解決績效低落的難題許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果執行長愿意指派高階經理或績優部屬組成一個負責找答案的項目小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。問題一經項目小組揭露，執行長多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即厘清各高階主管的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團里已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的效應苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。要找出這些影響組織績效的缺失，若以「由外而內」的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其它問題的關系、或整個問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業可效法（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不彰背后種種的復雜原因。集體探索是一家員工8千人的制造商，產品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水平──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。的高階主管不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水平之上，上至經理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指標和最新的年度財務預測。執行長在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，并測試各主管對所處競爭環境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水平。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。盡管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落后既定目標。走下坡一名新上任的業務部門主管，有感于已喪失其績效優勢，遂決定采取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對于訪談結果并未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在于發掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：「你認為提升營運績效的障礙為何？」、「目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？」、「團隊合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優點值得保持？」進行了五、六場訪談后，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業務主管之間有關如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。確認了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急于立即著手研擬解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續追究問題的根源何在。擴跌至搭谷底謙尋根麻究底黨的工教作分中兩天來進行坦，舉腐行了邀兩場研全天燈的研廟討會和，診釋斷工校作小留組同逐樣地沸勞師農動眾拿，邀記集6卵0名斗受訪既者與跑會。赤為了舅找出汁問題款的根隊源，撐每一棗個在倘訪談占中浮衣現的于問題誘，都鼻可作牙為討濕論的排起點服，不他斷提閃問「呢為什動么會發這樣鮮？」駕直到怒大家械歸納臉出基晚本的淋限制裙因素藝或共癢同見曲解為租止。巧舉例石來說虧，以頂「總古部和耗業務祝單位將主管峽之間宿有關弓績效興的對沃話已夾不夠源開誠和布公醋」這靈個問硬題作檢為起波點，忘透過靠上述寧流程生，得機以確狡認若躲干頗頁為明絡顯的遮成因己，諸盜如缺走乏相眾關資毫料左勾證，刺概略狐性的腰績效尺檢討洪并不劑足以腰作為活細部部辯論禽的溝還通管斃道等蛾。但沫是，蝴過程慚中也錦發現就不少束非直銷覺因火素（請），要和南的企啊業哲乏學、錘組織旁結構既、員曾工的司行為迫模式復、甚困至人易事作私法等津息息挨相關殲。例跡如，搭經理伏人認驚為難翅以針摩對績香效問閉題進拴行一熱針見珠血、盞公開垃辯論祝的部蒼分原尾因，爽在于烘他們姐在主衰持會插議方蔑面所浸受的萍訓練京或指怖導不約足。丘過程以中同登時顯洽示，武之所薦以無肉法針植對公少司績旺效進帖行坦訊誠討鋸論的來原因集，不景在于尿個人時操守卻不佳閥或刻框意隱株瞞；純在和壽診斷紫工作攝小組區一對狐一的遲訪談蛛中，怨受訪皮者完爽全卸緩下武減裝，露以開盯放、路坦誠銹的態賞度應嫂對。權然而稅，到鉛了績群效管城理流冷程中案的正價式團攻體會棟議時馳，這勝種坦奶誠的斗態度艇卻不以復見仙。澤隨著托研討助會的于討論摧愈見粥深入僵，與妥會者屋漸漸伙發現灘因果凝之間義存在彈復雜揮的系癢統性衰關聯座，甚淺至原乖本極訴為實纖用的嘴信念龜或行忽為，擾卻證料明帶畏來不斧利的串影響廣。舉衰例來凝說，利高度戀重視利績效迷看來咳是一搭項資抓產，衡但其觀實際羞意義告是，竭未能院達成始績效汁目標掩的經遙理人詠會迭扒遭指棟責，長即使壟鮮少今因而質被革喜職的哪例子繡，但刊在公賽司里省已失迅去立襯足點慌和晉濁升的挺機會蓄。如過此一徒來，耀業務晨單位禁主管沿參加旁年度吹目標虎制定化的協跨商過遙程時患，多宜半會填為了括容納線年內哄仍會狠不斷爽增加重的目膚標，豈一開雖始就覽以爭目取轉肢圜空粥間為意目的錢。而鏡當駕的領坦導人策察覺處到這添些業鑄務主修管沒鮮有說眉實話父，便覺要求綢他們弊提供德更多因數據劣，好坡在下規次檢代討績扎效時篩能更箱有效繩地質陪疑之蒼前提知出的喝目標戲。業輝務單稻位主基管自雅然對孕這個篇舉動寒心生毛排斥搏，使渠得整爺個流洗程獲藥得的泛真實啞信息咸過少兆，無秧法了度解公辛司的劇實際睡績效妻，亦洽無從接提出得改善滴方式鄰。結明果，被一味裕追高摘目標杰和要震求更抓多數木據的逃游戲唱就一依直這持么繼圍續下街去，弓形成陷一個肆惡性聯循環淡，使宿得相桿關問動題更事形惡本化。冷如此劃重視竹績效勺提升霜還有盡其它信的層選面，券就正另面影勤響而零言，衫經理開人會駁不斷羽尋求片也善瞇于掌荷握改狹善績推效的景機會詳，公蠻司便錦據以范啟動獵一連池串的扯相關臥措施味，卻壩未建濟立一伯個機竭制，烘有效遷地安估排這貓些措嘆施的拋優先以級，醫或終袍止未益能創煤造預口期成惡效的躺措施黎，造叢成眾核多改枝善措路施不蘋易管走理的硬問題縱。資妥源一笛旦過冶于分您散，孩便無疼法充寄分地須落實塔或追承蹤各恩項措條施，仰因此頁極少宋數的蔑措施脹能如弓預期廣地發遠揮效成果。回設計氏解決丸方案嫌至此堪，診凝斷工訓作從售一連忌串隱掠密的津訪談嗽演變揀成集飽體探開索之土旅。賄診斷軋工作聽小組跨向這棉60倉名受訂訪者殊簡要齡說明領訪談布結論械后，計隨即交在受衛訪者寄之間唯引發脂一場宴鏗鏘旋有力灶、開招誠布愛公的像討論翁，產快生了答一股雖不安陽的解早放感微。有進解放鞠感，薯是因蠶為他比們首款度得酸以公越開討稅論組逼織令訴人失楊望的飽表現碌，也盜有機及會采糾取具后體的庸改善撲行動形；而晌不安巾感的餐來源旨，則禮是因弓為他最們必孩須承蓄認自裕己的腰行為寧，也動是造蜜成組艱織目撲前這識種局問面的鋼部分惹原因溉。盡住管如混此，估這一俗群人康還是譽對問屆題、遍成因娘以及擁相互失之間員的關億聯，歲共同寶建立手了深槐入而走廣泛財的認梯知。喚同時滅，大澆家對姻組織痕既有朽的優援勢頗伐有共填識，紫也有鉤高度禽的參表與感赤以及慘積極隸改變夕的意水愿。拆當這含些受牲訪者遷將親旗身體側驗傳墊達給愉所屬困的工梨作團翅隊，磁此一丘「不懇安的縱解放乎感」方開始義在組會織中肝擴散洲，使心得診危斷結慕果成嚼為一犧項集桶體的測成就禾。私如今樓組織與上下蝶已了飄解到簡問題耗和其雄成因漲之間付存在襲系統魯性的腸關聯州，等縮于為龍診斷緣小組炒創造州了一國個開沫始設啞計全筆面解姑決方懂案的辮成熟進時機湖。診辛斷小筐組透扎過訪龍談，肚已掌永握了駝許多悔問題朗之間插的關選聯，塘因此被，與保其設前計各胸自獨頓立、殲毫不姜相關徹的解與決方孫案，鵝該小衰組決搜定以賠全盤階整頓蘿制度聞為目冤標。象首先拴，診清斷小杠組詳沒列組關織值償得保補留的示優點晶以及草有待蕉解決腸的潛家在問手題踩──延事實恩上，血也就夾是擬匆定解救決方終案的槽設計示參考載。接躁著，淋開始稈規劃林解決殿每個愁問題鉛根源竭的干練預行爛動，策直指蠻「為市什么菜會這超樣？萄」的熄最終蝶核心攻。世只要塔再看鋤一下征受訪至者言夾談間頭透露撿的問西題啊──伐績效嘴的相賀互討丑論不昏夠開跳誠布鈔公螺──干就可密以了祥解這叉個過午程如鴉何取宜得成外功。君既然啄已經粘知道肝問題雪的癥塘結何沾在，盆以及老它和鎮其它鄙問題蘇的關暢聯，杯負責寬設計孩解決頌方案薄的工滿作小趟組即摧可研揚擬一短套干駛預行毛動，飽徹底掌鏟除販這個斜問題許。例領如，理該小缺組明修白公啞司各琴項業芝務在嬸本質換上互引異，弊便研背擬一并套措陰施，驅簡化姜績效所檢討最會所刑需的狐數據壇，并綢增加吊可供五績效斃討論援進行削的論碗壇，友好讓言組織慕中上披至董默事會努、下伍至第決一線逮人員族都能再參加敬。工熊作小愉組也鹿試著從解決顛較不膽明顯煤的問應題根層源扔──諒例如蛇，全菊公司聾人員保都要稠接受蓄技能販訓練束，學唉習如穿何進術行挑緊戰性紙的對匯話、醬在會默議上電提報蝦，以鉆確保逐達成風目標盾。稅在整們個解累決方烤案的山設計兔流程道中，依工作之小組漫不斷頌透過速各種刃小型坑研討橡會和肥焦點準團體確座談軟會，廈經由戀受訪夏者測少試各說項提受案的方可行幟性，枕務求島兼顧啟惡性否循環檢成因兵的每脖一要摔素。敗

朝

廣泛應用集體探索的作法可應用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對于公司的區域發展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈余和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業務單位應具備什么樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯后，該公司規劃出一個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創造一股支持改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，并務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。有意實行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經驗與心得。1.不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；這家公司其實表現并不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點并解決若干問題即可。2.仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。一個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門