組織設計內容與程序戰略目標外部環境內部環境組織結構設計職能設計部門設計崗位設計流程設計職權設計協調設計組織運行設計組織設計政治、經濟技術、社會規模、技術生命周期、員工素質組織設計理念原則為統領戰略環境分析框架宏觀環境（人口、經濟、政治/法律、社會文化、技術、全球大環境）行業環境（行業環境、驅動因素、競爭力結構、競爭對手分析、行業前景評估）新的機會與威脅（OT)關鍵成功因素

企業資源與核心競爭力優勢/劣勢（SW)設計戰略意圖、使命與目標戰略制定內部環境（人員、規模、技術、生命周期）組織設計的外部環境因素外部環境內部環境外部環境分析技術PEST分析波特“五力模型”分析EFE矩陣分析（外部因素評價矩陣）競爭態勢矩陣分析一般環境企業組織產業環境組織設計外部環境內容6企業的外部環境構成一般環境1、政治環境2、經濟環境3、社會環境4、技術環境一、外部宏觀環境因素分析政治、政府和法律：制度、體制、形勢政策、法律、法規經濟環境：經濟增率、財政貨幣政策利率、匯率、消費投資、通漲、就業技術環境：技術水平技術突破、產品壽命周期、技術變化速度社會、文化、人口：教育水平、生活方式社會價值觀、工作習慣文化習俗、人口結構企業自然？PESTPEST分析圖思考：根據你所建企業,考慮下面的外部宏觀環境因素對你所建企業的影響？名人名言

當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規律去工作而已?！毖院喴赓W的話道出了松下的環境觀。1894-1989

一、一般環境1、政治環境政治環境包括哪些因素？一、一般環境1、政治環境政治環境包括政治制度、政治形勢、執政黨路線、方針、政策和國家法令等因素。企業的經營或多或少都會受到政治環境的影響，而且在政府職能越強的國家或地區，政治影響越強烈。一、一般環境1、政治環境政治環境包括政治制度、政治形勢、執政黨路線、方針、政策和國家法令等因素。政治環境又分為國內和國外政策。我國，政治環境對企業的影響比較強烈，這種影響不僅僅表現在國有企業上，還表現在其他所有制企業上。一、一般環境1、政治環境對于跨國經營的企業來講，必需考慮國外政策。例如，中國彩電企業在北美和歐洲地區先后遇反傾銷訴訟正是海外政策環境對中國企業的一次考驗，不論其目的和結構如何，這一過程都將幫助企業更好了解政策環境的重要影響，同時更全面的認識海外政策環境。小案例：哈默的生財之道

19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即《全國禁酒令》，規定自次年起正式生效。

一般環境2、經濟環境

經濟環境包括哪些內容？一般環境2、經濟環境

經濟環境通常包括一個國家的經濟制度、經濟發展水平、國民的消費水平等方面，經濟環境的任何變動都會直接關系到企業的各種戰略的制定。思考：消費者的收入水平與消費結構和消費水平之間什么關系？

例：在國際奢侈品消費市場上顯現出明顯的某一國家的發展水平及增長趨勢。如在上世紀，日本采購成為世界消費主流，其次，又有一股韓國消費主流，到現在有一股中國消費者以瘋狂的形式成為國際奢侈品的消費群。其消費習慣也會發生變化（不僅關注價格，更關注品質），企業如何分析這些環境因素將會決定企業發展的命運。[案例]中國房地產市場的發展歷史■第一階段：理論突破與試點起步階段（1978至1991年）

■第二階段：非理性炒作與調整推進階段（1992至1995年）■第三階段：相對穩定協調發展階段（1995至2002年）■第四階段：價格持續上揚，多項調控措施出臺的新階段(2003年以來)[討論題]中國房地產市場的幾起幾落說明了什么？

一般環境3、社會文化環境

社會文化環境主要包括哪些內容？20■人口增長、人口規?！鋈丝诜植?、人口遷移■人口質量、受教育程度、勞動力資源■人口結構（家庭、年齡、性別、產業）■生活方式、價值觀念■風俗習慣、宗教信仰■文化及亞文化這些因素是如何影響企業生產經營的？3社會文化環境案例：世界各地麥當勞的不同文化環境麥當勞在印度在印度，牛被奉為神圣的動物，只要是有點信仰的當地人都會對牛尊敬有加。為什么呢？因為在印度人的眼里，牛為人耕田，牛為人提供牛奶，而牛吃的只是青草。所以在印度的麥當勞店里，比如巨無霸之類的牛肉漢堡原料會變成雞肉或者羊肉。有機會去印度旅游的朋友可以到當地麥當勞店品嘗與眾不同的“巨無霸雞肉堡”。資料：寶潔公司的教訓德國嬰兒香港嬰兒寶潔公司的尿布尿布就是尿布，沒有什么區別尿布太薄吸水性不好尿布太厚嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。德國母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。沒有經過實地試營銷示例:在20世紀40年代晚期50年代初期，美國福特汽車公司試圖喚起公眾的安全意識。為此，該公司向公眾介紹了配有安全帶的汽車。但是，當這類汽車推向市場后，福特汽車公司的銷售量卻一落千丈。于是，公司只得收回其配有安全帶的汽車，并徹底放棄了原有的打算。示例:可是時隔15年，當美國的駕車族開始有了安全意識后，他們就猛烈抨擊汽車制造商“對安全漠不關心”，并將他們制造的汽車稱為“殺人機器”。福特公司所遇的前后兩種尷尬正好說明了社會的風俗以及人們的價值觀念對于企業所產生的巨大作用。26技術環境企業的技術環境是指企業所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。技術環境因素分析的內容：政府在科研方面的投入新發明的情況技術轉移的速度技術換代的速度新技術商品化、技術引進、技術轉讓4技術環境新技術的出現；如：網絡技術的發展,電子郵件對于信函業務的替代、IP對于長途業務的替代、電視對電影、VCD對錄象機、數字照相對于傳統照相等案例分析：安利（中國）發展中的“五停六改”

1993年安利進入中國內地，投資1.2億美元在廣州建廠，1995年正式投產。在短短的十年里，安利（中國）日用品有限公司經歷了禁傳令，其間還經受了5次停業、6次營銷模式的改變。到2006年，安利（中國）銷售額達170億元人民幣，占全球安利三分之一，安利（中國）的知名度為90%，美譽度為83%，產品美譽度80%。安利在中國發展原因在于“轉變與適應”。案例分析：安利（中國）發展中的“五停六改”1998年前安利（中國）沿用美國安利公司的多層次直銷模式。當時，當直銷這種“新穎的營銷模式”從西方及港、臺地區傳入中國內地后，在經過一次又一次具有“中國特色”的變種后，演變為惡魔般的“老鼠會”，擾亂經濟秩序，摧毀社會信用。為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務院出臺《關于禁止傳銷經營活動的通知》。緊接著，政府規定，外商投資傳銷企業必須轉為店鋪經營。一夜之間，安利在內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止工作，一停3個月，每月損失1000多萬元。與安利亞太區有限公司的股票在紐約股市縮水20％。1998年安利的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務院出臺《關于禁止傳銷經營活動的通知》。安利（中國）向中國政府進一步說明實際情況和自己的新思路。當時安利有兩種選擇，一種是完全轉為店鋪經營，另一種是店鋪加雇用推銷員。安利選擇了后者。這是安利41年歷史上從未有過的“妥協”。1998年7月，禁令推出3個月之際，其他國際直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，安利（中國）卻成為了第一家獲得國務院有關部門批準的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉型經營的公司。5年之后，安利領先于其他轉型企業的業績證明：由于采用店鋪加雇用推銷員的模式，安利在中國以最小的代價，保留了自己的核心能力。2005年9月國家出臺《直銷管理條例》，為適應《直銷管理條例》，安利對經銷商的工作內容、計酬方式進行重大的調整。安利(中國)副總裁黃德蔭說：“適應市場環境的需要、配合政策法規的要求，都是企業發展所必須遵循的原則。”如今的安利（中國）已是年銷售百億元級、年增幅50%的業界“大鱷”。安利近年已經做出了迎合市場和中國消費習慣的一系列舉措：作為直銷業的鼻祖，安利（中國）一改直銷企業不做或極少做廣告的慣例，請奧運冠軍、影視明星代言，在熒屏報紙頻頻露面，在城市高架道、小巷上迎風招展，廣告投入已占銷售額的1.5%；與傳統直銷不同，安利遍布全國各地的140家店鋪，明亮的店堂、明碼標價的貨物，成為人們心目中看得見摸得著的服務招牌和形象品牌。

討論題：

1、安利公司在中國的發展主要受哪些外部環境的影響？

2、安利公司為什么能成為中國直銷業的領袖？

（二）產業環境（中觀環境）分析在對任務環境的分析中，需要關注那些與企業經營過程直接相關的產業競爭環境。與企業生產經營過程相關的有哪些主體或因素?環境分析框架宏觀環境（人口、經濟、政治/法律、社會文化、技術、全球大環境）行業環境（行業環境、驅動因素、競爭力結構、競爭對手分析、行業前景評估）新的機會與威脅（OT)關鍵成功因素

企業資源與核心競爭力優勢/劣勢（SW)設計戰略意圖、使命戰略制定內部環境（人員、規模、技術、生命周期）一般環境企業組織產業環境組織設計外部環境內容開心購物“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。”招聘助理市場調研

一個國家的生活形態與另一個國家生活形態經常是大大不同的。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。開心購物Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現這一個標準－所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個投資幾千萬的店，當然不會是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復雜的計算，常令行業外的人士大吃一驚。

開心購物

一個大賣場的選址需要經過幾個方面的詳細測算：

１、商圈內的人口消費能力（GIS人口地理系統）做法：以某個原點出發，5分鐘、10、15分鐘會到什么地方。根據中國的本地特色，還需要測算以自行車出發的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區域。開心購物

2、需要研究這片區域內的城市交通和周邊的商圈的競爭情況。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。開心購物3、計算人口規模和特征人口的數量和密度年齡分布文化水平職業分布人均可支配收入等等許多指標劃定重要銷售區域和普通銷售區域。

421.分析框架：波特的產業結構分析模型行業內企業的競爭購買方（消費者）潛在進入者供應商替代品五力模型的基本關系買賣關系競爭關系供應商顧客利潤競爭者潛在進入者替代品請思考：是否有其他關系？買賣關系------供應關系關系你求他他求你哥倆好大用與麥當勞的關系二、產業環境—Poter5力買賣關系-----購買關系關系你求他他求你哥倆好用人單位與高校的關系二、產業環境—Poter5力五力模型的基本關系買賣關系競爭關系供應商顧客利潤競爭者潛在進入者替代品請思考：是否有其他關系？二、產業環境—Poter5力1力、購買者(消費者)顧客是指那些接受企業服務產品的對象。它是在企業的任務環境中第一被提到并引起重視的因素。沒有顧客的存在，組織的存在就會失去它最根本的意義，同時，企業組織也會因為無法獲取利潤而壽終正寢。消費者細分

細分市場表現在，企業往往只需要或者說只能夠集中精力針對1-2個細分模塊提供產品或服務。如在國內轎車市場，這種劃分顯得尤其清晰：夏利、奇瑞、富康等車型針對低端顧客，帕薩特、別克、奧迪等車型針對中端顧客，奔馳、寶馬等車型則是針對高端客戶。動態角度看顧客企業需要從動態的角度來分析顧客。顧客是永遠都在變化的。如果企業只盯著現時期內的顧客不放，而忽視那些目前的“非顧客群”，它必將會喪失未來的先機，最能體顯這一點的例子就是美國的百貨公司。

美國百貨公司示例

大約在20年之前，當時美國的百貨公司處于鼎盛進期，它們所出售的貨物占到美國非食品類零售市場的30%。美國的百貨公司經常聽取顧客的意見，并經常研究顧客，對顧客的情況進行調研。但是它們對自己顧客群以外的70%的市場漠不關心，覺得那70%市場跟自己無關。他們認為，它們應該去關心那些會在百貨公司購物的消費者中的大多數人。美國百貨公司示例

50年前，那套的實務理論與當時的與情況是吻合的。但是，嬰兒出生高峰期來臨時，嬰兒出生高峰期的主要購物群體——雙職工家庭中的、受到教育的婦女——而言，當時購物的決定因素是時間，他們抽不出時間去百貨公司購物，而選擇較近的購物場所。當時百貨公司沒有意識到這一變化，直到幾年后才有所覺悟，但商機已逝。教訓是：關心當前消費者，也要關注未來消費者。EG：迪卡依買方與該行業內供應商競爭的手段是*要求更低的價格*要求更高的質量*在該行業內比較各企業，使其相互競爭判斷在以下情況下顧客的討價還價能力高低？買方集中或它們的購買會很大程度影響企業在該行業的銷售它們購買了行業產出的一大部分行業產品沒有差別買方能夠不花費很大代價就轉移到其他的產品買方討價還價能力2力、供應商一個組織的資源供應商是向該組織提供資源的人或單位，它是影響企業組織設計的另一重要因素。

資源供應者對企業組織所提供資源能力將直接影響到企業向顧客所提供的產品和服務的能力及速度。二、產業環境—Poter5力2力：供應商的影響世界零售業巨人沃爾瑪對任何一家供應商的采購都控制在該種類采購總量的15%以下。為什么？二、產業環境—Poter5力供應商在行業內顯示力量的手段為：

提高價格降低產品的質量強有力的供應商能夠擠壓行業里的利潤率（如果企業無法消化增長的成本）供應商在以下情況下有討價還價的能力：供應掌握在少數幾個大公司手中購買者不是供應商的重要客戶供應商的產品對買方很關鍵2力：供應商的討價還價能力沒有很好的替代品供應供應商在行業內顯示力量的手段為：

提高價格降低產品的質量強有力的供應商能夠擠壓行業里的利潤率（如果企業無法消化增長的成本）供應商在以下情況下有討價還價的能力：不同供應商的產品有差異供應商的產品已經給企業制造了很高的轉換成本供應商前向整合，進入企業所在行業的可能性很大2力：供應商的討價還價能力3力：新進入者的威脅案例：亞馬遜公司的競爭壓力著名的網上銷售企業亞馬遜公司如今每時每刻都會感到來自這幾個方面的競爭壓力。多年以前，它基本上是獨家占據網上地盤，其所面對的僅僅是傳統商業為模式所帶來的替代性競爭。然而現在，由于潛在加入者的不斷加入。當當網與卓越網二、產業環境—Poter5力3力：新進入者的威脅規模經濟產品差異優勢資金需求轉換成本銷售渠道與規模經濟無關的成本優勢。它們是專利產品技術、獨占最優惠的資源、占據市場的有利位置、政府補貼、具有學習或經驗曲線以及政府的某些限制政策等。4力.替代品的生產者

替代品的生產者也會對企業造成一定的威脅。在消費者收入有限的情況下，必定只會在本企業的產品和替代品中選擇一種。照像機市場塑料制品市場二、產業環境—Poter5力功能類似的產品限制了公司能夠收取的價格評價替代產品的關鍵：相對于行業內現有產品來說性價比更高的產品2個例子:電子保安系統取代保安員傳真機取代快遞4力：替代產品的威脅替代品警惕：替代品越來越迅速高利潤率的替代品高質量的替代品5力：現有企業間的競爭力競爭激烈程度行業集中度忠誠顧客范圍生產能力過剩程度進入、退出壁壘產品同質化程度試分析：燕郊物美超市的企業間競爭力二、產業環境—Poter5力行業集中度行業集中度(ConcentrationRatio)?又稱行業集中率或市場集中度（MarketConcentrationRate）是指某行業的相關市場內前N家最大的企業所占市場份額（產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數、資產總額等）的總和.5力：現有企業間的競爭力行業集中度(ConcentrationRatio)是對整個行業的市場結構集中程度的測量指標，用來衡量企業的數目和相對規模的差異，是市場勢力的重要量化指標。5力：現有企業間的競爭力中國汽車產業集中度2010中國汽車產業發展國際論壇”

2009年中國汽車產銷數字雙雙超過1360萬輛，貢獻這一數字的是國內多達168家的整車生產企業。而在美國市場，完成1300多萬輛的產銷數字實際上只需要通用汽車、福特汽車等5家企業。若據此計算，中國汽車行業集中度僅為美國市場的2.9%。

168家的整車生產企業,產能達到1萬輛以上級別的卻只有57家。中國汽車產業在發展中形成的多、小、散、亂現象.

思考：行業集中程度與行業競爭強弱關系?中國汽車產業集中度進入與退出壁壘衡量指標

進入壁壘結構性壁壘絕對成本優勢壁壘規模經濟進入必要資本量進入產品差異性行為性壁壘阻止進入行為驅除對手行為政策法律壁壘

退出壁壘沉沒成本職工解除難度大聯合生產問題法律和政策上的限制進入障礙高低退出障礙高低利潤高低與穩定性如何？進入與退出障礙對行業利潤的影響進入障礙高低退出障礙高低低但穩定的回報高而穩定的回報低且風險高的回報進入與退出障礙對行業利潤的影響高但風險也高的回報判斷現有企業間的競爭程度的高低？有眾多或勢均力敵的競爭者。行業增長緩慢。行業具有非常高的固定成本或庫存成本。行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本。判斷現有企業間的競爭程度的高低？行業中的總體生產規模和能力大幅度提高。競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別。案例：中國航空運輸業的行業環境分析四、外部環境分析技術PEST分析波特“五力模型”分析EFE矩陣分析（外部因素評價矩陣）競爭態勢矩陣分析外部因素評價矩陣

弗雷德·R·

戴維：

“外部因素評價矩陣

(externalfactorevaluation

matrix，EFEM)”的方法，簡稱為EFE矩陣。利用這個評價矩陣，可幫助戰略決策者在制定戰略的過程中，歸納和評價經濟、社會、人口、政治、法律和競爭等方面的信息。第一步：列出外部環境中存在的主要機會和威脅(10-20個)；

。第二步：確定每一個因素的權重，數值從0.0（不重要）到1.0(非常重要)；權重標志著該因素對于企業在產業取得成功影響的大小性，所有因素的權重總和等于1建立EFE矩陣的五個步驟第一步：列出外部環境中存在的主要機會和威脅(10-20個)；

建立EFE矩陣的五個步驟關鍵外部因素權重評分加權分數主要機會1.國家發展對人才需求增加2.資金投入、政策支持3.社會對本校認可度提高4.師資需求增加5.民間支持增加1.北方綜合大學教育學院競爭2.南方師范大學競爭3.非師范畢業生進行教育領域4.畢業生就業局限5.傳統優勢專業優勢下降總計第二步：確定每一個因素的權重，數值從0.0（不重要）到1.0(非常重要)；權重標志著該因素對于企業在產業取得成功影響的大小性，所有因素的權重總和等于1

關鍵外部因素權重評分加權分數主要機會1.國家發展對人才需求增加0.102.資金投入、政策支持0.203.社會對本校認可度提高0.054.師資需求增加0.055.民間支持增加0.05主要威協1.北方綜合大學教育學院競爭0.052.南方師范大學競爭0.053.非師范畢業生進行教育領域0.104.畢業生就業局限0.205.傳統優勢專業優勢下降0.15總計第三步：按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度，按四分制給每一個因素評分。重大威脅——1分輕度威脅——2分一般機會——3分重大機會——4分建立EFE矩陣的五個步驟關鍵外部因素權重評分加權分數主要機會1.國家發展對人才需求增加0.1042.資金投入、政策支持0.2043.社會對本校認可度提高0.0534.師資需求增加0.0515.民間支持增加0.0521.北方綜合大學教育學院競爭0.0532.南方師范大學競爭0.0513.非師范畢業生進行教育領域0.1034.畢業生就業局限0.2035.傳統優勢專業優勢下降0.153總計1.00重大威脅——1分；輕度威脅——2分一般機會——3分；重大機會——4分第四步：用每個因素的權重乘以它的評分,即得到每個因素的加權分數。第五步：將所有因素的加權分數相加,可得到企業的總加權分數。建立EFE矩陣的五個步驟關鍵外部因素權重評分加權分數主要機會1.國家發展對人才需求增加0.1040.402.資金投入、政策支持0.2040.803.社會對本校認可度提高0.0530.154.師資需求增加0.0510.055.民間支持增加0.0520.10主要威協1.北方綜合大學教育學院競爭0.0530.152.南方師范大學競爭0.0510.053.非師范畢業生進行教育領域0.1030.304.畢業生就業局限0.2030.605.傳統優勢專業優勢下降0.1530.45總計1.003.05一所師范大學的外部因素評價矩陣我國家電行業的外部因素評價矩陣關鍵外部因素權重評分加權分數機會加入ＷＴＯ，經營國際化使成本大大降低0.0840.32中國經濟持續發展，人均收入提高0.1530.45數字家電技術的發展0.1020.20家電業的規模效應明顯0.1030.30家電業企業走向差異化道路0.1240.48消費者的喜好偏向多元化0.0520.10威脅加入ＷＴＯ，企業直接面臨國外企業競爭0.0940.36家電企業庫存壓力大，可能會爆發價格戰0.0510.05消費者的議價能力不斷加強0.0620.12消費者的品牌忠誠度在下降0.1030.30國內家電業的整體技術較弱0.1030.30總計1.002.98無論EFE矩陣所包含的關鍵機會與威脅數量是幾個,一個企業能夠得到的總加權分數最高為4.0,最低為1.0。總加權分數的平均值為2.5。如果總加權分數達到4.0，說明企業在整個產業中對現有機會與威脅做出了最出色的反應。而如果總加權分數為1.O的話，就說明公司的戰略不能很好利用外部機會或者化解外部威脅。注意關鍵外部因素權重評分加權分數主要機會1.國家發展對人才需求增加2.資金投入、政策支持3.社會對本校認可度提高4.師資需求增加5.民間支持增加1.北方綜合大學教育學院競爭2.南方師范大學競爭3.非師范畢業生進行教育領域4.畢業生就業局限5.傳統優勢專業優勢下降總計燕京理工學院重大威脅——1分；輕度威脅——2分一般機會——3分；重大機會——4分競爭態勢矩陣競爭態勢矩陣（competitivepro，CPM），簡稱為CP矩陣。這種方法可以用來確認與企業的戰略定位有關的主要競爭者的特定優勢和劣勢。

確定影響本行業成功的關鍵因素：5-10個為宜；確定每個因素的權數；確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——較弱3分——較強4分——最強加權求和。競爭態勢矩陣分析步驟競爭態勢矩陣分析舉例關鍵權數

本公司競爭對手1競爭對手2因素得分加權分得分加權分得分加權分市場份額0.2020.4030.6010.20價格0.2020.4010.2040.80產品質量0.3030.9030.9010.30消費偏好0.3030.9030.9020.60總加權分1.002.602.601.90我國家電行業（空調）競爭態勢矩陣關鍵外部因素權重海爾美的格力評分加權值評分加權值評分加權值廣告0.1520.3040.6030.45產品質量0.3020.6030.9041.20價格競爭力0.0530.1520.1040.20管理0.1040.4020.2020.20財務狀況0.1030.3030.3030.30用戶忠誠度0.1020.2030.3040.40全球擴張0.0540.2020.1020.10市場份額0.1520.3030.4530.45總計1.002.452.953.30競爭態勢矩陣分析舉例關鍵權數

本公司物美京客隆因素得分加權分得分加權分得分加權分市場份額0.20價格0.20產品質量0.30消費偏好0.30總加權分1.00企業競爭環境一覽：企業間競爭供應商議價力量潛在進入者替代品開發用戶議價力量政治政府和法律社會文化人口經濟環境技術環境行業生命周期小結

企業的外部環境是企業自身難以把握和不可控制的變化因素。它是一個復雜的、多層次的、多主體的立體結構系統。企業高層管理可以利用從外部環境獲得的信息進行戰略思考與決策。獲得成功的公司往往能夠按照環境大趨勢，不斷地評估行業內發生的各種變化，以便根據自身狀況，對外部環境做出及時的反應。五力模型與戰略通過五力分析，確定行業的主要驅動因素，需要什么樣的核心競爭力，結合后面的內部條件分析，判斷企業是不是有這樣的能力，能不能創造這種能力，將企業的核心競爭力與企業的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。思考：運用上述講內容及環境分析評價矩陣，以我校為目標分析其外部環境反應得分。第二部分企業內部環境分析引例老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。引例牧羊人發現了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。

【思考】外部環境的分析主要回答？內部環境分析需要回答？分析目的：外部環境的分析主要回答“企業可以做些什么”；企業內部環境分析主要回答“企業能夠做些什么”。第二部分企業內部環境分析第二部分內部環境分析企業資源分析企業能力分析企業核心能力分析價值鏈分析SWOT分析

企業內部環境分析的作用秦池的垮掉1996年秦池集團，一家山東縣級的白酒企業，以總計3.212118（秦池老板的號碼）億元人民幣的廣告獲得央視標王稱號。

1997年1月，《經濟參考報》報道秦池的原酒生產能力只有3000噸；秦池從四川收購大量散酒，勾況成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的產品銷往全國市場。報道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億元，然后下滑到3億元，最后欠稅經營。

秦池的垮掉提示的教訓是：

——自認為無所不能的企業其實實力有限。資源的局限性制約外部機會的發揮；無論外部的機會多么誘人，如果企業沒有相應的實力，也無法利用起機會；因此企業必須基于自身的資源和能力制定戰略。企業內外部環境分析理論演變1、環境決定論2、資源基礎理論

企業內外部環境分析理論演變

1、環境決定論

20世紀60——80年代，人們始終認為外部環境是公司獲取成功戰略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業和競爭環境的戰略后才能獲得超額利潤。

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環境決定論1、環境決定論

以波特為代表的產業組織理論認為，企業成功的關鍵是選擇有吸引力的行業，建立進入壁壘，改變行業市場的結構，從而達到獲取超額利潤的目的。企業內外部環境分析理論演變2、“資源基礎理論”20世紀90年代以來，資源基礎理論(RBT)興起，成為管理領域中重要的主流學派和主要理論前沿之一。2、“資源基礎理論”

“資源基礎理論”(RBT)基本觀點：取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。資源→能力→核心競爭力→競爭優勢第一節企業資源分析企業的資源（resource）是指企業所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源。企業根據資源來發展核心競爭力，展現出來的就是企業的競爭優勢。第一節企業資源分析企業資源的分類：有形資源無形資源一、有形資源（tangibleresource）有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。有價值的有形資源實物資源有工藝價值的廠房與設備在黃金地段的房地產世界范圍的分銷設施自然資源礦床現金等組織資源質量控制系統有專利保障的工藝技術關鍵產品專利有一群忠誠的顧客優良的資產負債表和審計能力內部信息總網絡，與供應商，關鍵客戶的內聯網CAD與生產系統業務信息系統財務資源企業的借款能力企業產生內部資金的能力技術資源專利商標版權商業秘密技術和管理訣竅等二、無形資源（immaterialresource）

無形資源往往是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產。包括：技術（technic）商譽（Goodwill）企業文化（Corporation

Kultur）

有價值的無形資產人力資源有經驗，有工作能力的技術工人在關鍵領域有專長的專業人士已被激勵的員工士氣管理上的技巧長期積累的行業經營經驗

創新資源創意科技能力創新能力聲譽資源客戶聲譽品牌產品質量、耐久性和可靠性帶來的信譽供應商聲譽與客戶和供應商的有效雙贏關系及其交往方式案例：品牌——競爭優勢的來源可口可樂是世界第一品牌，“即使可口可樂的有形資產一次性毀掉，它也可以利用品牌籌措到1000億美元的資金?！睙o形資源使品牌成為持久性的競爭優勢，品牌作為資產的無形資源難以被競爭對手了解并模仿。案例：品牌——競爭優勢的來源商業人士和學者認為，品牌是所有競爭優勢中最持久而且最有價值的，它把商品、服務與顧客緊密地連接起來。全球最知名的60個品牌中，美國占了一半多。

“全球最佳品牌”可口可樂704.52億美元。IBM

647.27億美元。微軟608.95億美元，谷歌435.57億美元，通用電氣428.08億美元。在這份長達100名的排行榜上，竟然沒有一家中國企業上榜。資源分類資源類型主要內容有形資源物質性資源廠房、土地、機器設備等固定資產金融性資源現有資金和可融通的資金無形資源組織資源企業的內部組織結構與采購、銷售網絡技術資源技術儲備，如專利、商標、版權、交易秘密、成功所必需的知識、革新所需要的資源，如技術人員、研究條件企業形象在顧客和社會公眾等利益相關者心目中的形象、口碑、商譽、責任感企業文化宗旨、理念、哲學、愿景、使命、核心價值觀，各種規章制度，企業形象識別系統（CIS）等人力資源素質企業管理者與員工的教育、培訓、經驗、知識、毅力、勤勉、合作性、職業操守、敬業精神、忠誠等能力適應力、洞察力、直覺力、學習力和創造力等第二節企業能力分析

CapabilityofEnterpriseanalysis財務能力分析研發能力生產管理能力營銷能力組織效能分析

企業能力分類與舉例-1項目企業能力類型舉例職能領域能力營銷能力敏銳的市場意識準確的市場定位和恰當的促銷渠道構建、控制和管理有效的分銷和物流體系品牌創建、維護與提升財務能力健全的財務管理體制良好的現金流較強的償付能力資本運作能力人力資源開發與管理有效的、廣泛的、持續的員工培訓有效的激勵體系企業能力分類與舉例-1項目企業能力類型舉例管理組織能力融洽的管理氣氛高效的組織運行較高的戰略管理水平研發能力快速的產品革新獨到的工藝較強的基礎研究制造和生產能力敏捷制造、柔性生產精密制造復雜制造管理信息系統開發與集成完整的信息管理體系信息分析和加工電子商務企業能力分類與舉例-2跨職能領域綜合能力學習能力良好的學習氛圍企業通過實踐進行學習的能力自適應能力創新能力創新意識和創新氛圍奇思妙想，標新立異，特立獨行，大膽創意有效的創新組織和管理戰略謀劃能力全球視野對形勢、局勢、趨勢、態勢、大勢的精準研判審時度勢的決斷力整合力系統集成能力有效的戰略聯盟與上下游之間的良好關系，供應鏈整合能力對資源的發現、整合、調度和優化能力自組織能力領導力變革管理，危機管理，不確定性管理與駕馭健康的企業文化，充滿活力的工作氛圍跨文化領導力，分布式領導第三節企業核心能力分析

CoreCapability一、核心能力的概念核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，是一個企業能夠比其他企業做得特別出色，使企業長期、持續地擁有某種競爭優勢的能力。

Prahalad和Hamel將核心能力形象化：如果把企業比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產品，小樹枝是企業的不同業務單位，樹葉、花和果實是最終產品，而為這棵大樹提供營養和保持穩定的根系就是核心能力。張維迎談核心競爭力是：偷不走，買不來，拆不開，帶不去。特征B獨特性或稀缺性核心競爭力是企業一般能力綜合后的升華，由企業核心競爭力制成的產品除了能滿足顧客的一般需求外，還能為顧客帶來額外的滿足。核心競爭力必然會為顧客所重視的價值有特殊貢獻，不同企業的核心競爭力帶給顧客的利益也是各不相同的。依云礦泉水依云礦泉水Evian(依云)在拉丁語中就是“水”的意思,依云礦泉水產于法國阿爾卑斯山，雄偉的阿爾卑斯山是依云水的源頭，高山融雪和山地雨水在山脈腹地經過長達15年的天然過濾和冰川砂層的礦化就形成了依云水。含有多種礦物質，持續使用可以增加皮膚彈性。依云礦泉水靠水吃水的依云人對水源地自然是無比珍惜。依云礦泉水的制造商將水源地周圍的村莊組織起來，組成了一個叫APM的協會，由協會出資保護土壤，鼓勵植樹。法國政府特別規定，依云水源地周邊500公里之內，不許有任何人為污染的存在。這些措拖，保證了依云礦泉水200多年來的品質和口味基本不變。特征B價值性首先是富有戰略價值的，不僅能為企業創造更高利潤，同時也能給客戶帶來消費者剩余；不僅能降低企業的生產成本，而且還能減少企業的交易費用；在為顧客提供消費者剩余的同時，還能為客戶帶來獨特的新價值和新利益。

特征B延伸性企業核心競爭力一旦形成，就會延伸到物流活動、生產活動、營銷活動、售后服務以及研發、融資等一系列支持性的企業活動中。這些活動中的成本優勢的提高或差異化優勢的提高，都必須建立在企業核心競爭力的保持和改善之上。發動機傳動系統

本田公司是靠摩托車起家的,產品擴展發動機傳動系統摩托車小汽車外用發動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四輪車節能車

本田公司是靠摩托車起家的,產品擴展特征B難以模仿性

核心競爭力是企業在生產經營活動過程中長期積累形成，它存在于企業肌體的每個“細胞”，是一種企業自身內在的力量。即使競爭對手刻意模仿，也很難建立相應類似的信息系統、研發系統、管理系統以及人員培訓等輔助機制。可模仿性決定核心競爭力的時效可模仿性越大，競爭優勢的價值越低，持續的時間也越短；反之，可模仿性小的核心競爭力的時效性長。獨特技能資源可模仿不可模仿可模仿性總結：“資源基礎理論”

“資源基礎理論”(RBT)基本觀點：取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。資源→能力→核心競爭力→競爭優勢企業內外部環境分析理論演變1、環境決定論2、資源基礎理論3、現在理論是兩者的結合應用：即要分析企業所處的環境，又要分析企業內部資源

組織設計內容與程序戰略目標外部環境內部環境組織結構設計職能設計部門設計崗位設計流程設計職權設計協調設計組織運行設計組織設計政治、經濟技術、社會規模、技術生命周期、員工素質組織設計理念原則為統領【討論】內部環境分析從哪些方面著手？第二節內部環境分析一、技術與組織設計二、規模與組織設計三、生命周期與組織設計四、員工素質與組織設計一、企業技術與組織設計（一）企業級技術對組織結構的影響（二）部門級技術對組織結構的影響

1.瓊.伍德沃德的技術類型與組織設計

瓊.伍德沃德根據所調查的100個企業的實際發現：經營成功的企業，其組織設計同其所屬的技術類型有著相互對應的關系，而經營不成功的企業，其組織結構特征通常偏離的其相應的技術類型。1.瓊.伍德沃德的技術類型與組織設計技術類型：單件小批量生產大批量生產連續生產1.瓊.伍德沃德的技術類型與組織設計單件小批量生產：按滿足客戶特定需要的小批量訂單進行加工和裝配，生產主要依靠操作工作，因此機械化程度不高。大批量生產：是以標準化零配件的長時間生產為特征的一種制造過程。產成品通常作為存貨儲備著，來了訂單以后再從庫房提貨。連續生產：整個流程都是機械化的。生產過程連續不斷，周而復始。技術類型同組織結構特征間的相互關系

組織結構特征技術類型單件小批量生產大批量生產連續生產管理層次數目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度技術類型同組織結構特征間的相互關系

組織結構特征技術類型單件小批量生產大批量生產連續生產規范化的程度集權程度口頭溝通的數量書面溝通的數量整體結構類型技術類型同組織結構特征間的相互關系

組織結構特征技術類型單件小批量生產大批量生產連續生產管理層次數目346高層領導的管理幅度4710基層領導的管理幅度234815規范化的程度少多少集權程度低高低口頭溝通的數量高低高書面溝通的數量低高低整體結構類型柔性的剛性的柔性的2.制造業技術與服務業技術

伍德沃德研究的主要是制造業企業，而當今企業組織發生的最大變化之一是服務業的比重日益增大。以美國為例，其服務業創造這74%的國內生產總值，從業人數占全部就業人數的79%，服務業不同于制造業技術，因此會要求一種不同的組織設計。服務業技術與制造業技術的差異，如表所示。2.服務業技術與制造業技術的差異，如表所示。制造技術服務技術無形的產出有形產品生產和消費同時發生產品可以經過儲存之后消費勞動和知識密集型資金密集型與顧客的互動強很少有直接的互動2.服務業技術與制造業技術的差異，如表所示。服務技術制造技術人員因素至關重要人員因素可以不太重要服務質量可以感知，但不易量度質量能被測量快速響應比較長的反應時間也是可以接受的服務機構設點極為重要機構地點的重要程度居中2.服務業技術與制造業技術的差異，如表所示。服務技術制造技術無形的產出有形產品生產和消費同時發生產品可以經過儲存之后消費勞動和知識密集型資金密集型與顧客的互動強很少有直接的互動人員因素至關重要人員因素可以不太重要服務質量可以感知，但不易量度質量能被測量快速響應比較長的反應時間也是可以接受的服務機構設點極為重要機構地點的重要程度居中服務業組織與制造業組織的形態和結構特征對比特征項服務業組織制造業組織結構專設的邊界聯系人員空間上分散化程度決策正規化程度人力資源員工技術水平技能重點服務業組織與制造業組織的形態和結構特征對比特征項服務業組織制造業組織結構專設的邊界聯系人員少多空間上分散化程度大小決策分權集權正規化程度較低較高人力資源員工技術水平較高較低技能重點人際技能技術技能3.查爾斯.佩羅提出的部門技術類型模式

佩羅提出了兩個維度指標作為劃分部門技術類型的依據:任務的多樣性:是指該部門的工作中事先未曾預料到的新事件的發生頻率。工作活動的可分解性:是指生產或工作活動是否可以分解為具體的工作階段與工作步驟。（二）部門級技術對組織結構的影響技能性工作非事務性工作事務性工作工程技術性工作低可分解性能高低多樣性高

這兩個維度把工業企業的各類部門技術劃分為四種類型模式部門技術類型模式對組織結構的影響組織結構的特征部門技術類型事務性工作技能性工作工程技術性工作非事務性工作規范化程度高適中適中低人員的專業素質稍需專業訓練需要工作經驗需要正規專業教育訓練需要專業教育訓練和工作經驗管理幅度寬適中偏寬適中窄集權程度高適中適中低溝通類型與方式縱向、書面橫向與縱向書面的、口頭的橫向的、口頭的控制方法規章、預算報表訓練和會議報表與會議明確責權目標、會議目標重點數理和效率質量可靠性、效率質量組織結構類型剛性偏向柔性偏向柔性柔性組織結構的特征因素(維度)定義：是描述企業組織結構各方面特征的標志或參數。

如我們用性別、民族、身高、體重、容貌等特征來描繪一個人一樣，企業組織結構也可以運用這一些標志和參數而具體地描述出來。組織結構的特征因素(維度)1、地區分布2、管理層次3、集權程度4、專業化程度5、制度化程度6、職業化程度7、規范化（標準化）8、人員結構A、縱向復雜程度B、空間上的復雜程度C、決策與管理權的集中高層程度D、采用書面文件的數量E、同種方式完成相似工作的程度F、工作分工的精細程度G、接受正規教育和職業培訓的程度H、各職能人員在企業職工總數中的比例程度。

斯蒂芬.P.羅賓斯把組織結構分解為三種成分:1、復雜性:包括地域性、縱向層次與橫向分工2、正規化：規范化與制度化程度。組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。3、集權化：決策制定權力的分布組織結構特征的比較P37二、企業規模與組織設計分工？分權？層次？規模增大專業人員比率？對協調的需要？對標準化要求？正規化程度？領導人比率？二、企業規模與組織設計分工細化分權增多層次增加規模增大專業人員比率提高對協調的需要增加對標準化要求提高正規化程度提高領導人比率下降1.企業規模與結構的復雜性縱向結構復雜性管理層次增加,例100多人的企業,實行總部和小組二級管理,就足夠了;而一家上萬人的大型企業,則可能實行三級或四級甚至四級以及的管理.橫向結構復雜性生產經營的工作量都有增加,專業化分工必將較為精細,會有更多的部門,如一家小企業其管理機構可能僅是經理配有一兩名管理上的助手,而一家大型企業則其管理部門可能多達數十個.2.企業規模與決策分權化程度企業規模較小時,決策權一般都集中在企業的最高層,當企業規模擴大時,則分權將隨之增加,原因由上級領導作出的決策,其中的一部分便由下級和管理者來擔任.別帶著問題找領導.3.企業規模與正規化程度正規化程度是指企業擁有各種正式頒布的規章制度和書面文件的狀況.通常稱作制度化或規范化.隨著企業規模的擴大,企業的正規化程度相應提高.原因:(1)便于實現有效的控制(2)提供了橫向協調的手段4.企業規模與人員結構:專業人員比率專業化程度的提高,不僅表現在部門數目的增多,而且表現在各類專業人員數量的增加上。中高層行政領導人員比率隨著組織規模的擴大，中高層行政策領導人員的比率越來越高，還是越來越少？三、企業所處的生命周期與組織設計

企業生命周期?

企業生命周期如何影響組織結構設計?三、企業所處的生命周期與組織設計

領導危機新的危機文牘主義危機自主危機靠分權、協調而成長靠指導成長靠創造力成長靠合作而成長再發展穩定衰退1、初創階段2、成長階段3、成熟階段4、衰退階段上一階段的組織變革時期穩定發展時期組織變革時期下一階段的穩定發展時期組織同內外部條件發生矛盾組織同內外部條件相適應企業進一步發展企業生命周期各階段組織結構的矛盾運動(一)創業階段1、創業階段主要特點1)技術導向或市場導向2)沒有正式、穩定的組織結構3)創業者親自監督

創業階段的重點目標：（1）生存 （2）穩定性、擴大市場 （3）成長（4）獨特性、完善的組織2.創業階段的正規化程度 （1）非正規化 （2）初步正規化 （3）正規化3.創業階段的組織形式

(1)直線制 (2)職能制 (3)事業部制 (4)項目小組(5)矩陣制4.集權程度 (1)上層集權

(2)有控制的分權

(3)個人集權 5.創業階段的高層領導風格 (1)有權威的指令(2)家長式 (3)分權、參與6.創業階段的獎勵方式 (1)個人印象和制度各半 (2)在正規考核與獎勵制度，(3)憑個人印象和情感 (4)系統考核，按小組獎勵7.創業階段危機主要來源(1)自主危機(中層與高層領導之間矛盾與沖突)(2)領導危機（個人能力有限）(3)文牘主義危機(文件、規章制度泛濫）8.解決危機業:創業人學會當管理，也可以是聘請一名新的優秀領導人。(二)成長階段

1.成長階段的重點目標：（1）生存 （2）穩定性、完善的組織 （3）成長、擴大市場（4）獨特性2.成長階段的正規化程度

（1）非正規化 （2）初步正規化 （3）正規化3.成長階段的組織形式 (1)直線制