手術室效率計劃的實施愛惜康手術室護理學院每月一談（2010年1月）摘要

圍手術期效率被認為是醫師與患者滿意度的標志。一項手術室效率改進計劃于2005年10月于紐約StonyBrook醫療中心實施。一年之后，手術室計劃執行率、手術室接臺時間、全體員工的協調性均得到了改善。執行良好的圍手術期效率改進計劃不僅加強了醫師與患者的滿意度，而且改善了全體員工的滿意度與患者的安全性。暫緩工作討論對策

目標一：在于加強外科、麻醉科與手術室護理人員間的溝通。目標二：啟動外科服務組間的對話，以明確需要改進之處。提高圍手術期效率

需要改進的幾點?準時開始手術/準時將患者送入手術室

?手術接臺時間

?外科醫生喜好卡的準確性

?全體人員知識和經驗的協調一致

?患者需要的多學科對話改變工作方式與加強效率的計劃第一步為創建供應鏈與手術室改進（SCORE）計劃，旨在加速手術室流程以提高效率并針對待改進之處實施相應改進措施。

--收集并分析數據， --制定并實施改進措施，

--匯報工作進度與計劃進展。同時創建了第二個小組，行動管理小組（MAT）。

--目標是明確執行計劃，以提高手術室效率。所做的改變：行動管理小組（MAT）調整PSA（術前入院病房）與手術室等候區的一些功能，以利于提高患者通過術前入院病房進入手術室的速度。雇傭手術室轉送員，專門負責接送PSA病房與手術室等候區的患者。由醫院內勤人員來接送患者至手術室等候區。這項工作以前由兩名負責清潔與接送患者的職員完成。改進一：準時開始

改進一：準時開始

改進等候區患者所處位置的示意方式。等候區已建成25年多，原本容納8-10張病床，目前隨著醫院的發展，每天要用到16-17間手術室。這就導致了等候區極度擁擠，在等候區，外科醫生、麻醉人員、住院醫師和護理人員都在尋找他們病人的位置。為改善這種情況，等候區先分為14個標記清楚的獨立床位區。然后，在等候區前面放置一塊黑板，來顯示每位患者的相關信息：?手術室號

?外科主治醫師與麻醉科醫師

?何時將患者接往手術室

?派哪位轉送員去接患者

?患者何時到達等候區

?患者所躺床位

?任何附加信息。改進二：手術室接臺目標將平均手術室接臺時間從47分鐘減少到35分鐘。所做的改變：改善手術室接臺時間內工作的協調性。

由專科手術室指定專門清潔手術室的人員分組工作，并且這些工作組將得到一份每日手術安排的副本，以使他們能夠在“他們的”手術室需要交接時馬上開始參與清潔。改善手術室、護理和麻醉人員間信息傳播的協調性。

比如，如果一個手術延遲了或提前了，手術室工作人員會將這一信息系統地傳遞到臨床醫師、護理人員、麻醉師等。MAT還對全部隊員提出了關于手術室接臺的期望。

現在，根據手術類型、患者活動能力和患者術前準備，全隊成員，作為一個組，均知道在下一位患者被帶進手術室前需要花多少時間準備。改進二：手術室接臺改進三：外科醫生喜好卡目標改善外科醫生喜好卡的準確性，提高外科醫生的滿意度。根據SCORE計劃組測定顯示只有54%的外科醫生喜好卡被認為是準確的。改進三：外科醫生喜好卡所做的改變：MAT改善喜好卡從員工更新喜好卡開始。

原來一臺手術器械的申請單是一個文字處理程序；每天，相關人員根據外科醫生喜好卡為第二天的手術進行器械準備。這些申請會被打印出來，并送往中心消毒供應室，中心消毒供應室成員根據收到的申請單準備所需器械。最后，中心消毒供應室成員在手術當天將清單上申請的相應器械送往手術室。MAT鼓勵員工將有變化的器械申請單記錄下來，并放置在手術室一個特定位置。臨床醫生將和外科主治醫生一起確認喜好卡。確認后，將更新了的喜好卡存放在一個網絡上的相關文件里，下次更新時可用到。喜好卡主文件的訪問是受到限制的，以防被意外更改。當喜好卡的主文件副本發生改變時，將更新過了的卡片存放于一個所有手術室員工都可以訪問的網絡共享文件夾里。此外，手術室護理領導小組每天召開會議，討論與喜好卡有關的新問題。改進四：員工知識和經驗的協調一致目標MAT希望能夠提高各組輪班員工在經驗和專業知識上的協調一致。StonyBrook大學醫學中心是一等的三級護理創傷中心，每周工作七天，每天工作24小時，三個輪班制（即早，中，夜）負責所有日常手術和急救外科手術。基線數據表明手術室人員的協調性，因每個輪班的專業知識和經驗不同而不盡相同，早班成員表現出的協調性最好。這是由于大部分的外科手術都放在早班，使得早班成員已經反復經歷了特定的外科手術操作。因此早班成員較為擅長特定的外科手術，但其它班的成員經驗不一致，需要通過各班輪換，完成擇期手術和急診手術，以使各班成員達到一致性和協調性。改進四：員工知識和經驗的協調一致所做的改變：改善手術室護理領導小組的凝聚力護理領導小組成員包括護士長、護理教育者、護師、護理協調員、手術室質量控制和政策和流程管理者、手術室植入物和設備管理者，以及手術室中心消毒供應聯絡員。成員參與一個領導能力發展項目以增強其領導技巧。在MAT顧問成員的指導下，護理領導小組成員參與為手術室護理領導量身定制的培訓課程。在這些培訓中，將授予其如何成為領導者的策略，以及如何更好的處理問題和人際關系。護理領導小組成員分析領導者之間彼此的問題，并對問題的根本原因達成共識。之后，再使用以事實為基礎的決策制定來解決問題，而不是讓感覺影響決策制定過程。改進五：多學科交流為了保證更高的病人安全性和獲得更好的患者結果，需要進行多學科交流。所做的改變：在手術之日對手術部位和左右側進行確認，并更新病史和體檢報告資料。手術部位和左右側的最初驗證由住院外科醫生和住院麻醉醫師在病人由等候區轉入手術室前進行。2位住院醫師與患者一起驗證手術部位，外科醫生在手術部位標記，之后2位醫師在外科手術同意書背面的“確定手術部位表”上簽字。之后病人被送入手術室進行手術部位的最終驗證，循回護師在“確定手術部位表上”簽字。病史和體檢報告的更新資料要添加到外科手術同意書的背面。現在外科醫生在外科手術之日只需簽署一份表格，包括手術部位的標記、手術部位和左右側的確認、以及外科手術之日的病史和體檢報告的更新。準時開始

通常情況下，手術室中90%的病人可在計劃時間的15分鐘內進入手術室，幾乎80%的病人可在計劃時間的5分鐘內進入，而60%的病人可準時或提早進入手術室。初步結果和持續改善15分鐘內5分鐘內準時/提早表一：第一臺手術開始時間持續的改進使手術室接臺時間從2005年10月的47分鐘穩步地縮短為2007年10月的36.4分鐘。此縮短的交接時間從2007年10月一直持續到2008年2月，在2008年夏天縮短到35分鐘以下。手術室接臺表二：每年接臺手術時間總結目標：35分鐘初步結果和持續改善手術室接臺時間少于35分鐘的數量在增多（左圖），而長于45分鐘的手術室數量在減少（右圖）。手術室接臺表三：接臺時間小于35分鐘的百分比表三：接臺時間大于45分鐘的百分比初步結果和持續改善喜好卡準確性在9個月內提高到83%。持續將這些卡片更新到2006年底。在2007年1月，醫院開始逐漸采取電子表格進行管理，在2007年6月開始生效。喜好卡的更新更為容易。外科醫生喜好卡初步結果和持續改善員工知識和經驗的協調一致手術室管理者接受了領導力培訓后，改善了員工在三個輪班制中的經驗和專業知識的協調性和一致性。他們為注冊護士的職位提出了期望，并定義了所有輪班成員適用的可接受和不可接受的行為。另外，為每個班制定了具體的任務，并在每月的員工會議中介紹給員工。通常員工都是樂于執行計劃的。他們對期望進行評論，領導小組因此而進行調整，并且于2007年5月頒布。改進過程使員工變得忙碌，改變的關鍵在于采取正面的解決方法而非負面的抱怨。手術室護理教育部門在2007年9月為不當班人員提供培訓，并增加晚班護士教育員，使得不參與輪班的員工可以有機會學習其不熟悉的手術。初步結果和持續改善多學科交流在手術之日對手術部位和左右側進行確認，并更新病史和體檢報告資料。變更醫院政策以符合紐約州健康法規部門條例。這些條例要求病人的手術部位要用外科醫生的姓名首字母標記，這與之前的外科醫生可使用病人姓名首字母的標記的政策不同。在進行這些變更之后，對患者手術部位標記的依從性是100%，而確定手術部位和左右側的依從性是97%。外科手術當日的病史和體檢報告的更新的依從性從2007年7月到2008年6月期間的74%，提高到2008年7月的95%。初步結果和持續改善其它改進并增強病人安全性排班表交接班報告治療前的“TimeOut”標本處理加強術前“TimeOut”/術前病情概述結論StonyBrook大學醫學中心進行的改進措施在提高手術室效率方面達到了預期的效果，并且同時增強了病人安全性。外科醫生對手術室運行的滿意度增加，員工們也提高了團隊合作的滿意度。若沒有醫院執行指導委員會的支持和監督，手術室不會獲得現有的成功。執行指導委員會確保SCORE項目團隊擁有適當的資源，包括人力和設備，以保證此項目的成功。執行指導委員會給予SCORE項目團隊自主進行改善手術室效率所需的事務自由。SCORE項目團隊用合理的可定量的費用達成了結果。SCORE小組的關鍵成員安排所需人力和資源參與改進項目。此項目經理成為手術室圍術期領導小組不可或缺的一部分，并對持續的改變措施負責。SCORE項目團隊一直向執行人員、醫生以及手術室人員報告所有改進后的變化，以至于每一個人都了解此項目的工作進展。StonyBrook大學醫學中心在2007年1月舉行第二次圍手術期的回顧總結會議，這樣員工們可以清楚了解前一年所