本科畢業論文（設計）外文翻譯原文：WarehousemanagementWarehousemanagementisfrequentlytreatedasanoperationalissue,itsstrategicimportancelargelyoverlooked.Butaspriceandqualitybecomeindistinguishablefromonecompanytoanotheranddistributioncostbecomesasignificantpartofaproduct’svalue,theinvisiblehandoflogisticsbecomesakeycompetitiveadvantage,andwarehouseoptimizationbecomescriticaltothelogisticschainfromsuppliertocustomer.Onehomefurnituremanufacturerrecognizedthestrategicnecessityofmaintainingeasyaccesstoitsfinishedproductsandwasabletoturnitsstrategicbusinesspurposeintotheoperationaldetailsofawarehouseoptimizationprocess.Thisarticledescribestheoptimizationjourneyofthis50-year-oldcompanyofnearly1,000employees.SituationBecauseithadnocentraldistributioncenter,thisfurnituremanufacturerandimporterwasoperating13satellitewarehousesrangingfrom8,600squarefeetto100,000squarefeetwithina100-mileradius.Domesticallymanufacturedproductswerestoredattheproducingfacility’swarehouse.Intotal,eachwarehousewashandlingmorethan150incomingandoutgoingpiecesoffurnitureonadailybasis—bothdomesticallymanufacturedandimportedproductsfromsuppliersinAsiawereshippedtocustomers.Morethan100containerswerereceivedfromsuppliersthroughafreightforwarderusingmultipleoceancarriers.Whatwastheresultofallthisactivity?First,thecompanysufferedfromreducedthroughputduetosplit,partial,andwrongshipments.Shippingbecameamajorchallengeandalargepartofthecorporateoverhead.Aspecialtrafficdepartmentwascreatedtoconsolidateshipments,routetrucks,andschedulepickupsatdifferentlocations.Splitorpartialshipmentsthatwereunnecessaryandunrequestedoccurredfrequently.Second,operatingcostsroseduetothreefactors:?Handlingdamage.Unnecessaryproductmoveswerecreatingmajordamages,whichwerehavingasignificantimpactonthecompany’sfinancialsituation.Customerreturnsandallowanceshadreached10percentofnetsales.Alargenumberofpieceswereputonholdandcouldnotbeshippedduetointernallyinflicteddamage,delayingcustomerorderfulfillmentandincreasingrepaircosts.?Exceptioncharges.Demurrageandperdiemchargeswereamajorfinancialhittothecompany.Demurragechargeswereincurredduetolackofspaceinwarehousefacilities.Entireshipmentswerevoluntarilyheldatporttoavoidanoverflowsituation,notonlyincreasingoperatingexpensesbutalsodelayingcustomerresponsetime.Perdiemcharges(incurredwhenacontainerisnotunloadedinatimelymannerandheldatthefacility)werecommonduetothelackofaschedulingsystemforincomingcontainers.?Inefficientproductflow.Directlaborcostwasbecomingamajorpartofthecompany’scoststructure.Excesshandling,alongwithnotbeingabletomakegooduseofeconomiesofscale,weredrivinginefficienciesup.Thesepoorwarehousemanagementpracticesresultedinexcessoperatingcosts.Thelackofanadequateinventorymethodandtherelativelyshortproductlifecyclescreatedanobsolescenceproblem.Anotherproblemwasinsufficientinventoryturnsduetotheabsenceoffirst-in,first-outprinciples.Typically,pieceswerereceivedandwarehousedinnoorderlyfashion,whichdidnotallowthespacerequiredforaFIFOsystemandcausesnewandoldproductstobemixed.Thejumbleofproductswasgeneratingcolormismatchesthatwereattributedtodifferentsuppliercuttingsorevensourcingchanges.Thelackofanadequateinformationsystemworsenedthesituationbecausetherewasnowaytotrackinventorylocationinsideandoutsideeachwarehouse.Employeeshadtokeeptrackofproductlocationsmanuallyormentally,oftencreatingduplicatelocationsandexcesshandling.ApproachThewarehouseoptimizationdesignwasbasedontheprinciplesofagility,leanmanufacturing,andthetheoryofconstraints.Thegoalwastobeanagilecompanybybeingresponsivetothecustomer.Thematerialflowsandstorageconceptsweredesignedtostreamlineflowandmaximizethroughput.Inatimewheneveryfurniturecompanyisimportingfromthesamesuppliers,thereislittleroomtobecreativeanddifferentiateacompany’sproductbecausecostandqualityendupthesame.Costandservicebecomekeyaspectsinthedifferentiationeffort.Typically,consolidatingandoptimizingawarehousecanhelpbothfactors,whicharetranslatedintothefollowingobjectives:?Maximizethroughputbyprovidingagileresponsetocustomerordersbecausetheydonothavetobeconsolidatedfromdifferentwarehouses.?Minimizeoperatingcostsandbebetterthantheindustrybenchmarkbystreamliningmaterialhandlinginthewarehouse,reducinghandlingdamagebyeliminatingunnecessaryshippingsteps,decreasingexceptioncharges,andreducingrentexpensebyconsolidatingwarehouses.?MaximizeinventoryturnsthroughFIFOinventorypracticestorevealinventoryproblemstomanagementquickly.Becauseproducts,theircharacteristics,andtheglobalsupplychainarerapidlychanginginthefurnitureindustry,today’ssolutionwillnotnecessarilyfittomorrow’sneeds.Newproductintroductionorchangingdemandpatternscouldthrowaperfectlyoptimizedwarehouseoffbalance.Thecompanywantedtoimplementasolutionthatcouldsupportchangingbusinessconditions.OperationalstepsTherearetwomajorphasesofwarehouseoptimization:planningandimplementation.Aprojectthatinvolvesandaffectssomanypeoplerequiresanextraordinaryefforttobringpeopleonboardatthestart.Withoutthebuy-inandcooperationofemployees,thisprojectwouldnothavebeensuccessful,evenwithaflawlessanalysisandimplementation.StepstakenarerepresentedinFigure1.SSetobjectivesFormteamDataCollectionSpacerequirements&capacityanalysisPrioritizeproductTrade-offandscenarioanalysisDeveloplayoutEstablishnewproceduresTrainwarehousepersonnelImplementPLANNINGIMPLEMENTATIONFigure1.ThetwomajorphasesofwarehouseoptimizationPlanningphase.Cross-functionalteamsrepresentingeachaffectedunitwereformedtoensureprojectsuccessandfeasibility.Theteamscrossedorganizationalandfunctionalboundaries,includingpersonnelfromsafety,warehousing,informationtechnology,finance,traffic,andseniormanagement,whichmadetheprojectapopularcompanywideeffort.Datacollectionwasanimportantpiecethatwouldhelpdeterminefactorssuchasspacerequirements,productsrateofsale,andinventorylevels.Becauseoftheseasonalityofcertainproductlines,itwasimportanttodeterminewhichperiodswererepresentativetouseasasample.Thenextstepwastoassigntheproductgroupsprioritiesandproximitytotheshippingandreceivingdocks.Ananalysisofcustomers’shipmentshelpedtheteamestablishashippingpattern,whichwastypicallyaparticularbedroomordininggroup.ConsideringincomingproductfromthesuppliersinAsiarevealedthesameconclusion—incomingandoutgoingproductsmoveinsets(bed,nightstand,dresser,armoire,andmirrortogether)asopposedtoindividualpieces.Itwouldnotmakesensetostorethenightstandfarfromthedresserandbedofthesameset.Therefore,apriorityratingbasedonrateofsaleforeachcollectionasawholewasestablished.Forcasesinwhichtheproductweightwasextreme,therateofsalerulewasoverriddenandtheproductwasplacedclosertoshippingandreceivingdocks.Thenextphaseoftheoptimizingprocessinvolvedanalyzingthewarehousecapacityandmanagingtheavailablespace.Basedonthespacerequirementsandspaceavailable,thestrategyforstoringandmanaginginventorywouldvary.Therequirementsfellintothreemaincategories:spacerequiredforpeakinventoryseason,spacerequiredfortemporaryoverflowsituations,andspacerequiredforimplementingtheFIFOsystem.Theamountofinventoryrequiredduringpeakperiodsforeveryproduct,notjustatthecollectionlevel,wasestablished.Allocatingspaceforoverflowsituationsrequiredunderstandingtheproduct’sinventorylevelfluctuation.Basedonitsvariance,eachproductwasassignedanextrapercentage—rangingfrom3percentto15percent—ofthetotalinventoryrequiredforpeakseason.TheselectedexecutionmethodforimplementingaFIFOsystemwastoallowextraspaceforproductrotation.Productwastobepulledforcustomershipmentsfromoneendandstoredfromsuppliershipmentsattheotherend.Thisrequiredtheproducttoberotatedwithinitsassignedspace.Tofacilitatetheproductrotation,anextra5percent(basedonthespacerequiredforpeakinventory)wasallowed.Withthehelpofthewarehousemanager,stackingrulesforeachproductcategoryweredetermined,whichwouldlaterbecomeaguidelineforhowmanyofeachproductcouldbestackedwithoutincurringdamage.Themaincriteriaforthestackingruleswereproductweightandheight.Whenspaceisscarce,thereareothertechniquesthatcouldbeappliedtoreducespacerequirementsattheexpenseofsomehandling.Combiningproductgroupsbytheirseasonalityisoneofthem.If,forexample,aparticularcategory’sseasonalityisoffsetfromanotherbyagivenperiodoftime,itwouldbewisetoputeachcategorynexttoeachotherandreducetheoverallspacerequiredtohandlepeakseason.Scenariosandtrade-offanalysesweredevelopedafterprioritieswereestablishedandspaceallocated.Awarehousedraftlayoutwascreatedtovisualizetheresultsoftheanalysisanddevelopthealternatescenarios.Thisdraftincludedallrelevantproductinformation(rateofsale,physicalparameters,stackingrules,etc.)forunderstandingandhandlingease.Thewarehousemanagerandstaffbroughtqualitativeinformationtothedecision-makingprocess.Analternatescenariowasdevelopedtooptimizethesolutionevenfurther.Basedoncurrentbusinessprojectionsandanticipatedproductmixchanges,theteamincreasedthelong-runpotentialsavings.Implementationphase.Acompletelayout—includingproductpositioning,spacebreakdown(baseline,FIFO,andoverflowspace),andqualitycontrolandstagingareas—wasdevelopedandsharedwiththepeopleinvolved.Safetyandenvironmentalpersonnelwereaskedtohelpdevelopescaperoutesandanyotherprotectionmeasures.Thenextpartoftheimplementationphasewastodevelopoperatingprocedureswiththecustomerinmind.Thethreemainissuesaddressedweretraining,exceptioncharges,andpickupsbyappointment.Employeesweretrainedonhowtocarefortheproduct.Implementationtookplaceinphases.Basedonincomingcontainerschedules,incomingproductwasmainlystoredatthenewlocation,whileshipmentstookplaceoutofthesatellitewarehouses.Withintwomonths,mostsatellitewarehouseswereclosed,andalltheshippingandreceivingoperationsweremovedtothenew800,000-square-footwarehouse.ResultsWithinthreemonths,thecompanybeganseeingbenefits.Theresultsoverthetwoyearssincetheimplementation.Thetotalwarehousespacewasreducedby28percent,whichdirectlyaffectedtheamountofrentpaid.Infact,therentsavingswerearound36percent.Operations-relatedexceptionchargesweredecreased.Thenewwarehousehadenoughcapacitytosustainthepeakinventorysituationthatwouldhavepreviouslycausedproductoverflowand,therefore,demurragecharges.Thenewlyimplementedpick-upappointmentsystemeliminatedperdiemcharges.Laborefficiencyimprovementswereachievedbyeliminatingunnecessarystepswhilehandlingtheproductinreceivingandshipping.Excessinternaltransfersofproductforconsolidationalsoplayedamayorroleinreducingoperatingexpenses.TheimplementedFIFOinventorypracticesbroughttolightexistinginventoryproblems.Line-of-sightvisibilityallowedmanagementtobeawareoftheproblemandquicklydeviseasolution,whichhelpedavoidobsolescenceandimproveinventoryturns.Amongotherreasons,reducedmaterialhandlingwasresponsiblefordecreasedcustomercomplaintsandchargebacks.Handling-relatedreturnsandallowanceswerereducedsignificantly,creatingamajorboostincompanyprofits.ConclusionThereisasystematicprocessthatcanbeusedtooptimizewarehousestocreatealean,agileorganization.Itisimportantfirsttoidentifyallelementsrequiredforsuccess,likethisfurniturecompanydid.Nomatterwhatthespaceconstraintsareorwhichmethodologyisused,thestrategicvaluetothecompanymustbeidentifiedandtherightpeoplemustbeinvolvediftheprojectistobesuccessful.Therearefourkeyfactorstoasuccessfulimplementationofanyproject,regardlessofthemethodology,approach,orassumptionsused:?Businesspurpose.Alwaysstartwiththestrategicbusinessgoalinmind.Thecompanyneededalong-termplantocompeteintheglobalmarket.Warehousingisanunavoidableactivityincurredbyorganizations.Itisbecomingawaytodifferentiateproductsandservicesfromcompetitors.?Involvekeypersonnel.Movingintoanewworkplaceandoperatingundernewproceduresisnoteasyforemployees.Tomakethetransitioneasierandtogetfullsupportatalllevelsoftheorganization,involvekeypersonnelfromthestart.Suchactionbreaksexistingboundariesandgeneratesasenseofownership,whichwillhelpduringtheimplementationprocessaswellasfuturesuccess.?Designwiththecustomerinmind.Consolidatingproductsunderoneroof,implementingaFIFOtechniqueforinventorymanagement,andestablishinganappointmentdrivenpick-upsystemarenotjustapproachestoreduceoperatingcosts.Theintangiblebenefitsofbecomingmorecustomer-friendly(whicharekeyinaworlddrivenbyinter-mediaries)aretoughtomeasure,butinthelongrun,theysurelysurpassthebenefitsofreducingoperatingexpenses.?Developflexible,qualitative,andexperience-drivenmodels.Themodeldevelopedwasnotcreatedsimplyfromdata.Involvingexperience-drivenpeopleaddedaqualitativeelementthatcannotbecapturedbypuredatainananalysis.Source：JustusKlemperer,SekarSundararajan,andEmoryZimmersJr.2003.“carefulwiththatwarehouse”IndustrialEngineer.September.pp.40-45譯文：倉儲管理倉儲管理常常被認為是一種在戰略上的重要性在很大程度上被管理者所忽略的操作問題。一個公司區別于其他企業除了價格和質量之外，分銷成本也成為了產品價值的一個重要組成部分，物流這只看不見的手成為了一個關鍵的競爭優勢，倉儲優化成為了從供應商到客戶這條物流鏈的關鍵。一個家具制造商本著將保持其產品便于檢修與維護的操作細節戰略融入到本企業的經營宗旨，實現倉儲優化的過程的重要性。這篇文章描述了一個擁有50年歷史并擁有1000名員工的公司倉儲優化的進程。形勢分析因為沒有中央分配中心，這樣的家具制造商和進口商8600平方英尺到10萬英尺的13個附屬倉庫的運營都排列在以100米為半徑的范圍內。國內工業生產的產品都儲存在存放生產設備的倉庫里。總的來說，每個倉庫每天都要接待超過150件家具的收發——包括國內生產的產品和從亞洲供應商進口給國內客戶的產品。供應商通過海洋運輸等貨運代理收到超過100件集裝箱。這一切的活動究竟是什么的結果？首先，該公司由于部分錯誤的發貨導致減少生產能力的分裂。船舶已成為公司一個很大的挑戰占據公司大部分的日常開銷。一個特殊交通部門的建立是為了鞏固線路卡車和皮卡貨車在不同地點的裝運進度。減少沒必要的分批裝運。第二，操作成本上升的三個因素：·損害賠償的處理。不必要的產品移動是損害賠償生成的主要因素，也是影響公司財務狀況的重要因素。顧客反饋和補貼的利息已達到10%。由于內部損害不能裝運造成大量的零件被擱置，拖延客戶訂單的實行和維修成本的增加。·額外的費用。裝運停滯時期每日的費用對公司的財政來講是一個打擊。任何費用的支出都會導致倉庫設施空間的缺乏。為了避免貨物一次的超值情況，整個貨物到港口運輸都采用自動地運輸方式，這樣不僅增加了營業費用而且延遲了客戶的響應時間。每日的費用（當集裝箱沒有及時卸料并維護設備所遭受的損失）常常是由于缺乏一個進入集裝箱調度系統。·產品開發流程效率低下。公司成本結構中的很大一部分是直接勞動力成本。多余的處理方式不能充分利用規模經濟，只能低效地操作。倉庫管理時間的缺乏導致了成產成本的增加。一個適當的庫存方法的缺乏和相對較短的產品生命周期造成了一個產品過時的問題。另一個問題是由于先進先出原則導致庫存周轉率不足。一般來說，在零件接收入庫時不是整齊的樣子，也就是不允許在必要的空間運行先進先出系統并且是新老產品號外參半。一批混亂產品不匹配的顏色來源于不同的供應商甚至采購的變化。由于每個倉庫沒有內部核外部的跟蹤裝置而缺乏適當的信息系統使得企業的情況更加惡劣。員工必須根據自己在行動上或思想上跟蹤產品的位置，往往會造成重復的位置上的多余處理。方法倉庫優化設計的原理基于敏捷和精益生產，并且受該理論的限制。這個目標是為了公司能夠靈活地適應顧客的需要。物料流動和儲存的概念是用來簡化流程和最大限度提高產量的。在進口的時候，每個家具公司都是相同的供應商，由于他們的成本和質量相同，每個公司都難以實現創新和區分個個公司產品的差別。成本和服務成為分化努力地關鍵。通常，可以幫助鞏固和優化倉庫的兩個因素可以理解為以下幾個目的：·由于沒有合并不同的倉庫，他們可以以最大限度地提高生產能力來靈活地回應客戶的訂單。·通過有效地鞏固倉庫，最大程度地減少生產成本和更好地運用行業基準在倉庫里進行流線型材料處理，減少處理傷害，消除不必要的裝運步驟，減少額外費用，減少租金花費。·通過先進先出庫存實踐最大限度地提高庫存來迅速解釋庫存管理存在的問題。因為全球供應鏈下產品的特征正在迅速改變家具行業，今天的解決方案不一定適合明天新產品的需要。新產品的引進或更改需求模式就能使一個完美的優化倉庫失去平衡。所以公司需要一個能維持市場環境變化的方案。操作步驟主要有兩個階段的倉庫優化：計劃與實施。許多人在一個計劃的開始時需要特別的團結，沒有支持和合作的雇員，這個計劃是不會成功的，即使有了一個完美的分析和執行，采取的步驟都是圖1。既定目標既定目標團隊形式數據采集空間要求和能力分析產品優先交易和場景分析發展布局建立程序培養倉庫人員實施計劃實施圖1倉庫優化的兩個主要階段規劃階段。交叉功能團隊的形成代表了影響每個單位確保項目成功的可行性。團隊穿過組織和功能的邊界，包括人員從安全、倉儲、信息技術、金融、交通、和高級管理人員都使這一計劃受到廣大公司的歡迎。數據采集時一個重要的部分，這將會對空間要求，產品的銷售比例和庫存水平有所幫助。因為某些季節的產品線是確定哪些是代表樣品的重要時期。下一個步驟是指定產品靠近碼頭裝運、接收優先權。分析團隊幫助客戶發貨的一個運輸模式通常是一個特定的組合模式。從亞洲供應商考慮進來的產品中揭示了相同的結論——引進和出口的產品是都是一個整體（就像床、床頭柜、梳妝臺、衣櫥和鏡子在一起）而不是單一的零件。商店將床頭柜和梳妝臺擺放在離床相同的距離是沒有意義的。因此，提出了每個系列作為一個整體銷售比例的優先等級。該產品有很大的重要性，產品的銷售比例使得產品在最近的碼頭裝運和接收。下一階段的優化過程分析能力和管理倉庫的可用空間。基于空間要求和的可用空間發展戰略,存貨將會存儲和管理。變成三種主要的要求：分別是庫存高峰季的要求、空間臨時性溢出狀況和實施先進先出系統的空間需求。沒意見產品所需要的盤點高峰期不只是在程度上，而且要被確定。分配空間需要了解產品總庫存的波動水平。根據其方差，每個產品分配更高的百分比——從3%到15%的存貨率以保證旺季存貨的需要。為了便于產品的周轉，高于5%（基于高峰庫存要求空間）是被允許的。在倉庫經理的幫助下，分析確定了每個產品的推積規律，可以在后期避免因推積而產生的損失。推積的主要標準規定了產品的重量和高度。當空間缺乏，其他技術就可以廣泛應用于減少空間的處理。合并和結合產品就是當季的特色之一。例如，在某一特定的季節性商品的淡季減少一個整體空間給旺季商品時一個明智的做法。在場地的平衡分析中優先考慮建立和空間的分配。倉庫布局草案是分析的結果和發展交替的想像。這個文件包括所有相關的產品信息，商品的物理參數銷售比例、堆放規則，等等)便于理解和加工。倉庫部門經理和員工帶來的定性信息的決策過程。另一個方案基于當前商業的投射和預期的產品結構的變化優化了進一步發展，這是團隊的長期增長的潛力。實施階段。一個完整的布局——包括產品定位、空間故障（基線、先進先出系統和溢出空間），質量控制和分段運輸區域——發展和共享涉及到的人。安全及環境人員必須幫助開發逃生路線及其他保護措施。下一部分的實施階段是發展操作程序與客人的想法。解決三個主要的問題：額外的費用，小卡車的預約，訓練有素的員工如何看管產品。在實施階段，根據進料集裝箱的時間表，進口的產品主要儲存在裝有衛星裝置倉庫的新位置。在兩個月之內，大部分裝有衛星裝置的倉庫都被關閉，所有新裝運和接收的產品都將在800000平方英尺中進行。結果三個月內，公司看上去開始有收益。結果在2年的實施后，總倉庫減少了28%，這直接影響租金的數量和所獲得的報酬。事實上，租金節約了36%。相關額外業務的減少。因此滯留期費用在產品出庫以前新倉庫有足夠的能力來維系高峰期的庫存情況。新預約系統的執行取消了每日的額外費用。在處理產品接收和運輸時消除了不必要的步驟來提高勞動效率。多于產品的內部轉崗合并也起了學兼運營費用的作用。先進先出的實行解釋了庫存實際存在的存貨問題。管理的透明度使得管理者能在意識到問題時迅速相處解決方法，避免陳舊而提高了庫存周轉次數。其他的原因降低了因材料而產生的客戶投訴和退款。相關的操作收益和津貼明顯降低，大范圍地提高了公司的利潤。結論一個可以用來創建精益生產、靈活優化倉庫的組織系統。這家家具公司成功的關鍵因素在于對戰略的把握。不管是什么樣的空間限制或是方法的使用，必須確定合適的人參與公司的戰略才能使得項目的成功。無論在任何項目實施的方法、途徑或假設使用中有四個成功關鍵因素：·商業目的。常常考慮到公司的總目標。公司需要一個全球市場競爭的長期計劃。倉儲是以個組織無法避免的活動，它將成為區別與競爭對手產品和服務的最新方法。·涉及的主要人員。員工步入一個新的工作場所和了解新的操作程序是一件不容易的事情。組織的轉變并獲得權力支持主要是看關鍵人員的起步，這樣的行動打破了現有的界限并且生成一種所有權的感覺，浙江有助于公司在今后過程中的成功。·顧客的想法與設計。實施先進先出存貨管理技術鞏固產品，建立使命驅動，提貨系統不僅僅是如何降低操作成本。以客為尊成為企業的的優勢很難實施，但從長遠來看，他們必將遠遠超過削減運營費用的好處。·開發靈活定性的經驗驅動模型。該模型不是簡單的數據創造，涉及經驗驅動的關鍵人員不能只靠純數據分析。出處：[美]賈斯特斯克倫佩雷爾，賽凱爾辛達拉拉詹和埃默里小齊默斯《仔細進行倉庫管理》.IndustrialEngineer.2003(9)：40-45目錄第一章總論11、項目名稱及承辦單位12、編制依據43、編制原則54、項目概況65、結論6第二章項目提出的背景及必要性81、項目提出的背景82、項目建設的必要性9第三章項目性質及建設規模131、項目性質132、建設規模13第四章項目建設地點及建設條件171、項目建設地點172、項目建設條件17第五章項目建設方案251、建設原則252、建設內容253、工程項目實施33第六章節水與節能措施371、節水措施372、節能措施38第七章環境影響評價391、項目所在地環境現狀392、項目建設和生產對環境的影響分析393、環境保護措施……404、環境影響評價結論……………..……………42第八章勞動安全保護與消防441、危害因素和危害程度442、安全措施方案443、消防設施…………...45第九章組織機構與人力資源配置461、組織機構462、組織機構圖46第十章項目實施進度481、建設工期482、項目實施進度安排483、項目實施進度表48第十一章投資估算及資金籌措491、投資估算依據492、建設投資估算49目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章總論 51.1項目概要 51.2項目編制的依據和范圍 61.3結論與建議 71.4主要技術經濟指標 9第二章項目興建的理由與必要性 102.1項目興建的理由 102.2項目建設的必要性 13第三章市場預測 153.1國際加氣混凝土砌塊行情概況 153.2中國加氣砼行業概況 163.3產品銷售分析 18第四章建設規模與產品方案 204.1建設規模與建設內容 204.2產品方案 20第五章場址選擇 215.1項目建設地址 215.2項目區自然條件 215.3項目基礎設施條件 22第六章工程技術方案 246.1項目組成 246.2生產技術方案 246.3主要設備 29第七章原材料供應 327.1原輔材料質量要求 327.2原輔供應 34第八章工程建設方案 358.1總平面布置 358.2土建工程 368.3公用工程 38第九章環境影響評價與節能 439.1環境保護 439.2環境現狀及主要污染源 439.3項目污染治理方案 449.4綠化 469.5節能 46第十章勞動安全衛生與消防 5010.1勞動安全衛生 5010.2消防