華為供應鏈管理1目錄公司簡介及改革背景計劃與訂單體系采購及認證體系提升預測及計劃能力加強庫存控制，提高庫存收益◆◆◆◆◆◆庫存分析的常用方法2一、華為公司的簡介

華為技術有限公司是一家總部位于深圳的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，建立于1988年，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，第二大電信基站設備供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球1/3的人口。華為供應鏈發展路標GSC（全球供應鏈）建設，8大地區部供應鏈全面升級基于SCOR模型的ISC（集成供應鏈)建設，2003基本落地開始應用MRP(物料需求計劃)系統2005年2000年1998年1994年開始使用MRPII(制造資源計劃)系統30%一次直通率及時齊套到貨率庫存周轉率百萬焊點缺陷率40%100%-500%2001年-2007年4與客戶界面市場需求管理IPD流程(集成產品開發）E2E流程（端到端交付流程）AR變革流程與供應商界面華為內部供應商認證體系（7個方面）供應商分層分級管理考核淘汰機制AP變革流程根據SCOR模型，選取計劃、訂單、生產、采購、物流、逆向物流作為構建架構供應鏈主流程分為約50多個子流程，近200個孫流程制定了3大類4大項30項考核指標自動化生產物流系統（德馬泰克合作）QCC（品管圈）……ERP、APS（先進計劃調度系統）、WMS、RFWEBSCC(供應鏈協作系統)、B2B華為供應鏈體系提升客戶服務滿意度，降低供應鏈總成本。5序號KPI描述計算公式數據來源計算頻率責任人目前數值目標值SG-SC-01合同履行錯誤引起的內、外部客戶投訴（%）從制作建議書到初驗整個周期內，因合同管理、訂單管理導致合同錯誤而受到客戶投訴率及內部發現的合同錯誤率。時間劃分：外部投訴，從發貨到初驗期間發生的投訴；內部投訴，從合同簽訂到發貨期間的投訴。合同“錯誤”的定義為任何有關合同配置的錯誤。包括客戶投訴及工勘、成套、制造部門各環節發現的上游業務的錯誤.(∑客戶對合同錯誤的投訴＋∑華為內部直到初驗期間發現的錯誤)/∑CCP發貨合同數CallCenter,issuefeedbackfromOEupstream,EngineeringDesignbusinessmonthlysheet.MonthlyBiddingOfficeManager,EngineeringMgntDept.Manager,ContractMgntDept.Manager29.5%3%SG-SC-02(內部)訂單更改率（%）由于內部原因導致更改訂單的次數占同期訂單總數的比率它包括除客戶需求原因以外的所有公司的內部原因造成的訂單更改，既包含銷售原因，也包含欠料、BOM、ECO、采購等原因。ISC-SC-02-01銷售內部訂單更改率：對于由于報價、工勘、成套、業務支持等銷售原因造成的訂單更改?！埔騼炔吭驅е赂挠唵蔚拇螖?∑同期訂單數。“更改”可定義為因ECO和其他內部原因導致的更改。Oracle,OrderchangeworkflowMonthlySalesMgnt.Dept.Manager14%8.5%華為供應鏈考核指標示例6市場管理(MM)了解市場劃分市場產品/服務分析制定策略集成產品開發(IPD)概念及計劃開發及測試驗證及發布管理產品生命周期集成供應鏈(ISC)供應需求管理采購制造計劃與訂單履行客戶關系管理(CRM)推廣管理關系管理銷售執行銷售管理客戶服務(CS)服務策略問題管理備件管理安裝信息管理五大流程體系及相互關系企業是什么？企業就是端到端的流程，從市場來（信息），到市場去（產品）流程作為企業的命脈，只有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。7公司整個組織架構董事會干部部研發／產品線供應鏈管理部銷售與服務部企業運作計劃部財務部數據卡BMT技術總體部CDMA手機BMT設計部C卡PDT戰略market綜合市場計劃部市場行銷部服務部歐洲片區亞太片區……W卡PDT計劃與訂單履行制造部制造工程部采購履行部區域供應部物流部質量管理部計劃業務管理部總裁辦商務部會計部審計部數據卡EPU庫存控制部…ＷＣＡＭＡ手機EPU…8IPD簡介IPD的核心是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整關注與重整產品開發流程，產品重整關注與異步開發和共用基礎模塊的重用。好比，一個地區運輸系統，目標（多快好省地運客運貨），重整（區域公路網—流程，客貨運輸車隊—產品）客戶需求分析優化投資組合結構化流程項目管理/管道管理跨部門團隊/考評體系共用基礎模塊異步開發模式產品投資的高效產品開發過程的順暢縮短開發時間，降低綜合成本核心模塊最終受益9ISC簡介計劃客戶反饋訂單運輸制造采購DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供應商EnablePlanPlanSupplyChain從流程圖可以看出，計劃貫穿于整個交付過程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心流程框架圖10華為改革的背景

——變化是永遠不變的真理

中國企業一貫采取的粗放管理模式，在企業做大之后，就會產生規模而不經濟的通病。在這種通病下，華為已經開始出現“增產不增收”的效益遞減現象。

改變這種困境，華為應該采取何種措施？

華為總裁任正非逐漸認識到，只有對整個經營過程優化，在規模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業在核心能力上的差距，實現企業的可持續性發展。

———集成化管理

目錄華為公司的簡介及改革背景華為的企業戰略調整及實施方案過程中遇到的問題及解決方法華為集成化供應鏈的效益啟示◆◆◆◆◆13二、華為的企業戰略調整及實施方案1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（ITS&P）”項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中就包括ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應鏈）等8個項目，ISC是其中的重點。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。華為集成式供應鏈實施

集成式供應鏈的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。（一）基礎建設（二）職能集成管理（三）內部集成化供應鏈管理（四）外部集成化供應鏈管理（五）集成化供應鏈動態聯盟（一）階段1：基礎建設

華為公司通過對ISC改革，以集財務、信息和管理模式于一體，對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。由此設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，改變了以往企業內部職能部門分散，獨立控制供應鏈中不同業務并且組織結構松散的現狀。生產部計劃部采購部進出口部外協合作部倉儲部供應鏈管理部統一協調企業內部的工作流、實物流、資金流和信息流。（二）階段2：職能集成

1234將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，制造和采購職能集成到生產職能中來積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求具有較完善的內部協定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。強調降低成本而不注重操作水平的提高：職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。。特征同時華為也考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業務。同時華為通過發展電子商務來獲得巨大的利潤。

主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業反應能力和效率。華為在這一階段采用DRP系統、MRPII系統管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執行。JIT的應用可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。（三）階段3：內部集成化供應鏈管理

這一階段要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。

本階段華為ISC改革的核心是解決內部集成化供應鏈管理的效率問題。

外包注重研發和市場引入IPD在供應鏈內部，引入IPD（集成產品開發），優化產品開發環節，提高產品交付能力與質量。華為逐步把生產部門、后勤服務部門、基礎培訓以及工程安裝、調試、維護、等環節外包，不僅節省了大量成本，而且還降低了庫存，市場反應速度明顯加快。華為的主要力量都放到了技術研發和開拓市場上。公司有48％的員工在研發部門工作，還有大約38％投人到國內外市場與服務體系。被譽為“DesignHouse+MarketingTeam”（四）階段4：外部集成化供應鏈管理

實現集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業內部供應鏈與外部供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。而與主要供應商和用戶建立良好合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。

在此階段華為加強了戰略伙伴關系管理。1.管理的焦點以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等，通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。2.通過建立良好的合作伙伴關系，可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。3.對于主要用戶，華為一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。（五）階段5：集成化供應鏈動態聯盟

在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網鏈化的企業結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了達到這一目標，華為在適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要方面進行了改進和加強。在這種情況下，華為這種集財務、信息和管理模式于一體的集成供應鏈成為了一個能快速重構的動態組織結構，（即集成化供應鏈動態聯盟）很好的適應了市場的發展需要。目錄華為公司的簡介及改革背景華為的企業戰略調整及實施過程過程中遇到的問題及解決方法華為集成化供應鏈的效益啟示◆◆◆◆◆24三、過程中遇到的問題及解決方法一、實行集成化管理，會出現部門之間的沖突：問題：華為業務流程涉及到企業不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發揮自己的作用，實現本部門的利益，而不是從整體出發，滿足整個組織及客戶的需要。解決方法：華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過對業務流程進行必要的優化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運行處于動態最優，才能最大限度地滿足客戶的價值期望。

二、成本高。問題：過于注重產品質量、包裝，客戶需求導致成本過高。它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。有時就會導致成本過高。

解決方法：華為以盡可能低的成本生產高質量的產品，通過不斷改革企業內部的種種問題，集中化戰略，不斷創新，使客戶滿意度與成本之間達到最優的水平。三．庫存水平過高：問題：華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內部環節，再建設和優化ERP系統，最后再發展電子商務的順序；職能部門結構嚴謹且部門合作和集成業務失敗導致多級