物，李健熙為一種極為強(qiáng)烈的危機(jī)感驅(qū)使下，對(duì)那個(gè)曾經(jīng)以"財(cái)閥"企業(yè)著稱的公司，施以"脫胎換骨"式的全面戰(zhàn)略變革，以"數(shù)字化生活的領(lǐng)導(dǎo)者"面目沖擊頂級(jí)的游戲，10年之間，結(jié)局才水落石出。

在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)5年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗之后，聯(lián)想是否還有如此的氣概？

"楊柳相依"

面對(duì)聯(lián)想文化中正在斷裂的聲音，柳傳志沒有保持沉默，對(duì)楊元慶有話傳遞，希望其關(guān)于被戰(zhàn)略裁員的職員，從內(nèi)心講聲"對(duì)不起"；"對(duì)戰(zhàn)略上的失誤要反省，但不必徘徊不前".感傷之中，又有寄望。

真是"楊柳相依".因?yàn)椋瑮钤獞c的表現(xiàn)，直接牽動(dòng)著柳傳志輝煌時(shí)代的最后一塊基石，聯(lián)想分拆，完美交接班。你完全能夠想像，假如，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終失敗，如此的"完美"將會(huì)留下如何樣的遺憾？

在近4年的時(shí)刻，柳一定在背后認(rèn)真觀看著楊元慶的表現(xiàn)，那個(gè)將領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)的人物。柳看到了真實(shí)的一面。或許他曾經(jīng)把楊元慶想像為光芒四射的人物，顯然楊的能力正如即今后臨的風(fēng)暴，是酷熱的，激進(jìn)的，但不是持久的，楊戰(zhàn)略性的規(guī)劃了公司以后之路，但3年進(jìn)攻不力，大概動(dòng)搖了他的自信，迅速后撤到最穩(wěn)固的依照地。即使如此，柳關(guān)于楊元慶的商業(yè)推斷力，以及"利潤(rùn)嗅覺"沒有提出質(zhì)疑。

盡管，楊元慶激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略顛覆了許多柳一手培育的傳統(tǒng)，但柳傳志明白，失去旗幟，失去首領(lǐng)企業(yè)氣質(zhì)的聯(lián)想，就極有可能被中國(guó)深入骨髓的機(jī)會(huì)主義俘獲，淪什么緣故賺鈔票就做什么的二流企業(yè)。但打出的旗幟一定不能隨便收回。

假如當(dāng)年學(xué)習(xí)GE的大旗，不是煙霧彈，柳傳志一定為自己安排了韋爾奇式的東西。多元化，透過戰(zhàn)略控股公司，形成聯(lián)想的戰(zhàn)略集團(tuán)。但現(xiàn)在，聯(lián)想所期待的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全部系于楊元慶一支。600億如此的數(shù)字，本來確實(shí)是柳傳志這些老聯(lián)想們，為聯(lián)想進(jìn)入世界500強(qiáng)所設(shè)計(jì)的數(shù)字。但楊元慶并沒有繼承聯(lián)想所有的資源。

戰(zhàn)略專家姜汝祥看到了如此戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的危險(xiǎn)。直到那個(gè)時(shí)候，人們才想到聯(lián)想分拆后的另一支力量，郭為帶領(lǐng)的神州數(shù)碼。那個(gè)中國(guó)最大的IT分銷商，正透過長(zhǎng)城電腦，進(jìn)入PC，同時(shí)在IT服務(wù)布局。盡管，郭為登上《財(cái)經(jīng)》所評(píng)選的"以后商業(yè)首領(lǐng)"，但神州數(shù)碼陷入巨額虧損之中。與聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失利對(duì)應(yīng)。

在主導(dǎo)聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略失敗以后，柳所"完美"設(shè)計(jì)的"三人轉(zhuǎn)型"，（柳、楊、郭）是不是從一開始，就讓楊元慶在完成一個(gè)不可能完成的任務(wù)？

聯(lián)想控股進(jìn)入房地產(chǎn)和證券業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)背負(fù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而出師不利，神州數(shù)碼進(jìn)入PC和IT服務(wù)，大聯(lián)想的布局到底是什么樣的布局呢？

這的確是聯(lián)想的一個(gè)微妙時(shí)刻。（南風(fēng)窗/袁衛(wèi)東）聯(lián)想如何了？鑄造世界級(jí)商業(yè)公司，是實(shí)現(xiàn)中華復(fù)興夢(mèng)想的全然道路。中國(guó)公司做強(qiáng)做大的要緊困難，與其講是在技術(shù)、人才、資源、制度上，還不如講是在人性上！我們太需要一大批商業(yè)首領(lǐng)，離開商人惟利是圖那個(gè)"一般"，勇于走向獨(dú)一無二，樂于走向孤獨(dú)、忍受孤獨(dú)同時(shí)享受孤獨(dú)！

"天地之間，猶如橐龠乎？"

回朔今年早春時(shí)節(jié)關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)的論爭(zhēng)，首先涌入我腦海的是老子這句振聾發(fā)聵的天問。當(dāng)我們被置身于一個(gè)巨大的風(fēng)箱之中，被一股無形的力推來搡去，還以為瞬間感觸到的東西能夠永恒！實(shí)際上，那些曾經(jīng)在認(rèn)知進(jìn)展過程中激蕩著我們的物化的或精神性的元素，那些曾經(jīng)讓我們刻骨銘心的東西，并沒有什么經(jīng)久的品質(zhì)。聯(lián)想論爭(zhēng)的價(jià)值，不在于參與者有什么了不起的洞見，也不在于爭(zhēng)論過程中大伙兒提出了什么正確的公司方略，而在于通過網(wǎng)絡(luò)這種直接參與的形式，啟動(dòng)了一次對(duì)中國(guó)制造、商業(yè)模式及商業(yè)人性的深入考慮與廣泛探討。

觸摸到了一種模糊而又普遍的民族情緒

關(guān)于一個(gè)不適應(yīng)商業(yè)批判的民族，我的研究結(jié)論的確有點(diǎn)震撼力："當(dāng)我們站在歷史的角度考慮，卻發(fā)覺人們所推崇的聯(lián)想，從全然上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道；人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)首領(lǐng)。沒有'中國(guó)芯'的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。"一般的研究者會(huì)停留在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌之路、社會(huì)責(zé)任等層面透視一個(gè)公司運(yùn)作，而我的研究卻越過了這些層面的經(jīng)濟(jì)分析，直接揭示了公司進(jìn)展過程中的人性是如何樣決定了一個(gè)公司商業(yè)模式的選擇、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的把握、公司品牌的樹立等若干重大選擇的不同取向。

《中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永久的痛》等系列文章于2004年1月16日在博客中國(guó)網(wǎng)刊登以后，引起了不小的反響，一時(shí)刻Google上有幾千條有關(guān)這篇文章被轉(zhuǎn)載的信息。那篇《聯(lián)想商業(yè)模式批判》在香港信報(bào)《財(cái)經(jīng)》2004年1月號(hào)發(fā)表以后（1月5號(hào)面市），成為許多基金和投資銀行分析師的研讀資料，許多基金認(rèn)為其中透露出許多可取的資訊，并由此生發(fā)出對(duì)聯(lián)想公司的一系列質(zhì)詢。

2004年2月18日晚19點(diǎn)30分，香港聯(lián)想業(yè)績(jī)公布會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)氣氛顯得有些沉重。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志、CEO楊元慶等高層當(dāng)天要面對(duì)國(guó)內(nèi)上百家媒體和寬敞股民澄清一個(gè)現(xiàn)實(shí)的疑問：聯(lián)想立即到期的三年打算緣何流產(chǎn)。楊元慶的解釋是三點(diǎn)：目標(biāo)定得過高，對(duì)變化可能不足，多元化業(yè)務(wù)的拓展和治理能力稚嫩。柳傳志則重點(diǎn)闡述了戰(zhàn)線太長(zhǎng)，面太寬，治理能力跟不上。

聯(lián)想論爭(zhēng)反映了今天中華大地上普遍涌動(dòng)的一種民族情感。中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)力量的崛起，在近十年來或許以后幾十年內(nèi)都將是世界領(lǐng)導(dǎo)人所必須面對(duì)的重大事件。然而不可思議的是，伴隨中國(guó)巨大的商機(jī)和增長(zhǎng)潛力，并沒有同步崛起世界級(jí)的商業(yè)公司，更沒有崛起一大批世界級(jí)的商業(yè)首領(lǐng)。同時(shí)我們又不得不面對(duì)如此一種冷峻的現(xiàn)實(shí)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮對(duì)FDI（外國(guó)直接投資）的依靠度過高，中國(guó)差不多淪為跨國(guó)集團(tuán)之價(jià)值循環(huán)的一個(gè)難得的增值因素，而自身卻得益甚微。財(cái)寶在跨國(guó)公司與他們的生產(chǎn)基地之間是如何樣分配的呢？瑞士與美國(guó)合資的"羅技國(guó)際集團(tuán)公司"能夠清晰地展示這種價(jià)值鏈的構(gòu)造。

鼠標(biāo)王羅技國(guó)際全球職員總數(shù)為4800名，中國(guó)蘇州有4500名。去年他們制造了4.1億美元的銷售額。羅技銷量最大的旺達(dá)無線鼠標(biāo)在美國(guó)的零售價(jià)為40美元。這40美元中，羅技總部掙了8美元，分銷商和零售商拿走了15美元，旺達(dá)鼠標(biāo)的零部件供應(yīng)商拿走14美元（羅技集團(tuán)的控股公司），留給中國(guó)基地的只有3美元。這3美元要支付職職員資、水、電、房租，以及鼠標(biāo)飄洋過海的運(yùn)輸成本。為了這悲傷的3美元，中國(guó)地點(diǎn)政府還要給出一系列的稅收優(yōu)惠，銀行還要放開貸款。故此形成一種驚奇的現(xiàn)象，一些本來寒酸的臺(tái)灣人、新加坡人、美國(guó)人、歐洲人，因?yàn)樯碇赓Y的華麗服裝，難道能夠堂而皇之的在中國(guó)受到上賓待遇和強(qiáng)大貸款支持，而中國(guó)本土的民營(yíng)企業(yè)卻被打入冷宮。

或許我們?cè)谝黄?中國(guó)崛起"的西方語言泡沫中躊躇滿志。然而，"中國(guó)制造"現(xiàn)在正遭受著假冒偽劣和廉價(jià)仿制品的磨難。"世界工廠"的頭銜，揮不去我們因缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)而居于世界食物鏈下游的厄運(yùn)。那個(gè)冷冰冰的現(xiàn)實(shí)，逼得人喘只是起來。

這是一種模糊的感受，是一種潛存于每一個(gè)有良知的赤子心懷的感受。新春時(shí)節(jié)引發(fā)了熱烈的聯(lián)想論爭(zhēng)，并不是我自己有什么了不起的洞見，而只是觸摸到了如此一種普遍涌動(dòng)的民族情緒！

從仰視到平視

我對(duì)聯(lián)想與柳傳志的認(rèn)識(shí)，有一個(gè)從仰視到平視的過程。自從《聯(lián)想什么緣故》面世，聯(lián)想就一直在我眼前飄，柳傳志的名字更是不絕于耳。在媒體的引導(dǎo)下，起初我對(duì)柳傳志抱著仰慕的心情，對(duì)倪光南則存有一種偏見，認(rèn)為他是個(gè)化石一樣的人物，不適應(yīng)當(dāng)今之商業(yè)社會(huì)。我甚至也同意了柳傳志是企業(yè)首領(lǐng)的導(dǎo)師之講。但是在考慮和研究的過程中，我發(fā)覺自己被媒體一些宣傳給誤導(dǎo)了。

顛覆我認(rèn)知的要緊有兩件事，一是中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與納稅百?gòu)?qiáng)榜的公布，我認(rèn)真對(duì)比分析，一些結(jié)論讓我寢食難安。柳傳志的光澤，隨著研究的深入慢慢退去。一種被欺騙的感受侵襲全身，因此形成了《聯(lián)想商業(yè)模式不可能產(chǎn)生真正的商業(yè)首領(lǐng)》一文。二是我閱讀了《索尼的人性解讀》，戰(zhàn)后索尼的創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫，在一片荒涼的日本創(chuàng)立索尼品牌的真實(shí)故事感染了我，由此我想到了媒體上熱炒的柳傳志與倪光南的故事。上網(wǎng)一Google，資料還真許多。深入研究我發(fā)覺，先前還只是抓住了一點(diǎn)點(diǎn)皮毛，更為本原的東西，是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)進(jìn)展過程中的人性在起作用。對(duì)比索尼與聯(lián)想進(jìn)展過程中的人性，使我有了更多的發(fā)覺，因此有了《中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永久的痛》一文。

是的，我抓住了人性。我的文章能打動(dòng)人的地點(diǎn)確實(shí)是人性。中國(guó)公司與其講是敗在體制、技術(shù)與人才上，不如講是敗在人性上。

人性，太人性了！

萬物受制于人性！

創(chuàng)辦公司的目的，是投機(jī)獲利，依舊從事一種事業(yè)，這取決于人性；選擇商業(yè)模式，是選擇"以正確的和道德的方式來完成使命"，依舊選擇投機(jī)拐騙的方式賺取財(cái)寶，取決于人性；公司快速進(jìn)展過程中的利益分割，是黑箱迂回依舊透明直接，是遵守創(chuàng)業(yè)初期的承諾依舊一手遮天獨(dú)享碩果，這取決于人性；公司日常治理，觸及人的差不多適應(yīng)和思維定式，更是無處無時(shí)不滲透著人性。

公司確實(shí)是人性。抓住了索尼公司與聯(lián)想公司進(jìn)展過程中的人性對(duì)比，形成了我系列研究文章的主調(diào)，也是引發(fā)爭(zhēng)議的差不多點(diǎn)。

現(xiàn)在回過頭來看，強(qiáng)調(diào)人性在公司進(jìn)展中的作用，一點(diǎn)沒錯(cuò)。柳傳志自己也到處講，"小公司做事，大公司做人".新近媒體上披露出當(dāng)年清華大學(xué)畢業(yè)的孫宏斌，一個(gè)有志有為的青年才俊，不知什么緣故就在聯(lián)想蒙冤入獄，一判確實(shí)是5年。到了第4個(gè)年頭，孫請(qǐng)獄警關(guān)心安排請(qǐng)柳傳志吃了一次飯，當(dāng)面承認(rèn)前些年的莽撞無知，表示以后要好好追隨做人。由此，孫得以提早一年出獄，同時(shí)獲得了聯(lián)想的一個(gè)公司殼子與50萬元的現(xiàn)金，順馳公司成立，后續(xù)的圈地資金來源也得到某種程度的保證。由于順馳進(jìn)展太快，又要運(yùn)作上市，必須給投資者有所交待，孫宏斌感受到名聲的重要，除了申請(qǐng)重新審理判他無罪以外，還要在媒體上廣而告之。這一來，就把當(dāng)年聯(lián)想的另一樁特具震撼力的人性冤案曝了光（《孫宏斌的起起伏伏》，載《中國(guó)企業(yè)家》2004年第3期；《孫宏斌披露入獄往事：是柳傳志造就了我》，載《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》）。

孫宏斌回憶起那次決定命運(yùn)的"西山會(huì)議"."'柳總給予了我專門高的評(píng)價(jià)。'孫宏斌講。這因此只是第一步。柳傳志講：'人才分三種。一種是自己能夠干成一件事，一種是能夠帶領(lǐng)一批人干成一件事，第三種是能審時(shí)度勢(shì)，能一眼看到底。第三種人專門少，孫宏斌就屬于第三種人。'接著，柳傳志開始講孫宏斌治理中的'幫會(huì)'問題。這時(shí)候，氣氛嚴(yán)肅起來。'我們預(yù)備把孫宏斌調(diào)到一個(gè)更重要的位置上去，由他擔(dān)任業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。'"柳傳志的"緩兵之計(jì)"起到了效果。而孫宏斌卻沒有意識(shí)到危險(xiǎn)逼近。后來當(dāng)柳傳志讓孫宏斌開除他那敢于公開與柳傳志理論的部下時(shí)，他難道敢據(jù)理，認(rèn)為那個(gè)人優(yōu)秀。抗?fàn)幍慕Y(jié)果是把自己抗進(jìn)了監(jiān)獄。

"他出來的第一件事確實(shí)是向我們道歉，我挺感動(dòng)。聯(lián)想曾經(jīng)有三個(gè)人被抓起來過，出來的第一件事差不多上向我們道歉，這專門有意思。"柳傳志的揚(yáng)揚(yáng)自得溢于言表。受了誣陷，出獄后的第一件事是到把自己投進(jìn)監(jiān)獄的人面前講道歉，而且聯(lián)想三個(gè)蒙冤的人差不多上這么做的，可見柳傳志的威懾力！也可見孫宏斌等人的不凡！設(shè)想，假如孫宏斌出獄后提著刀要找柳舍命，社會(huì)上有那座山頭還敢容納孫宏斌？孫宏斌的順馳還如何能專門快與銀行建立起關(guān)系，到處圈地，到處以最高價(jià)增加土地儲(chǔ)備！正是孫宏斌的韜晦，才讓柳傳志刮目相看。柳傳志承認(rèn)，"1995年往常我對(duì)孫宏斌談不上好感，對(duì)他有好感是1995年以后。"

記得往常也聽講過如此一件事，有一個(gè)人"蒙冤"入獄，什么都不講，即便那些陷害他的人的劣跡也一點(diǎn)不透露。后來他出獄，那些"敵人"對(duì)他刮目相看，把他當(dāng)成有擔(dān)待的朋友，紛紛跟他合作做大生意。后來他看準(zhǔn)一個(gè)時(shí)機(jī)，卷走了"敵人"們的幾十個(gè)億，而讓那些人啞口無言！此一時(shí)，彼一時(shí)。孫宏斌現(xiàn)在的身價(jià)，差不多到了名譽(yù)比什么都重要的地步，他差不多不能再為著柳傳志對(duì)順馳公司融資能力的襄助，而把入獄這段往事淹了！孫宏斌現(xiàn)在沉默不起了！

從孫宏斌事件來反看倪光南事件，一切就都自然了：做公司，能夠有不同意見，然而不能有對(duì)立面。"倪光南想把我送進(jìn)監(jiān)獄"（柳傳志語），還如何能希望柳傳志能出于聯(lián)想進(jìn)展的需要，而接著支持那個(gè)技術(shù)領(lǐng)頭羊的工作？這違背起碼的人性！因此，不管倪光南提什么，如何提，只要是有助于加強(qiáng)倪光南身份地位的東西，統(tǒng)統(tǒng)都要一邊去。甚至不惜端出一個(gè)"貿(mào)工技"來混淆視聽。

人性，太人性了！

回歸初衷

聯(lián)想如何了？

聯(lián)想是一個(gè)案例，是歷史的一個(gè)注腳。借那個(gè)注腳我們考慮的是，如何樣的思維與原則左右著中國(guó)商業(yè)公司商業(yè)模式的選擇？一個(gè)良性商業(yè)社會(huì)的思想與原則在中國(guó)如何樣生成？美國(guó)的微軟、英特爾、戴爾、Google等一系列高科技公司創(chuàng)新的商業(yè)模式，締造了美國(guó)今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮。同樣，我們當(dāng)今一些領(lǐng)跑公司的商業(yè)模式，將決定我們國(guó)家的以后。一個(gè)明顯的事實(shí)是，中國(guó)公司是在中國(guó)優(yōu)秀文化與惡俗文化交融的土壤中生成的。其商業(yè)模式的選擇，不只是個(gè)經(jīng)濟(jì)合理性的考慮，更受著傳統(tǒng)文化熏陶下的人性左右。

或許一代新人會(huì)超越惡俗文化，或許超越惡俗文化的還必須依仗從惡俗文化出來的人。

聯(lián)想不明白如何了。在新近柳傳志答記者問中，柳只是強(qiáng)調(diào)聯(lián)想現(xiàn)在的問題是任何一個(gè)大公司都遇到的問題，沒有什么差異；只只是人們對(duì)聯(lián)想寄希望過高，確實(shí)是一個(gè)平常的裁員，也炒得紛紛揚(yáng)揚(yáng)；至于錯(cuò)失了一些機(jī)會(huì)，更是正常，因?yàn)楹檬虏豢赡茏屇悛?dú)得！至于對(duì)聯(lián)想的利潤(rùn)、稅收等敏感指標(biāo)，你永久只能聽到一個(gè)增長(zhǎng)百分比，而可不能有一個(gè)絕對(duì)量的解答。

對(duì)聯(lián)想現(xiàn)在的治理團(tuán)隊(duì)，柳傳志更有精到的分析："實(shí)際上聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在的那個(gè)班子，我自己的評(píng)價(jià)是相當(dāng)好的，這是一個(gè)有智慧，而且能夠充分發(fā)表意見的班子，這次的戰(zhàn)略調(diào)整確實(shí)是楊元慶聽取大伙兒的意見以后調(diào)整的，過去楊元慶的脾氣比較急，還有一點(diǎn)大伙兒有智慧是不是能夠充分發(fā)揮的問題，現(xiàn)在這一兩年楊元慶在這方面差不多有了專門大的進(jìn)步，因此我覺得班子調(diào)整沒有什么特不的，專門正常。"（《柳傳志回應(yīng)"聯(lián)想危機(jī)論"傳聞》載《IT經(jīng)理世界》2004年第5期）。聯(lián)系到最近媒體上楊元慶要被取代的傳聞，柳傳志這份答記者問，就有了更多現(xiàn)實(shí)意義。

從那個(gè)對(duì)外公開的宣示中，我們能夠直接讀出如下的意蘊(yùn)：假如往常有問題，那是楊元慶脾氣急沒有充分聽取大伙兒意見所致，現(xiàn)在大伙兒能夠充分發(fā)表意見了，我們期望這次調(diào)整后的班子將更有作為！那個(gè)地點(diǎn)，給人的感受柳傳志像是一個(gè)局外人，像是一個(gè)充滿智慧而又被人排斥在外的局外人！聯(lián)想從來就沒有缺了柳傳志的時(shí)候！假如講有什么戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的過錯(cuò)，楊元慶有份，柳傳志也應(yīng)該有份！正是由于一些人性的因素作用，聯(lián)想開除了倪光南及他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，從而使得楊元慶一上臺(tái)就沒有可依仗的技術(shù)基礎(chǔ)。

聯(lián)想今天的問題，都能夠追溯到1995年的那一場(chǎng)大裂變！什么時(shí)候聯(lián)想能夠正視那場(chǎng)裂變，講明聯(lián)想人差不多擺脫了老舊人性的桎梏，差不多開始輕裝上陣了！那時(shí)，現(xiàn)有危機(jī)或許會(huì)迎刃而解。那個(gè)地點(diǎn)我們只能用"或許"，因?yàn)閺亩喾矫娣治觯瑮钤獞c執(zhí)掌的聯(lián)想集團(tuán)差不多難講是旗艦，而是淪為聯(lián)想系中聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、志勤美集等幾家公司"群芳爭(zhēng)艷"的地位。柳傳志差不多完全拋棄高科技公司創(chuàng)業(yè)者的"技術(shù)一根筋"，興奮點(diǎn)已轉(zhuǎn)移到一系列公司的"價(jià)格實(shí)現(xiàn)"上了！俗一點(diǎn)講也確實(shí)是把公司做好之后，再炒賣出去。

柳傳志與聯(lián)想終于實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型！做企業(yè)以便"實(shí)現(xiàn)價(jià)格"，這是中國(guó)目前最大的機(jī)會(huì)。柳傳志不愧是一個(gè)成功商人，總能發(fā)覺并抓住機(jī)會(huì)。

假如講我先前的研究有什么不足，那確實(shí)是給予成功商人太多理想色彩，不知不覺間把他們當(dāng)成了時(shí)代的英雄！神仙都會(huì)有自己的魔鬼，況且凡俗的英雄！在我先前對(duì)聯(lián)想的研究中，只是把它當(dāng)作一個(gè)旗幟公司，而沒有把它作為凡俗的公司來研究它的生存之道。這就忽視了一些重要的環(huán)境因素。

享受孤獨(dú)

兩位財(cái)經(jīng)界泰斗對(duì)我聯(lián)想研究的評(píng)論，則把我引領(lǐng)到一種新境地。

吳敬璉老師在家里曾與我有過一次關(guān)于中國(guó)公司成長(zhǎng)問題的長(zhǎng)談。吳老師認(rèn)為我強(qiáng)調(diào)高科技公司的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，強(qiáng)調(diào)高科技公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中要注重個(gè)人財(cái)產(chǎn)權(quán)益的維護(hù)，差不多上切中時(shí)弊的。這些東西是阻礙我們國(guó)家產(chǎn)生西方那樣強(qiáng)大公司和偉大企業(yè)家的重要因素。

吳老師還跟我探討一個(gè)"大勢(shì)"與"小理"的問題：中國(guó)需要一大批的創(chuàng)業(yè)者，需要他們開發(fā)疆土，解決中國(guó)人的就業(yè)問題，解決三農(nóng)問題，這是"大勢(shì)".而我們的體制，卻沒有充分考慮這部分創(chuàng)業(yè)者的貢獻(xiàn)。大的不合理逼迫他們自己去開發(fā)平衡的道路，由此造成了大扭曲之下的小扭曲。中國(guó)的進(jìn)展最終依靠的依舊這一大批創(chuàng)業(yè)者！在做公司研究的時(shí)候，要時(shí)刻記住這根弦。吳老師的"大勢(shì)"與"小理"之講，讓我頓開茅塞，專門有點(diǎn)"天地之間，猶如橐龠乎"的空靈感。

確實(shí)，我們的商業(yè)環(huán)境，并沒有達(dá)到讓企業(yè)家一門心思做企業(yè)就行了，還必須先要學(xué)會(huì)在"沼澤地"里生存。沒有人墮落到只喜愛沼澤地的程度，但優(yōu)秀的商人卻必須明白得沼澤地里的生存術(shù)。正如同山上的樹，越想伸向藍(lán)天，就越要把根向下深深地扎在污泥之中。

一位企業(yè)家讀過《中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永久的痛》的評(píng)論，也讓我側(cè)目。他講，"聯(lián)想確實(shí)是缺乏技術(shù)上的一根筋。那個(gè)問題早晚要有人講破！中國(guó)公司要在世界上立足，必須付出超常的意志和努力！"這位企業(yè)家在國(guó)內(nèi)與柳傳志齊名，他領(lǐng)導(dǎo)的公司20年來一直致力于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的建設(shè)，在國(guó)際市場(chǎng)上為中國(guó)人贏得了尊嚴(yán)。他今天的成就讓我們側(cè)目，可那是默默耕耘20多載的結(jié)果呀！

記得任正非講過一段專門透徹的話："中國(guó)5000年來就沒有產(chǎn)生過像美國(guó)IBM、朗訊、惠普、微軟等如此的大企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)的治理體系和治理規(guī)則及適應(yīng)這種治理的人才心理素養(yǎng)和技術(shù)素養(yǎng)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。"（《不做曇花一現(xiàn)的英雄》）任正非視野寬廣，一下子就上溯了5000年，落腳點(diǎn)依舊在人的心理素養(yǎng)和技術(shù)素養(yǎng)上！他抓住了全然。我們的國(guó)民心理素養(yǎng)與技術(shù)素養(yǎng)，還不具備國(guó)際大公司所得以產(chǎn)生的資源和條件。在如此的國(guó)民性格基礎(chǔ)上制造國(guó)際一流大公司，更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者超乎平常、獨(dú)一無二的意志力。

這是中國(guó)的現(xiàn)實(shí)。我們的商人，不得不同時(shí)跟兩個(gè)世界打交道，一是市場(chǎng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)和標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是適應(yīng)中國(guó)土壤的一整套關(guān)系網(wǎng)和傳統(tǒng)。在兩個(gè)世界中穿梭的中國(guó)商人，需要一點(diǎn)鐵血精神，不然專門容易掉進(jìn)商人"惟利是圖"那個(gè)"一般"！"一般"是這些出類拔萃的商業(yè)首領(lǐng)的要緊敵人。他們一定能聽到一種奇妙的聲音：離開商人惟利是圖那個(gè)"一般"，要敢想敢做，要勇于走向孤獨(dú)。

是的，我們應(yīng)該關(guān)注那些脫離"一般"，勇于走向孤獨(dú)的人！他們不流俗，不平凡，做世界一流企業(yè)，這是他們生命充實(shí)激越起來的全然途徑，他們禁不住這種誘惑！然而，那必定不是一個(gè)多數(shù)！

做強(qiáng)大的中國(guó)公司，是實(shí)現(xiàn)中國(guó)人復(fù)興夢(mèng)想的全然道路。中國(guó)需要一大批商業(yè)首領(lǐng)勇于走向孤獨(dú)、忍受孤獨(dú)同時(shí)享受孤獨(dú)！

我們不明白自己是如何樣被置于那個(gè)巨大的風(fēng)箱中的，也不明白今后那個(gè)大風(fēng)箱的前途。我們被一股大力推來搡去，跌進(jìn)一種富國(guó)強(qiáng)民的醉境，想找到一條讓生命充實(shí)激越的路徑。因此有了這許多是非。真可謂，"秋風(fēng)落葉亂為堆，掃盡還來千百回；一笑罷休閑處坐，任它著地自成灰。"中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永久的痛索尼與聯(lián)想人性觀看聯(lián)想在堅(jiān)守，專門堅(jiān)強(qiáng)；聯(lián)想在努力，專門費(fèi)勁。如此的狀態(tài)差不多三年了，這三年確實(shí)不容易，批判都不忍心。然而，每一個(gè)關(guān)懷聯(lián)想的人都明白，這三年聯(lián)想的狀態(tài)，楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。顯然，這不是人們期望中中國(guó)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的狀態(tài)。沒有人不期望聯(lián)想能夠更加輝煌，沒有人確實(shí)情愿看到聯(lián)想那么吃力。然而，我們心目看到的聯(lián)想總是獨(dú)自埋頭，接著封閉著自己。我們覺得，心態(tài)和胸懷的真正開放，才能造就全新的聯(lián)想。坦誠(chéng)面對(duì)不足，反省自己，絲毫可不能降低聯(lián)想和柳傳志們的高大形象，只會(huì)從根子里真正關(guān)心聯(lián)想，重新奮起。勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯(lián)想！本文文筆尖銳，然而確實(shí)是值得聯(lián)想放低心態(tài)，坦然面對(duì)這些批判。有則改之，無則加勉。本文選擇作者《商業(yè)首領(lǐng)底蘊(yùn)》一書。本文文筆尖銳，充滿憂患。不管觀點(diǎn)正確與否，作者寫得特不認(rèn)真，專門多觀點(diǎn)給人啟發(fā)，推舉大伙兒都看看。

——————博客中國(guó)

中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永久的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀看

當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)覺人們所推崇的聯(lián)想，從全然上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道；人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)首領(lǐng)。沒有“中國(guó)芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。

——題記

美國(guó)的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國(guó)今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國(guó)的以后。對(duì)中國(guó)人以后前途的關(guān)懷，讓我不能不關(guān)懷時(shí)下作為中國(guó)高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)首領(lǐng)的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚奇地發(fā)覺，原來聯(lián)想的商業(yè)模式確實(shí)是“一次作秀的大會(huì)”、“一次投機(jī)”，而遠(yuǎn)不是一次向著性價(jià)比的進(jìn)軍。從人性的角度，對(duì)比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)覺。

聯(lián)想VS索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老

深秋初冬的聯(lián)想熱流

1984年深秋，差不多能夠感受到初冬的嚴(yán)寒。中科院計(jì)算所高級(jí)工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)公司剛剛一個(gè)月，對(duì)公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人費(fèi)盡心機(jī)，苦思出路。哲人講，“散步得來的思想是自己的。”幾個(gè)小時(shí)的往來反復(fù)，兩個(gè)人終于想出一線生機(jī)：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡！”

次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也講想出了一個(gè)方法。柳傳志講：“大伙兒都不講，咱們模仿三國(guó)孔明、周瑜、魯肅在手掌心對(duì)‘火’字的方法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時(shí)打開，分不寫的差不多上“倪光南”！“倪光南”！“倪光南”！

倪光南是救星。倪光南當(dāng)時(shí)差不多是國(guó)內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專家，在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆，多少中國(guó)和國(guó)外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎？三人懷著忐忑的心情訪問倪光南的‘南陽(yáng)臥龍崗草廬’，懇請(qǐng)倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國(guó)的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實(shí)現(xiàn)自己懷壁報(bào)國(guó)之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。因此，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達(dá)了對(duì)倪光南那個(gè)人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，牽強(qiáng)承諾了。

倪光南是個(gè)不關(guān)懷焦點(diǎn)之外問題的技術(shù)迷，沒有估價(jià)自己握有的核心技術(shù)的價(jià)值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會(huì)”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計(jì)算機(jī)公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號(hào)的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個(gè)版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國(guó)內(nèi)漸成氣候。

日本戰(zhàn)后廢墟上的家國(guó)夢(mèng)想

歷史上的偉大商業(yè)首領(lǐng)被給予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到一般人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢(mèng)般的廢墟，把自己的夢(mèng)想記錄在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10頁(yè)被稱為“創(chuàng)業(yè)打算書”的文件上。打算書講，“組建公司的目的是制造理想的工作場(chǎng)所，自由、充滿活力與歡樂，在那個(gè)地點(diǎn)，富于獻(xiàn)身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實(shí)現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時(shí)日本從未有過的慘淡的形勢(shì)下，井深的理想主義是不同平常的。

盛田昭夫受到了感召。兩個(gè)人通過3個(gè)月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元（合6萬美元）出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財(cái)政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力從此有機(jī)地結(jié)合在一起，廢墟上的夢(mèng)想有了雛形。

井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，可不能妥協(xié)，拒絕同意焦點(diǎn)以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營(yíng)治理上井深則依靠盛田。確實(shí)是后來干不動(dòng)技術(shù)了，他能去用心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營(yíng)。在公司的重大問題上，井深堅(jiān)決地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何方法，都與井深交流。在井深那兒獲得驗(yàn)證，是他面對(duì)外部世界的力量來源。

這是何等的智慧！井伸因?yàn)橥耆煌杏谑⑻铮@得了專注于技術(shù)焦點(diǎn)的時(shí)空；盛田則因?yàn)橐跃顬榫裆系囊罋w，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇

索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西

因此，性格迥異的兩個(gè)人，不可能在什么情況上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價(jià)值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長(zhǎng)達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。

盛田特不迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中，四處查找不經(jīng)濟(jì)和荒唐。而井深卻不關(guān)懷焦點(diǎn)以外的問題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴(kuò)散著。假如充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會(huì)堅(jiān)決果斷地叫停。而面對(duì)井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。

井深明白盛田肩膀上的份量，對(duì)技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉盛田一起來分享。為了早日進(jìn)入市場(chǎng)，井深大對(duì)他的技術(shù)隊(duì)伍采取了專橫卻專門有效的手段：提早在記者會(huì)上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場(chǎng)。對(duì)懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊(duì)。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時(shí)，井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的情況，確實(shí)是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的制造物而驕傲，同樣也為在危機(jī)中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個(gè)人不能有太多的交流，但依舊用簡(jiǎn)單的話語和手勢(shì)，相互鼓舞。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時(shí)，井深大就在電話上喊：“盛田！盛田！堅(jiān)持住！”盛田夫人每次回日本第一個(gè)落腳點(diǎn)不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會(huì)上宣讀了對(duì)井深的悼詞：“井深君，請(qǐng)同意我對(duì)你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生！我從心底里感激你！”

聯(lián)想裂變：機(jī)會(huì)主義取得了完勝

索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國(guó)的技術(shù)迷卻爭(zhēng)取不到關(guān)注焦點(diǎn)問題的空間，被迫在非技術(shù)問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲傷。

柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。深諳中國(guó)權(quán)謀之道的柳傳志，不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無上的形象，如同當(dāng)年林彪之對(duì)毛澤東。確實(shí)是在明確明白是倪光南不對(duì)時(shí)，也能夠抹煞事實(shí)，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的眼睛，一邊透露著無奈，語氣卻旗幟鮮亮：“假如再和倪總發(fā)生矛盾，不論什么情況差不多上你錯(cuò)。”柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱，“只要老倪講的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，不的科技人員差不多上0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。”專門講科學(xué)精神的倪光南，聽這些話專門不自然，但卻沒有認(rèn)真琢磨其中所包藏的東西。倪光南平素待人特不謙虛慎重，年輕人和他講事，他都會(huì)站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。那個(gè)一心只關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機(jī)正向他迫來。

起初，倪光