國際工程大型投資項目管理模式探討（上）

[內容提要]：本文列舉了十種目前比較流行或者發展趨勢良好的國際工程大型投資項目管理模式，分析了他們的組織結構模式，并比較了各種模式的優劣、適應范圍，力求為業主和承包商們在工程施工過程中的管理作出正確選擇的依據。

[關鍵詞]：國際工程；項目；項目管理；模式

國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。近年來，一些國際上比較先進的工程公司為適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。本文介紹國際上傳統的和近年來發展應用較多的項目管理模式的主要情況，以供項目建設者及承包商進行決策時參考。

一、DBB模式

設計-招標-建造模式是一種傳統的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計—招標—建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種方法時,業主與設計機構(建筑師/工程師)簽訂專業服務合同,建筑師/工程師負責提供項目的設計和施工文件.在設計機構的協助下,通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且/或最具資質的投標人(總承包商)來完成.在施工階段,設計專業人員通常擔任重要的監督角色,并且是業主與承包商溝通的橋梁(圖1).《FIDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設的傳統模式,同傳統模式一樣采用單純的施工發包,在施工合同管理方面,業主與承包商為合同雙方,工程師處于特殊的合同地位,對工程項目的實施進行監督管理。

DBB模式的優點是：參與項目的三方即業主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權利和履行著義務。因而，這種模式可以使三方的權、責、利分配明確,避免了行政部門的干擾。由于受利益驅使以及市場經濟的競爭,業主更愿意尋找信得過、技術過硬的咨詢設計機構,這樣具有一定勢力的設計咨詢公司應運而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監理人員監理工程。DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理,建設周期長,投資成本容易失控,業主單位管理的成本相對較高,建筑師/工程師與承包商之間協調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協調困難，可能發生爭端，使業主利益受損。另外，項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

二、DB模式

設計-建造模式是近年來在國際工程中常用的現代項目管理模式,它又被稱為設計和施工(Design-Construction),交鑰匙工程(Turnkey),或者是一攬子工程(PackageDeal)。通常的做法是,在項目的初始階段,業主邀請一位或者幾位有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司),根據業主的要求或者是設計大綱,由承包商或會同自己委托的設計咨詢公司提出初步設計和成本概算。根據不同類型的工程項目,業主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設計綱要和招標文件,中標的承包商將負責該項目的設計和施工。DB模式是一種項目組織方式,業主和DB承包商密切合作,完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作,甚至負責土地購買,項目融資和設備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎,其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目,而且也廣泛運用于政府投資的基礎設施項目。

FIDIC《設計—建造與交鑰匙工程合同條件》中規定,承包商應按照雇主的要求,負責工程的設計與實施,包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程.這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備,承包商(工程項目管理公司)應向雇主提供一套配備完整的設施,且在轉動“鑰匙”時即可投入運行.這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責任,不涉及監理,大部分實際施工工作要以競爭性招標方式分包出去(圖2).

DB管理模式的主要特點是業主和一實體采用單一合同(SinglePointContract)的管理方法,由該實體負責實施項目的設計和施工。一般來說,該實體可以是大型承包商,具備項目管理能力的設計咨詢公司,或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后,承包商就據此進行施工圖的設計,如果承包商本身擁有設計能力,就促使承包商積極地提高設計質量,通過合理和精心的設計創造經濟效益,往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質的,就需要委托一家或幾家專業的咨詢公司來做設計和咨詢,承包商作為甲方的身份進行設計管理和協調,使得設計既符合業主的意圖,又有利于施工和節約成本,使得設計更加合理和實用,避免了兩者之間的矛盾。(2)責任的單一性。從總體來說,建設項目的合同關系是業主和承包商之間的關系,業主的責任是按合約規定的方式付款,總承包商的責任是按時提供業主所要的產品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任,這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮,也促使承包商不斷提高自己的管理水平,通過科學的管理創造效益。相對于傳統的管理方式來說,承包商擁有了更大的權利,它不僅可以選擇分包商和材料供應商,而且還有權選擇設計咨詢公司,但最后需要得到業主的認可。這種模式解決了機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現象。

三、CM管理模式

建設管理模式即CM模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統模式，采取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，并預測和監控成本和進度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen開創的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing,Marketing,andDevelopingConstructionManagementServices》一書中指出CM的全稱應為：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他認為，在這一模式中“項目的設計過程被看作一個由業主和設計人員共同連續地進行項目決策的過程。這些決策從粗到細，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經確定，即可進行這部分工程的施工”。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應用于大型建筑項目的承發包和項目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應用，如上海證券大廈建設項目、深圳國際會議中心建設項目等。CM管理模式在國內被譯為建設工程管理模式：如果采取此管理模式，業主從項目決策階段就聘請具有工程經驗的咨詢人員參與到項目實施過程中，為設計專業人員提供施工方面的建議，并負責施工過程的管理。

從國際上的應用實踐看，CM的應用模式多種多樣，業主委托工程項目管理公司承擔的職責范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應用模式進行完整的分類是困難的。我們根據合同規定的CM經理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設管理和風險型建設管理兩種方式：代理型建設管理方式。在此種方式下，CM經理是業主的咨詢和代理。業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。業主選擇代理型CM往往主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經理可只是提供項目某一階段的服務，也可以提供全過程服務。無論施工前還是施工后，CM經理與業主都是信用委托關系，業主與CM經理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務仍然大都通過投競標來實現，由業主與承包商簽訂工程施工合同。CM經理為業主管理項目，但他與專業承包商之間沒有沒有任何合同關系。因此，對于代理型CM經理來說，經濟風險最小，但是聲譽損失的風險很高。風險型建設管理方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最高成本限額，以保證業主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節約的投資歸業主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。有了GMP，業主的風險減少了，而CM經理的風險則增加了。風險型CM中，各方的關系基本上介于傳統的DBB模式與代理型CM模式之間，風險型CM經理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業承包商之間有著直接的合同關系，并負責使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關心的問題與代理型CM經理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風險越大，他對利潤問題的關注也就越強烈。

CM管理模式的優點在于：建設周期短。這是CM模式的最大優點。在組織實施項目時，打破了傳統的設計—施工的線性關系，代之以非線性的階段施工法。CM模式的基本思想就是縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期,即采用Fast-Track方法，設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現有條件的“邊設計、邊施工”。在這種方法中，設計與施工之間的界限不復存在，二者在時間上產生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。CM經理的早期介入。CM模式改變了傳統管理模式中項目涉及的各方關系、依靠合同調解的作法，代之以依賴建筑師和工程師、CM經理和承包商在項目實施中的合作，業主在項目的初期就選定了建筑師和工程師、CM經理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質量控制和設計工作，這種方法被成為項目組法。CM經理與設計單位是相互協調關系，CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設計。CM管理模式的缺點在于:對C