企業(yè)項(xiàng)目化管理流程

在當(dāng)今高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，傳統(tǒng)的職能型組織面臨著生存壓力，許多問題無法得到解決，因此必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。這種變革分為兩種情況：一種是將職能型組織架構(gòu)重組為項(xiàng)目型組織架構(gòu)，如建筑企業(yè)和研發(fā)企業(yè)；另一種是將職能型組織改變?yōu)榫仃囆徒M織，用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法來解決組織日常運(yùn)營無法解決的問題。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身文化和業(yè)務(wù)特性來選擇適合的組織構(gòu)架，而不是簡(jiǎn)單地認(rèn)為哪種更好。組織構(gòu)架的變革會(huì)對(duì)組織運(yùn)營帶來影響，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)被解散或加入另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，如何培養(yǎng)項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的忠誠度，將是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。（2）矩陣組織中的雙重匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)關(guān)系的臨時(shí)性，可能使很多員工和部門經(jīng)理都不大適應(yīng)，在員工日常管理、激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估方面都需要一個(gè)磨合的過程。（3）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的合作關(guān)系和權(quán)利結(jié)構(gòu)需要一定的時(shí)間去適應(yīng)，在項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)等問題上項(xiàng)目經(jīng)理可能與部門經(jīng)理有著不同的看法。（4）在項(xiàng)目人力資源安排上，由于各自的出發(fā)點(diǎn)有所不同，項(xiàng)目經(jīng)理可能難以從職能部門得到最合適的人員。在實(shí)施項(xiàng)目化管理時(shí)，組織的管理層應(yīng)該有一個(gè)通盤考慮，逐步推進(jìn)，不要盲目冒進(jìn)，應(yīng)盡量遵循以下流程：（1）管理層應(yīng)就在本組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理達(dá)成共識(shí)，包括項(xiàng)目組織的形式，是采用弱矩陣型組織，平衡型矩陣組織，強(qiáng)矩陣型組織，還是項(xiàng)目型組織。組織構(gòu)架變革從哪些業(yè)務(wù)開始試行，進(jìn)度計(jì)劃如何等。（2）定義好項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)和權(quán)力，與職能部門經(jīng)理的合作關(guān)系及權(quán)利關(guān)系。（3）事先在組織內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目管理知識(shí)、技能方面的培訓(xùn)，使員工對(duì)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理有一定的了解。在項(xiàng)目管理培訓(xùn)方面，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有更高的要求。（4）在人力資源管理、調(diào)配、績(jī)效評(píng)估方面建立相應(yīng)的流程以支持項(xiàng)