PAGEPAGE21、總結格蘭仕的戰略路徑答：經分析，格蘭仕采用的戰略路線主要有以下幾個方面：一、先做專，再做多，做多也只做相關多元化任何一個企業都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有限，所獲得的信息有限，關系資源有限。如果把這有限的資源集中在一點上，有可能把這一點做精、做透，做到全國乃至全球最好。格蘭仕的戰略就是，把一個產品做精、做深、做透、做大、做強之后，再做第二個。格蘭仕原從事羽絨服生產。1992年轉向微波爐。轉向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關的產業統統放棄掉，果斷出售，集中精力做微波爐。格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐，因為微波爐對它來說是一個新行業，需要若干年積累經驗。經過8年的專注和積累，微波爐已經做得很成熟，且在國內已經達到70％的市場占有率，增長空間有限，因此，格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種產品。雖然是多種產品，但都屬于家電行業，從產業上看，仍然是專，或者說叫產品的多元化，而不是產業的多元化。這種同一產業內的產品多元化，是相關度很高的多元化。首先是品牌相關，所有產品都可以運用格蘭仕品牌；其次是營銷網絡相關；其三是相當一部分生產能力相關，有些設備可以共用；其四是管理相關，現有人的管理體系和管理者的經驗，都可以延伸到新的產品上。格蘭仕由微波爐單一產品的最大化到微波爐、空調、電風扇等產品的相關多元化，是由規模經濟效益的最大化，到范圍經濟效益的最大化。

二、低成本、低價格、大批量、高市場占有率

經濟學中有一個規模經濟的概念，即某種產品的生產，只有達到一定的規模時，才能取得較好的效益。格蘭仕就充分利用這一經濟學原理。經濟學家認為：微波爐生產的最小經濟規模為100萬臺。：自1993年進入微波爐產業，幾乎是每年降一次，1996年至今，前后共進行了９次大規模降價。二是降價的幅度大。每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％。格蘭仕的降價，不是在產品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上，而成本的降低又來自于它的規模優勢。通過規模經濟優勢，一是微波爐本應是一種生活必需品，只要價格適中，人們都愿意購買和使用。格蘭仕對微波爐進行了一次又一次大幅度地降價，自然會引發人們的購買欲望。二是利用規模經濟使成本下降，具備了引導價格，引導市場的實力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質量的惡性循環，反而成了清除劣質產品的重要方式。三是

由于格蘭仕已經將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚簡單的“世界工廠”、“加工基地”，而要通過技術創新成為引導世界家電業潮流的“全球名牌家電制造中心”。格蘭仕在初入微波爐行業的時候，由于資源有限，在技術上以引進為主，因此基本停留在中低端市場，高端市場牢牢被歐美、日的品牌霸守。格蘭仕大舉吸納海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究，從此格蘭仕在技術上開始由引進消化階段走向自主開發階段。短短幾年中，這個設在外國的科研中心開發研制出了百余項專利、專有技術，成為了微波爐全行業的風向標，同時也確立了格蘭仕在全球微波爐行業的領導地位。2004年，格蘭仕累計投入的技術研發費用達到5億元，占銷售收入的4%以上。2005年，格蘭仕在空調和微波爐產業上繼續致力于高端技術的開發，目前已經研制出來并開始申報審批的專利技術百多項，像光波微波爐、光波空調等專利產品已經風靡全球市場，并成為日本、韓國等國外公司模仿的對象。二、強化規模化戰略

多年來，格蘭仕在與眾多跨國公司進行產業鏈合作的同時，不斷進行生產管理創新，并通過規模化生產力水平的提升，強化自我配套能力，不斷擴大、加固成本消化平臺。作為全球最大的微波爐專業化制造商，格蘭仕憑借專業化、規模化、集約化優勢贏得了成本領先，為高新技術的迅猛發展創造了越來越強有力的支點。很顯然，產銷規模越大，技術投入的底氣就越足。成本優勢支持技術創新，技術進步又反過來推動規模擴張，規模與技術相互促進，格蘭仕因此得以更低的價格供應技術含量更高的產品。隨著產業規模的不斷擴張，格蘭仕近幾年的技術開發投入是過去近十年的數十倍，隨之而來的是一大批知識產權完全屬于自己的專有專利產品連軸問世。2004年，格蘭仕在將微波爐產銷規模推向1800萬臺的同時，開始打造全球最大的空調專業制造基地，全部建成后的產銷目標為1200萬臺。產銷規模加倍擴張為格蘭仕加快產業技術升級創造出更高、更堅固的成本消化平臺。三、加強營銷創新

在國際化經營的初期階段，格蘭仕走的是一條“曲線”做大的道路——通過與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產業鏈同盟，在微波爐、空調、小家電等領域實現“世界名牌格蘭仕造”，在迅猛提升產品占有率的過程中樹立企業和品牌形象。2001年以來，格蘭仕不僅注重深度挖掘歐盟、美國、日本等傳統市場的潛力，而且主動將業務向東歐、拉美和中東等有潛力的新興市場拓展。在俄羅斯、捷克等新興市場，格蘭仕“引進來、走出去”的“兩條腿走路”戰略再一次發揮作用：一方面通過與有實力的經銷商（包括大型超市、家電專營店等）進行合作，將優質的產品、完善的服務和具有競爭力的價格延伸至新興市場；另一方面通過與強勢跨國公司合作，利用對方品牌作定牌生產，在擺脫反傾銷、反壟斷等經營風險的情況下雙管齊下，將格蘭仕產品打入各國市場。為了尋求更大的海外市場，格蘭仕每年都積極組團參加各地大型國際會展。此外，營銷人員每年定期出國考察，了解各國（地）市場批零渠道、產品價格、競爭對手等情況，同時主動聽取各地客戶的意見和建議，從而有針對性地制定各地市場或客戶的開拓方案。四、促進人才國際化

多年來的國際化經營經驗，加上對國際市場的客觀分析，令格蘭仕更快更好地把握了中國入世的機遇。格蘭仕定位于“全球制造”，首先在全球產業鏈上的成本優勢脫穎而出。其次，有別于一般的組裝、拼裝企業，格蘭仕的“全球制造中心”不僅整合了一大批國際一流的高度自動化生產線、技術裝備等，更整合了一大批來自歐、美、日、韓等地的生產技術專家、工藝管理專家、質量管理專家等各類國際化科研和管理精英。2000年以來，趁著世界制造業向中國轉移的契機，格蘭仕加大了人才引進和培育力度，敞開大門招攬高素質人才。相關企業調整產業結構時正是人才大流動時，堅守“人是第一資本”理念的格蘭仕正在牢牢把握這個吸納高素質“人力資本”的大好時機。近年來，來自歐、美、日、韓等地的生產技術專家、工藝管理專家、質量管理專家等各類家電業精英紛紛云集格蘭仕。僅在空調產業上，格蘭仕就專門聘請了日本著名家電設計師主持工藝設計開發，請進日本著名家電企業管理專家傳授生產、管理經驗，由美國著名家電技術工程師主持新技術、新產品開發