2009年9月16日,10月22日，公司對2009年度標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目部主要存在的問題為勞務(wù)分包、材料采購、設(shè)備租賃和工程進(jìn)度管理中存在或多或少的問題，主要體現(xiàn)在:1、勞務(wù)分包管理:a.部分勞務(wù)隊(duì)伍施工能力不足，往往是分包項(xiàng)目較多，沒有多余實(shí)力承擔(dān)工程。b.勞務(wù)隊(duì)伍分包單價(jià)的確定不透明，六分公司項(xiàng)目勞務(wù)均為總價(jià)承包，但是合同內(nèi)容沒有實(shí)際工作量，實(shí)質(zhì)為零用工合同。c.勞務(wù)合同簽訂不及時(shí)，從檢查的幾個(gè)項(xiàng)目來看，都存在沒有及時(shí)簽訂勞務(wù)合同的問題。d.橋涵分包按照提起管理費(fèi)的模式，以包代管，項(xiàng)目存在管理風(fēng)險(xiǎn)，e.工程結(jié)算不及時(shí)，工程預(yù)付款多，無法做到日清月結(jié)，成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。2、材料管理，材料攤銷不及時(shí)，攤銷方法不一，材料核算數(shù)據(jù)不能及時(shí)和準(zhǔn)確。3、設(shè)備管理，設(shè)備陳舊，修理費(fèi)偏高，設(shè)備攤銷不及時(shí)，博牙項(xiàng)目、大廣南LQ2項(xiàng)目設(shè)備利用率偏低。4、工程進(jìn)度管理，由于業(yè)主原因或地方問題干擾，項(xiàng)目進(jìn)度受制約，項(xiàng)目部沒有及時(shí)合理的調(diào)整計(jì)劃，導(dǎo)致分包費(fèi)用、間接費(fèi)用增加，工期成本高。5、內(nèi)部作業(yè)隊(duì)伍管理，五分公司和新橋廊滄項(xiàng)目進(jìn)行了嘗試，但是五分公司項(xiàng)目內(nèi)部施工作業(yè)隊(duì)，積極性低，效果不佳。針對以上項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題，我部擬提出以下項(xiàng)目成本管控方案:1、勞務(wù)隊(duì)伍管理，根據(jù)項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算，對項(xiàng)目進(jìn)行工作分解，確定分包工作范圍，制定項(xiàng)目分包計(jì)劃，報(bào)公司工程管理部。a.勞務(wù)隊(duì)伍的招募:分公司和項(xiàng)目部及時(shí)充實(shí)公司編制的分包商管理數(shù)據(jù)庫，新中標(biāo)項(xiàng)目分包商的選用必須通過分包商數(shù)據(jù)庫，同時(shí)對分包隊(duì)伍的履約情況進(jìn)行評價(jià)。b.分包單價(jià)的確定，根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算，在不突破標(biāo)后預(yù)算單價(jià)的基礎(chǔ)上確定合理的分包單價(jià)，逐步實(shí)行模塊化分包，避免出現(xiàn)以包代管問題。c.分包合同的簽訂，與分包商談判結(jié)束后，進(jìn)場前簽訂勞務(wù)承包合同，避免出現(xiàn)分包商已經(jīng)進(jìn)場開工很長時(shí)間，卻沒有簽訂分包合同的情況出現(xiàn)，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。d.分包商的工程結(jié)算，項(xiàng)目部及時(shí)與分包商進(jìn)行工程結(jié)算，保證成本核算的及時(shí)和準(zhǔn)確。2、材料管理，根據(jù)項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算，制定項(xiàng)目材料采購和使用計(jì)劃。根據(jù)公司制定的工程材料管理辦法，確定項(xiàng)目材料采購方案。嚴(yán)格執(zhí)行材料入庫、出庫制度，加強(qiáng)材料攤銷管理，定期對材料使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，降低材料損耗率，確保項(xiàng)目材料不虧損并略有盈余。3、設(shè)備管理，根據(jù)項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算，制定項(xiàng)目設(shè)備使用計(jì)劃，根據(jù)公司自有設(shè)備情況制定項(xiàng)目設(shè)備租賃計(jì)劃。設(shè)備以單位工程量為基數(shù)進(jìn)行租賃，避免按月租賃;加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)備單機(jī)核算管理，完善設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄，逐步建立設(shè)備消耗定額，采取有效措施，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備成本。4、成本核算，及時(shí)進(jìn)行工程結(jié)算，減少工程預(yù)付款，每月形成項(xiàng)目階段性成本數(shù)據(jù)和利潤，并上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)營情況。5、現(xiàn)場管理，根據(jù)標(biāo)后預(yù)算，確定項(xiàng)目必要經(jīng)濟(jì)合理的人員組成，合理規(guī)劃項(xiàng)目現(xiàn)場組織，降低現(xiàn)場費(fèi)用，項(xiàng)目作為公司形象的窗口，必須規(guī)范項(xiàng)目現(xiàn)場文明施工，提高公司形象，強(qiáng)化軟實(shí)力。6、工程計(jì)劃管理，按照項(xiàng)目實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，制定切實(shí)有效的施工計(jì)劃，組織均衡施工。對于進(jìn)度滯后問題，必須科學(xué)合理調(diào)整計(jì)劃，避免盲目地趕工期、要進(jìn)度，減少由此引起的工程成本額外增加，降低工期成本。7、完善標(biāo)后預(yù)算管理，分公司制定的項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算，在公司審核下達(dá)后，按照標(biāo)后預(yù)算作為最高限價(jià)的原則，與項(xiàng)目簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同，同時(shí)必須就標(biāo)后預(yù)算與項(xiàng)目進(jìn)行交底，保證標(biāo)后預(yù)算的可操作性，項(xiàng)目部作為成本控制中心，必須及時(shí)對項(xiàng)目成本情況進(jìn)行匯總整理，對出現(xiàn)的成本偏差及時(shí)采取措施進(jìn)行糾正;分公司定期對項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，提出解決辦法