管理決策經典案例●管理決策總論●決策選擇與決策程序●戰略性決策目錄第六章管理決策總論第一節決策與決策分類第二節決策方法第三節決策分析的重要性實用案例1印尼阿斯特拉國際公司：管理決策與企業經營第七章決策選擇與決策程序第一節決策的選擇第二節決策制定第三節多階段決策程序實用案例1立石電機公司：經營制勝之道實用案例2科爾—麥克基公司：戰略上的失誤是致命的第八章戰略性決策第一節傳統的決策程序第二節組織決策第三節更精確的組織決策模式第四節戰略決策模式實用案例1ENI：實施國際經營方略實用案例2美國威斯汀豪斯電氣公司：推行合營策略第六章管理決策總論第一節決策與決策分類一、決策的要領及其特性 決策是人們為實現一定的目標而制定的行動方案，進行方案選擇并準備方案實施的活動，是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。包含著以下這些特性：決策是行動的基礎；決策有明確的目的；決策有兩個以上可行的方案；決策要因果分析和綜合評價；決策要經過方案的優選過程。 決策是管理的首要職能，決策的正確性和科學性對管理活動的成敗起著決定性的作用，直接關系到企業或一個組織的生存和發展。二、決策分類 1.戰略決策、管理決策和業務決策根據決策的重要程度，決策可分為戰略決策、管理決策和業務決策。戰略決策即事關企業或組織未來發展方向和遠景的全局性、長遠性和大政方針方面的決策，即主要由組織內最高管理層負責進行；管理決策是執行戰略決策過程中的具體戰術的決策，一般由企業或組織的中間管理層負責進行；業務決策，即日常業務活動中為提高工作效率和生產效率，合理組織業務活動進程等而進行的決策，一般由初級管理層負責進行。 戰略決策、管理決策和業務決策的聯系如表6-1： 2.程序性決策和非程序性決策按決策的重復程度，決策可分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重復出現的決策；非程序性決策，即是具有極大的偶然性和隨機性，很少重復發生，無先例可循具有大量不確定因素的決策活動。 3.確定型決策、風險型決策和不確定型決策按決策的可靠程度，決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。確定型決策，這類決策問題一般可以運用數學模型求得最優解；風險型決策，即決策所面臨的自然狀態是一種隨機事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素，決策的結果只能按客觀的觀察率來確定，決策存在著風險；不確定型決策，即客觀上存在兩種以上的自然狀態，其出現的概率是未知的，各種可行方案出現的后果是不確定的，完全憑決策者的經驗、感覺和估計來作出決策。 4.定量決策和定性決策按決策目標與所用方法，決策可分為定量決策和定性決策。定量決策，即決策目標有準確的數量，可以采用數學方法作出的決策；定性決策即難于用準確數量來表示目標，主要依靠決策者的分析判斷進行的決策。 5.中長期決策和短期決策按決策所涉及的時間長短分為中長期決策和短期決策。 6.初始決策和追蹤決策按決策是一次性擬定還是隨時間推移多次擬定分為初始決策和追蹤決策。第二節決策方法一、決策的“硬”技術和“軟”技術1.決策的“硬”技術決策的“硬”技術是指建立在數學模型基礎上，運用電子計算機輔助決策的方法。其中應用比較廣泛、比較成熟的技術是以統籌學和管理科學為主要內容的計算機決策支持系統，其大大提高了決策的準確性和實時性。由于“硬”技術的數學模型往往要求的條件必須是明確的，而社會經濟活動和管理活動卻是不斷變化的，存在著決策者難以控制的和不確定的條件因素，使“硬”技術在運用上具有局限性。2.決策的“軟”技術決策的“軟”技術是指建立在心理學、社會學、行為科學等基礎上的“專家法”，即“專家創造力技術”。其通過有合理結構的專家群體，依靠用現代科學手段掌握的大量信息，迅速嚴密地分析、歸納和演繹，提出決策的目標、方案、參數，并作出相應地評價和選擇。軟技術最適合于受社會因素影響較大、所含不確定因素多的綜合性決策，特別是戰略決策問題。軟技術彌補了硬技術對政治、社會和人文因素無法定量測算分析的缺陷。即從未來著重通過數學解析手段求最優解的方法，轉向大力采用模擬法、探試法、推演法等靈活實用的方法。這些方法的特點是決策模擬。決策模擬在管理決策中的實用性具有明顯的積極作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的決策影響因素，使決策更加接近實際，在實際應用中更為有效。二、常用的決策方法 1.確定型決策的方法確定型決策的分析計算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一種適用性強、應用廣泛的決策方法，其基本原理是根據與決策方案有關的產品產（銷）量，成本、盈利的相互關系，分析各方案對應的經營效益的影響，對此作出方案的評價和選擇。盈虧平衡分析如下： 在上式中：P是銷售單位；V是單位變動成本；E是盈虧平衡點。 2.隨機型決策的方法隨機型決策也稱風險型決策，其決策的客觀條件不能肯定，但能判斷確定未來經濟事件各種自然狀態可能發生的概率。如表6-2和圖6-1： 矩陣中的Si表示可能發生的客觀狀況（自然狀態），它們不以決策者的意志為轉移，屬于不能控制的因素。而P（Si）表示狀態Sj發生的概念。矩陣中Ai表示決策者解決問題時可能采取的策略方案，是決策者可以調節的，屬于可控制的因素。矩陣中的Vij表示各種不同的方案在各種不同的自然狀態下產生的結果。期望值的計算公式是：決策者根據決策目標，選擇最大的或最小的期望值所對應的方案為決策方案，并付諸實施。 決策樹的分析計算與決策矩陣基本相似。但它用樹形圖來描述其分析計算過程，并且能解決較為復雜的多層次的決策問題。其中，□——決策點，由此引出方案枝；○——狀態結點，由此引出概率枝；△——決策過程始點，表示該過程的決策結果。3.不確定型決策的方法(1)等可能性法等可能性法也稱拉普拉斯決策準則。采用這種方法，是假定自然狀態中任何一種發生的可能性是相同的，通過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化目標下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小目標下選擇平均成本最小的方案。(2)保守法保守法也稱瓦爾德決策準則，小中取大的準則。運用保守法進行決策時，首先確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。(3)冒險法冒險法也稱赫威斯決策準則，大中取大的準則。冒險法在決策中的具體運用是：確定每一可選方案的最大利潤值，再從這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。(4)樂觀法樂觀法也稱折衷決策法，決策者確定一個樂觀系數ε（0.5，1），運用樂觀系數計算出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的方案。(5)最小最大后悔值法運用最小最大后悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變為機會損失矩陣；然后確定每一個可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。第三節決策分析的重要性一、尋求最有效的生產方式假若花費在決策分析上面的時間，其恰到好處符合正當決策時間，則分析可以導致獲取最大利潤的決定；否則，寧可不必浪費這么久的分析時間的。二、優良的決策優良的決策需要決策者利用邏輯來處理那些基本投入項。在利用邏輯處理基本投入項的過程當中，決策分析成為決策者不可缺少的工具。三、決策分析模型決策分析模型通常包括有決策圖表或決策樹，導入分析模型的投入項是以數字表示的或然率。由演算而產生的輸出項則可能是表明每個行動方案的結果的或然率，或是僅對某一最佳的行動方案具體說明。決策分析著重于數量化，但和其他的定量分析法有一點基本差異。其他的定量分析法所運用的模型相當狹小、固定，而且，用途不像決策分析那樣廣泛。四、適應權變理論決策分析是一種能適應權變理論的系統分析法，既可適用于簡單易行的模型，也可適用于非常復雜，并且需要定量分析的模型。決策分析的運用范圍廣泛，包括了有關產品發展決定、生產設備規模與位置的決定、物價的議定、外銷發展以及各種財務管理上的問題的解決。另外在運用決策分析當中，運用決策分析來建立管理者的獨立思考的能力，是一項最佳的訓練方式。實用案例1印尼阿斯特拉國際公司：管理決策與企業經營說起謝建隆，在印尼乃至東南亞可以說無人不知。30年前，謝建隆以2.5萬美元起家，經過不懈努力，終于建立起一個以汽車裝配和銷售為主的王國。鼎盛時期，阿斯特拉集團公司擁有15億美元的資產，年營業額達25億美元，55％的印尼汽車市場被它占領。公司股票上市后，不少投資者認為，經營上軌道，投資風險小，且獲利穩定，頗有投資價值。而謝氏家族占有絕對控制權——直接持有76％的公司股票。但自從著名的美國王安公司申請破產以來，與其“遙相呼應”的是印尼第二大集團企業——阿斯特拉國際有限公司也陷入了“泥潭”……一些有識之士毫不客氣地指出：釀成這一悲劇的癥結完全在于該公司的創業者，印尼華人富商謝建隆患上了嚴重的“家族企業癥”。這得從謝建隆的大兒子愛德華談起。愛德華曾獲企業管理碩士學位，回到印尼后，決心大干一番。1979年，愛德華以2.5萬美元成立了第一家企業——蘇瑪銀行。當時印尼經濟剛剛開始騰飛，政府信用擴充，天時配合，以及憑著“謝建隆”這個金字招牌所代表的信譽，他以很少的抵押就能貸到大筆資金。接著，他投資金融保險業務和房地產投資開發上，資本迅速膨脹，10年之內，以蘇瑪銀行為中心的蘇瑪集團擁有10億美元的資產，事業遍及歐美和東亞地區，成為與阿斯特拉集團相當的集團企業。殊不知，巨大成功的背后潛伏著重重危機。從一開始，愛德華就犯了一個不可饒恕的錯誤：他的王國建立在債務上，而不是穩扎穩打上來的。愛德華這10年的經營，似乎只知道“以債養債”，不計代價的成長，基礎極其脆弱，沒有一些像樣的經濟實體與之配合。如果機會不再，危險便會接踵而來。果然，到了1990年底，印尼政府意識到經濟發展過熱，開始實行一系列緊縮政策，銀根收緊便是其中之一。蘇瑪集團頓時陷入難堪的境地——蘇瑪銀行的貸款無法回收，經營的房地產又不易脫手，而高達5億美元的債務，單是20％以上的利息就足夠拖垮集團……當儲戶們聽說蘇瑪銀行有問題，便開始搶兌，從而一發不可收拾，蘇瑪集團岌岌可危。兒子“背時”，老子心急如焚。如今，愛德華大難臨頭，豈能見死不救?謝建隆惟一能采取的補救措施是以阿斯特拉的股票作抵押來籌措資金。想不到，“屋漏偏逢連夜雨”，阿斯特拉公司的股票又因印尼經濟萎縮、汽車市場疲軟而價格下跌，結果猶如推倒多米諾骨牌那樣，不可逆轉。這時，正好是1992年底。三十年辛勞半年毀，長使英雄淚滿襟。本來，蘇瑪集團和阿斯特拉集團無所有權關系，“蘇瑪”的災難不應拖垮謝氏集團，謝建隆完全可以不負連帶責任。那么，究竟什么原因促使謝建隆下決心“拯救”呢?看來無非是兩個原因：一方面是維持自家信用；另一方面難舍舐犢之情，不肯學壯士斷腕。結果事與愿違，不但無濟于事，反而將他的老本都賠光。由此看來，蘇瑪集團的崩潰并不在于愛德華不會“守業”，而恰恰暴露了像愛德華這樣的第二代企業家往往是低估了企業經營的困難與風險。如果再往深層看，癥結還是在謝建隆身上。因為，其一，其1990年底蘇瑪集團發生危機時，低估了事態的嚴重性，把長期問題當作短期問題來處理，直至1992年底仍不能完全清醒。這樣，悲劇發生也就不足為奇了。其二，他不輕易將企業的“權杖”交給兒子，固然不錯。但是，作為識途的老馬，他理應告誡或阻止愛德華不能靠過度借債來擴充事業。案例測評根據上述案例，請回答以下問題：1.從此案例可以看出，謝氏家族企業的悲劇原因在于()A.忽視廣告宣傳B.決策失誤C.戰略定位不準D.不重視人力資源管理2.謝建隆以阿斯特拉的股票作抵押來籌措資金屬于()A.管理決策B.戰略決策C.定性決定D.非程序性決

第七章決策選擇與決策程序第一節決策的選擇一、決策選擇的步驟第一步：確定問題，一一診斷。第二步：列出可行方案。第三步：列出重要考慮因素或限制因素。第四步：評估各種可行方案的優劣后果。在這一步中，應該注意以下四項重點內容：專注意于各方案不同的因素；應用會計資料；應用遞增、邊際成本及收益觀念；應用預測方法把無形因素也變為數字，與有形因素一起計算。第五步：決定選取其中一個之前，必須再確定一下：到底我們要解決此問題的目的是什么？要確定這個問題，應注意五點：①價值應是從目的衍生而出的。②價值應配合社會的價值，不能離開環境而獨存。③價值應是代表公司的價值，不是個人的價值。④要注意價值常隨數量的增加而遞減，即要認識效用遞減原理。⑤要考慮不確定的因素，以免誤算。第六步：當把價值比重放在可行方案中各因素的數字上后，則可以算出何者最能滿足目的，因而選取該方法來解決我們的問題。選擇一個方法。試驗決策可靠性的方法有六種：①聽聽“反面意見”，看看是否能圓滿地回答這些反面意見。②把廣泛地決策制定成詳細的執行方案，看看會不會遇到“不切實際”的困難。③再考慮當實施這種方案過關時，那個支持其過關的假設因素是否真正健全。④再審查一次在第三步驟中，被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌。⑤把本決策請教同仁或專家，看看他們是否有同感。⑥若能試制或試銷一下，當然最好。二、理智執行決策過程每個管理者都必須執行“理智”決策過程。若依照這種過程，個人的感情成份就會被壓至最低程度，決策就會較有成效。目前最現代化的數量性管理工作（或稱管理技術），大多可用于第四個步驟（評估優劣），而最具價值判斷性的觀念則用于第五步驟（確定目的）；專門性的知識則出現在第三步驟和及第二步驟（考慮因素及可行方案）；考驗一個人的認識力程度則出現在第一步驟（確定問題及診斷）。第二節決策制定一、決策步驟在作決定前請多考慮:這種決定必須由你來作嗎？你必須決定什么？你必須在何時決定？還有其他你必須要知道的嗎？你將如何作決定？二、解決問題的步驟第一步：收集所有的事實。技巧有三：第一多問；第二多看、多聽；第三多讀。第二步：測驗所有收集的事實資料的可靠性和可用性。標準有二：第一是資料準確度；第二是資料關聯性。第三步：拋棄非理性的思考。即克服成見、先入為主的觀念和感情用事。第四步：制訂一種試探性的解決方案。 第五步：采取必要地行動將方案付諸實施。第三節多階段決策程序一、多階段決策概論企業機構的管理者，在處理經常業務中，常會遇到復雜性問題，有時須分解為若干局部性問題，以便分別來研究，最終求得適當的答案。這種研究問題的方法，稱為多階段決策程序。 多階段決策的問題，主要目的在于如何將有限的資源，適當分配于機構中的各項活動，使能獲得最大的總收益。此類問題具有下列諸項特性： 各項活動均互不依屬，各具有獨立性；每項活動所得的權益，須視所配與資源的多寡而定；資源分配于各項活動所得的總收益，為各項活動所能獲得收益的總和。二、多階段決策模型 多階段決策程序應用數學的重現概念，將整個問題分為若干階段，每個階段都有其決策。現根據上述概念，利用數學模式說明如下：設Q代表某項資源的數量；h代表各項活動的數量；xi代表資源分析與第i項活動的數量；gi(xi)代表資源xi分配與第i項活動的收益函數；fn(Q)代表將資源Q分配與各項活動所得最大的總收益。資料的總數量為Q，倘悉數分配與n活動，由于Q的數量有限，故依原意可導出下列方程式：Q=x1+x2+x3+……+xn亦即式中x1≥0……(1)機構中各項活動均具有獨特性，則此資源分配與各項活動所得的總收益，應為各項活動所得收益的總和，可用下列函數方程式表示為：如在此資源總數量中，將xn分配與第n項活動，則所余的資源數量就為Q-Xn分配與其他n-1項活動。則所獲得的總收益應為：gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)式中gn(xn)指當資源的數量xn配與第n項活動時所得的收益；fn-1(Q-Xn)是指所余的（Ｑ－Xn）資源配與其他（n-1）活動時所得的收益，兩者的和即為資源Q分配與各項活動的總收益。欲求此總收益的最大值，則為下列函數方程式：根據此函數方程式的演算，可求得最大總收益的Xn值。上式為多階段決策程序的基本演算模式。再解釋如后：倘將全部資源Q分配與第一項活動，即n=1,則所預期的收益就為：f1(Q)=g1(Q)……(4)倘將該資源Q分配與兩項活動，即n=2，則所預期的最大總收益，就自下列方程式演算：式中g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后g2(0)+f1(Q-0)g1(1)+f1(Q-1)g2(2)+f1(Q-2)……g2(Q)+f1(O)因g2(x2)與(2)+f1(Q-x2)均為已知函數值，據此則可求得f2(Q)為最大值時x2的值。同理，倘該項資源分配與三項活動時，即n=3，則預算最大總收益的方程式為：以此類推，并依此順序進行，即可求得各階段最有利的決策，而最后階段最有利的決策，即為整個問題達到最大總收益的最佳策略。實用案例1立石電機公司：經營制勝之道立石電機公司是日本最大的控制設備制造企業，它生產的可編程控制器，被廣泛應用于各行各業，成為工業自動化的核心產品。名噪一時的“生產者體制”，就是由立石電機公司提出的。依靠這種經營體制，立石電機公司踏上了騰飛之路。在70年代石油危機后，立石電機公司又毅然廢除了“生產者體制”，但公司卻取得了更大的發展。一、艱難創業立石一真出生于1900年。這個時期正是人類歷史上變化最劇烈、發展最神速的時代，立石曾風趣地說：“上帝讓我與20世紀一同來臨，就是要我去做出一番事業的。”本著這個信念，立石從小就對科學產生了濃厚的興趣。在報考大學時，立石卻報考了當時屬于冷門的電氣工程專業。他從歐美發達工業國的發展史中得到啟示：現代工業社會是飄浮在電流上的巨輪，離開了電，這艘巨輪必將擱淺。在熊本大學電氣工程系，年輕的立石發奮苦讀，不到21歲就以優異的成績拿到了大學畢業的文憑，成為兵庫水電廠最年輕的工程師。但一年后，立石辭掉了這家國營發電廠的工作，跑到一家私營電氣制造公司工作。他決心制造出更多、更實用的電氣產品來推動日本電氣工業的發展。1929年，美國紐約股票市場崩潰，其沖擊也波及到日本，整個日本經濟陷入明治維新以來最嚴重的蕭條期。成千上萬的員工被解聘，立石也是其中一員。從人人稱贊的青年才俊而落魄到流浪街頭的失業者，立石的心靈蒙受了極大的打擊。他暗下決心，一定要闖出一番事業來證明自己的價值。靠手頭僅有的積蓄，立石租賃了一家小工廠，開始生產面向家庭的電氣產品，但市場銷路平平。立石再次把目光轉回到工業電氣領域。一個偶然的機會，他從報紙上讀到醫學界正在被X光曝光控制問題所困擾。這條消息給苦苦尋覓新產品的立石以極大的啟發：用高速度的電流來精確地控制曝光時間。利用感應繼電器為核心部件，立石研制出了將曝光時間控制在1/20秒的X光曝光定時器。產品雖然成功地問世了，但此時的立石已經窮困潦倒，根本沒有資金投入批量生產。無奈之下，他不得不求助于大日本X光公司，接受了該公司全部苛刻條件，才使X光曝光定時器得以投產。不過，該產品絕大部分利潤都進入了大日本X光公司的腰包，立石只能分食殘羹。二、初獲成功雖然這是一次吃虧的合作，但立石卻獲得了喘息之機，他可以不必再為衣食瑣事而四處奔走，靜下心來專心致志地從事新產品開發。在1934年初，他研制成功了感應式保護繼電器。這種繼電器是許多工業電氣設備上所不可缺少的關鍵零部件，它給立石的小企業帶來了更廣闊的市場、全新的發展機遇，就連老天爺也助了鍥而不舍的立石一臂之力。1934年底，一場罕見的臺風襲擊了日本西部海岸，那里云集著日本眾多企業，造成了巨大的損失。為恢復生產，各廠家急需大批感應式保護繼電器。一向冷冷清清的立石小工廠突然間忙碌起來，要求修理和訂購繼電器的訂單堆積如山。立石索性把生產定時器的業務全部交給了大日本X光公司，自己專心從事繼電器制造業務。定時器是立石制造的最后一項專用產品，從此以后，他把精力全部投入到通用電氣零部件的生產上。飛速發展的工業化進程，使得通用電氣零部件的銷路大開。立石把生產規模一擴再擴，到1937年，他已擁有3家大工廠，并在東京和大阪兩大工業基地開設了辦事機構。第二次世界大戰中，立石也卷入了軍工產品生產商之列，他曾為日本空軍制造過風門開關，也轉包過著名軍工企業三菱重工公司的大批軍用品生產任務。不過，對立石未來發展產生重要影響的事件，當屬為東京大學研制微動開關。微動開關也稱精密開關，是當今工業生產中最重要的部件之一。盡管當時微動開關尚未普及，但它卻為立石電機公司日后的發展打下了伏筆。戰火雖然把日本的經濟基礎焚燒殆盡，可日本的眾多水力發電廠卻奇跡般地完好無損。只要有電就有電氣產品的用武之地，電流托浮著千瘡百孔的日本經濟之船艱難地啟航了。經濟復興工作的全面展開，造成了日本電力供應緊張的局面。為控制電力需求的增長，日本政府向企業界征購限流器，立石抓住這個機會，在1948年把自己手中的企業改組為立石電氣制造公司，全力投入到限流器制造中。朝鮮戰爭的爆發，給立石電氣制造公司帶來了新的發展機會。美國放寬了對日本經濟發展的限制，使日本工業界迎來了戰后全面起飛的黃金時代。一時間，繼電器、微動開關等電氣部件的需求量激增，1953年立石電氣制造公司的員工數比1949年翻了一番。欣欣向榮的立石電氣制造公司并沒有使立石陶醉其中，他在百忙之中放下手頭工作，親赴美國進行考察。他稱“美國的今天就是日本的明天”，考察可以幫助公司明確發展方向。在美國，給立石留下深刻印象的是美國工業生產的自動化程度，幾乎任何一家工廠都擁有自己的自動生產線，既降低了產品成本，提高了產品質量穩定性，又簡化了生產管理。他確信日本工業界也必將走上生產自動化的發展之路。為此，立石在回國后立即對公司的經營體制做了重大改革。立石認為未來的電氣產品更新換代速度將越來越快，企業的經營重點應從“面向生產”轉為“面向市場”。以前的總公司集權管理的“決策者體制”顯然不能有效地適應市場變化，只有將權力下放給對客戶要求最敏感的生產銷售第一線部門，實行“生產者體制”的分權管理方式，才能緊緊跟上市場發展，始終立于不敗之地。實行“生產者體制”后，立石電氣制造公司把生產權和人事權下放給各個工廠廠長和子公司的經理，由他們根據市場變化，及時投產新產品、招募新的專業人員。從此，立石電氣制造公司令人眼花繚亂地連續推出新產品，如無觸點開關、應用于醫學及生物學領域的應力計、綜合售貨機以及多種控制設備。到1967年，公司的年產值創下了8年增長10倍的記錄，達到100億日元。一年后，公司更名為立石電機公司。同時，公司還定下了雄心勃勃的5年奮斗目標，聲稱要在1974年使產值達到1000億日元。三、遭受挫折1973年的石油危機，一下子擊中了日本經濟的要害。這個資源貧乏的島國，出現了自二戰以來最嚴重的經濟衰退。各企業紛紛壓縮規模，削減開支，以求渡過難關。在“生產者體制”指導下，立石電機公司鋪的攤子過廣、涉足領域眾多，所以受到很大沖擊。在1974年公司不僅沒有達到1000億日元產值的目標，反而在1975年和1976年反而連續造成虧損赤字。四、重振雄風為扭轉頹勢，立石電機公司順應潮流，果斷放棄了當年名噪一時的“生產者體制”，精簡管理層次，重新收回下放的權力，由總公司進行宏觀調控。另外，立石電機公司對產品發展方向再次作出重大調整，一反五六十年代那種分門別類、各成一體的做法，重新以開發通用性電氣部件為主。但這絕不是簡單的輪回，而是螺旋上升。新的通用電氣部件，采用了自動控制技術，安裝有程序控制器，可根據各種具體用途進行編程處理，提高了產品的專用性。立石電機公司也就此走出了低谷，在1978年實現產值1010億日元，雖然比原計劃推遲了4年才達到這一目標，但卻使立石電機公司對未來的前途更加充滿了信心。80年代世界經濟仍處于低谷狀態，日本企業界還雪上加霜地遇到棘手的日元升值難題。可立石電機公司卻揚眉吐氣地急速發展，在1988年產值高達3150億日元。這正是立石電機公司在70年代果斷調整經營體制和產品發展方向的結果。由于從制造適用范圍狹窄的專用控制電氣部件轉入生產通用性極強的可編程控制部件，立石電機公司的產品成本總體上呈下降之勢，客戶范圍卻呈增加之勢。許多日本企業在日元升值之后，為繼續保持產品價格優勢，下決心提高生產自動化程度，這使得立石電機公司的產品在國內擁有了不斷擴大的市場。與此同時，立石電機公司利用日元升值之機，大量從中國臺灣和韓國進口廉價電氣零件，然后將它們組裝成可編程控制器在國內外市場銷售，牟得巨額利潤。就這樣，在世界經濟衰退這一特殊背景下，立石電機公司借助日元升值這一特殊情況，以通用性極強的可編程控制器這一特殊產品，取得了令人難以置信的特殊業績。案例測評根據上述案例，請回答以下問題：1.從此案例可以看出，立石電機多次決策的重點考慮因素是()A.內部因素B.外部因素C.政治環境D.經濟環境2.您認為決策的成功依賴于()A.收集與決策有關的事實，并確保其準確B.決策者理性的思考C.果斷采取行動使決策付諸實施D.憑感覺進行決策實用案例2科爾—麥克基公司：戰略上的失誤是致命的靠別人施舍的2萬美元起家后，美國科爾—麥克基公司一度光彩耀人，不僅在老本行石油工業界出人頭地，還訂下了雄心勃勃的“全能能源公司”規劃，涉足于煤炭、木材及嶄露頭角的核能工業。但是，就像一個人的精力是有限的一樣，一家企業的實力也是有一定限度的。如果硬要超越這個限度去追求“大而全”的目標，企業必然會陷于泥潭。一、白手起家1929年，大蕭條悄悄地逼近美國。但是，俄克拉荷馬城卻對此漠不關心，因為這個地方有油田，而且是儲量巨大的油田，這個城市正在欣欣向榮地發達起來。詹姆斯·安德森和羅伯特·科爾的鉆探公司就是在這樣一個時期在這樣一個城市誕生的。它最初的財富是兩臺蒸汽鉆塔和三只煉油爐，它是數百家小型石油公司中的一個，在這個繁忙的城市里疲于奔命，到處攬活干。安德森負責鉆探的設備，科爾在某家旅館租了一間房，挖空心思尋覓鉆探合同，僅在周末家人才見得到他。科爾還是無名小輩的時候，曾去見菲利浦石油公司的總裁，大名鼎鼎的弗蘭克·菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一份鉆井工程，經過死纏賴磨，科爾終于讓菲利浦點了頭。但科爾要走時，卻回過身來說：“順便提一句，菲利浦先生，有一個細節我幾乎給忘了。”“是什么？”“我需要2萬美元才能開挖油井。”菲利浦大感驚訝，咒罵了一通說：“你一直在爭取這項合同，但是連施工的老本都得來借!”科爾只好一個勁地哼哼哈哈，最后菲利浦叫進了秘書說：“給這個家伙2萬美元，好讓他借雞生蛋。”科爾就是憑借這種出奇大膽的作風，以及對自己、對公司無限的信任，使自己的公司在宏觀經濟極不景氣、競爭白熱化的時期里得以生存下來并有所發展，而無數比它資金雄厚的公司卻被淘汰。二、慘淡經營挺過大蕭條，公司在俄克拉荷馬城設了總共只有11名員工的辦事處，并首次以每股5美元的價格公開發行股票12萬股。當公司有了明顯進步，考慮再次公開發售股票時，安德森覺得公司已經發展到了他無力經營的地步，于是賣掉了他持有的股份，退出了公司。1937年美國又一次出現經濟衰退，油價下跌。公司沒有搞勘探的資金了。公司董事們意識到需要有能力過人的管理人員方能將勘探和開采業務抓起來，提高效益。他們愿意出高薪聘請菲利浦公司的人才來經營公司。羅伯特·萊恩成為這個幾年內多次改組、易名的公司的執行副總裁。當時公司已改稱“柯林公司”，萊恩在柯林公司擔任重要角色達5年之久。菲利浦公司來的另一人是迪安·麥克基，他一到任就把公司領上了一條新路。麥克基是菲利浦公司的主任地質學家。在他的領導下，公司第一次有了重大發現，即發現了阿肯色州的麥格諾里亞油田，投產后的利潤提供了繼續擴大再生產的急需資金。二戰期間，美國對油料需求加大了。但是，柯林公司此時正陷于債務、稅務、政府限制、資金匱乏、人力短缺以及產品持續跌價的泥潭而無法自拔。科爾和員工們使出混身解數，承攬工程、變賣產業、籌集資金，盡力保持公司運轉。許多工程都是開工一半由于沒錢而停工，等后續資金籌措來以后繼續動工。很多籌措來的資金都少得可憐，從1000～3000美元不等。菲利浦公司后來出資，攬下柯林公司的部分股份，這才緩解了柯林公司的燃眉之急。不久，公司在俄克拉荷馬城西北面發現了油田，引發了“西埃德蒙頓熱潮”，美國礦產局將其稱為該年度最了不起的原油發現。三、多元化之路科爾于1945年離開了公司總裁的位置，圓了自己多年的從政夢。那年他當選俄克拉荷馬州州長，科爾從政后，羅伯特·萊思也離開了公司。作風穩健、經營石油產業功夫老到的麥克基，成了公司的靈魂人物。1946年公司改稱科爾—麥克基石油工業公司，麥克基升任公司總裁。第二次世界大戰以后，美國對能源的需求驚人地增加，一年消耗的油料相當于戰前全世界的年消耗量。公司順應了這種趨勢，在開發能源方面創下了很多個“第一”，其中它在路易斯安那州海域離岸18公里處建了世界第一座海上商業性油井，標志著全美海上鉆探業的興起。隨著冷戰的升級，政府對生產原子彈的原料——鈾礦的需求大增。科爾—麥克基公司買下了亞歷桑那州納瓦胡采礦廠，成為最早投身采鈾業的石油公司。此外，它還進軍林業、化工業。在向“全能能源公司”目標邁進之時，科爾—麥克基公司始終重視其基本產業石油業務的發展。它先后收購了深巖石油有限公司、卡托石油及潤滑液公司和三角形煉油廠等一系列擁有相當實力的產銷企業。為了處理國內及海外鉆探業務，麥卡基還組建了環球鉆探有限公司。不過，公司能在競爭異常激烈的能源工業界中屹立不倒，很大程度上靠的是石油產品的革新。1959年公司研制的旋轉式鉆頭鉆出了全國最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底鉆探系統；第三年在俄克拉荷馬城建造了新的科研中心，使更高水準的技術突破從那里起步。它與美國鉀堿及化工公司的合并標志著公司在化工領域站穩了腳跟，科爾—麥克基公司一躍成為美國化工產品的主要生產廠家。作為核燃料的主要生產廠家，科爾—麥克基公司從事核能生產8大步驟中的6道工序，包括勘探、采礦、粉碎、將鈾氧化物轉化為六氟化鈾、六氟化物重新固結成團、化合出燃料分子等。不久，石油工業出現重大變故，石油輸出國組織將原油價格調高許多倍，美國公眾被迫接受汽油、能源價格暴漲的現實。這給了能源公司很好的機遇。盡管石油產品利潤增高，政府又鼓勵勘探開采原油，科爾—麥克基公司卻不斷滑向了其他領域，不再是海上勘探石油的旗手。此時迪安·麥克基策動公司進行了結構改革，力圖增強公司在更趨復雜多變的世界市場上的競爭實力。公司還組建了兩家分公司：科爾—麥克基煤炭公司和核能公司。四、安全和環保之痛科爾—麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領域著實風光了一番，卻忽略環境保護與員工的人身安全，這一矛盾到70年代突然尖銳起來，把公司折騰得灰頭土臉。70年代時，環境保護主義者的隊伍迅速擴大。國家的某些環保規定花費了公司的不少時間與金錢。公司早就被指責為不注意勞動保護及環境保護，1974年的家喻戶曉的“卡倫·錫爾克伍德案”更暴露出公司在進行核能生產時的疏忽草率，公司的信譽受到嚴重損害。錫爾克伍德當時28歲，此人受到了核放射污染的侵害，而公司對造成侵害的一系列事故不作任何解釋。錫爾克伍德在去見原子能委員會負責人和《紐約時報》記者的途中被車撞死。她的很不是時候的慘死引起了公眾的懷疑，認為是科爾—麥克基公司的人耍的花招。聯邦政府調查了此事，但是沒有公開結果。公司的勞保與安全狀況也受到調查，國家公共廣播電臺的報告稱在錫馬龍廠有20～21公斤的放射性元素钚沒有經過防護就暴露在工人們面前。公司不得不關閉了錫馬龍廠。但是工人聯合會還指控公司往錫馬龍河排放污染物，還更改過產品檢驗記錄，對工人身體的危害遠不止已經揭露的那些問題；錫爾克伍德的家人也再次控告錫馬龍廠的钚污染問題。不久，核能管理委員會查出了公司另一個核燃料加工廠，俄克拉荷馬的高爾工廠，有15處勞保與安全方面的漏洞。最讓公司頭痛的是它的一座六氟化鈾發生器因過載運轉而爆炸，散發出劇毒的輻射性氟化酸霧，使一人死亡，110人被送進醫院治療。公眾被激怒了，大聲疾呼嚴懲事故責任者。一系列取證調查之后，核管理委員會指責科爾—麥克基公司在接受調查時謊報情況。《商業周刊》曾經報道，科爾—麥克基公司的鈾礦開采、粉碎、加工所產生的效益只占公司總產值的2％，而事故頻繁的五年里造成的損失竟達7200萬美元，而且市場對鈾礦需求也已大為減少。但是，在這種情形下，公司的決策人仍天真地認為需求量終將恢復，其鈾礦資源將會在90年代為公司掙大錢。除了核污染問題外，公司關鍵性的部門即石油勘探、開采企業也不景氣。當時不少大公司競相提高科學家的薪水以吸引人才，而科爾—麥克基公司付給科技人員的薪水缺乏吸引力，這導致了人才外流。一家市場研究機構估計，五年間該公司石油儲備跌落21％，天然氣減少10％。摩根·斯坦利公司估計科爾—麥克基公司每產一桶石油成本達13美元，而它的競爭者只需花7.35美元。石油企業是公司的牛奶和面包，現在眼看著連這些也將喪失，公司豈不是得從小康跌到困頓中去了?五、成也蕭何，敗也蕭何多元化之路成就了科爾—麥克其公司，但許多分析家認為科爾—麥克基公司的根本問題是過度地多樣化，企圖成為“全能能源公司”的目標也過于輝煌，使本來精明過人的公司決策者頭暈目眩，把公司塑造成一個四不像，成為零零散散的能源企業的聯合體，其經營范圍包括鈾、钚的開采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油鉆探、提煉；汽油零售；木材生產。公司1981年收入尚有2.11億，兩年后跌到1.18億。在這個關頭，弗蘭克·麥克法森換下了迪安·麥克基出任科爾—麥克基公司董事長。麥克法森采取了一系列變革措施，包括裁撤某些能源企業，集中公司的財力和人力，搞重點突破。他先是賣掉了鉀堿礦，又賣掉鈾加工廠，使公司著力于振興油氣勘探企業，在化工和煤炭上也作了些投資。麥克法森任期內公司仍未擺脫環境問題的困擾，它被指控在全國七個地方造成了間接的污染。這些指控的調查曠日持久，讓公司“出了不少血”。公司最終吸取了深刻地教訓，增強了環保的責任心，開始注重未來發展中的環保規劃問題。案例測評根據上述案例，請回答以下問題：1.您認為作決策的先決條件是()A.了解職權范圍和限制，不能越權B.決定的問題C.何時決定D.如何作決定2.從此案例可以看出，科爾—麥克公司的決策失誤屬于()A.戰略決策失誤B.管理決策失誤C.業務決策失誤D.生產決策失誤

第八章戰略性決策第一節傳統的決策程序傳統的決策程序可分為五個主要階段：1.認識階段，發現問題或危機的存在。2.辨認階段，決策者自各項預兆中，判定問題或危機的原因，據以建立問題或危機模式。3.解決階段，擬訂各項決策方案，并就影響決策方案的各因素如目標、決策環境、同階層管理人員的價值觀念等設立評斷標準，然后將各方案與標準比較而選定最佳方案。4.實施階段。5.績效控制階段。第二節組織決策組織決策可分經濟人決策模式與行政人員決策模式兩種，現分述如下：一、經濟人決策模式經濟人決策模式的程序基于下列假設：組織目標已知且意見一致；決策人員已知曉問題或危機的存在；在解決問題或爭取有利時機之際，決策人員了解所有可能方案，同時以恰當的評斷標準判定各方案的結果；決策人員已辨明目標或危機的實質；恰當的評斷標準是指能產生最佳答案的標準，也即當其用來評估各方案時，足以令廠商選定的最佳方案；決策人員對所有狀況因素完全了解；決策人員以合理的科學的方法，評估各決策方案。當然，決策必然受到諸如決策者人格問題、決策環境等的限制。二、行政人員決策模式行政人員決策模式包括一系列假設及作業方法：目標常模糊不清，具有沖突性而且不一致；忽略問題或危機的存在；由于疏于辨認，當觀察目標或審度時機時，常誤解問題或貽誤時機；決策以模式為基礎，故如果專注重大事項，則對主要的資料、變數與因果關系，必定鮮少遺漏；在“解決階段”由于問題或危機已成為模式，收集的資料僅是提綱挈領，注重少數變動較大的因素，故決策者對狀況的了解因而被限制；很少有決策者采用最佳診斷標準，大多數是采用滿足評斷標準，故決策方案僅能滿足少數目標；決策者習慣以經驗法則作為決策方案，甚至根本不用“滿足評斷標準”評斷決策方案。第三節更精確的組織決策模式PaulC.Nutt曾提出六種主要的組織決策模式。假定這些模式的惟一可能最合于組織階層、組織單位的依存方式、主要任務的特征及工作人員與組織環境之間的績效評估等各種不同狀況的最佳模式。 一、官僚模式官僚模式是基于古典管理學家的“均勢”理論，其假定決策人員必須具備“權”與“能”。二、規范式決策理論規范式決策理論運用貝氏定理、拉普拉斯定理與極小極大原理等作業研究技術解決問題。三、行為決策理論行為決策理論以自我滿足的決策為其特征，反對采用最佳決策。四、集體決策集體決策決策過程包含群體動力，已有許多人從事此種決策形態的研究，僅適用于高階層管理層次以下的小集團。五、折中模式折中模式的主要特征在于綜合決策過程中決策者的意見。六、開放系統模式開放系統模式的特征是把細分戰略性決策作為一序列的步驟，即通稱為“逐步漸進決策”。 若因依賴性的存在而需相互協議，則運用第五種模式較為合適。 Mintzberg等人的決策程序正與上述相符，并組合了一個繁而不紊的戰略性決策程序，與“傳統決策程序”的基本決策程序并無差別，并增添若干決策程序。同時又指出決策人員如無權批準某一特別的戰略性決策，還缺少權限。顯然這是逐步決策程序的證明。最后提出，決策程序中斷有三處主要方式：內部中斷，當急需戰略性決策時，由于認識不清與意見不一致，而造成中斷，叫做內部中斷；新選擇中斷，在最終評估與選擇時，另有新方案被認為可行時，則產生中斷，叫做新選擇中斷；外部中斷，選定決策方案不即付諸實施，仍繼續做評估及挑選，因此而造成決策中斷，稱為外部中斷。第四節戰略決策模式一、認識階段問題或危機的發生，啟發了戰略性決策程序的進行。將參涉目標、過去績效及其他認知評斷標準與問題相互印證，即為認識階段。二、辨認階段辨認階段與認識階段大體相同。是因為決策者當時僅研究而并不擬訂具體決策方案。不過在辨認階段，決策者必須就問題或危機設定模式。三、解決階段在解決階段，主要工作為尋找現成的方案及針對情況設計較明確的新方案。方案提出后則需加以評估選擇，這種工作常由最高管理者或企劃部擔任，他們可就情況決定采用或不用情報資料從事理性的選擇。四、實施階段至于實施階段，決策者如果沒有批準權力，則必需通過組織層次，爭取決策方案的批準。總之，戰略性決策雖極其復雜，但是遵循一種明確的典范從事決策的方法，這一程序可能與傳統的觀念不合，同時又牽涉更多的心理與社會變數關系。改進方法主要在于明確地界定目標，以消除“綜合”所引起的各項問題。實用案例1ENI：實施國際經營方略意大利國家能源控股公司(ENI)控制著400余家分公司，擁有十多萬名員工，年銷售額高達數百億英磅，它積極從事七個領域的業務：碳氫類和其他燃料的勘探、開采和輸送；石油化工；機械制造；冶金；金融；工程建筑；其他業務如旅游、印刷、軟件開發以及工業轉軌(指將現有某廠轉產或是采用不同工藝生產同一產品)等等。它的巨大成功得益于決策者天才的經營頭腦與國家的有力支持。20世紀30年代經濟危機發生后，意大利成立了至今仍是該國石油集團中的龍頭企業的國家石油總公司(AGIP)。與它同時產生的還有從事煉油的ANIC；與盎格魯—伊朗石油公司合建的IROM；與新澤西標準石油公司合建的STANIC；二戰后政府還創建了經營甲烷輸送管道的SNAM公司和SAIP鉆探集團。上述各公司在二戰后全國工業重建過程中一股腦兒組合到一起，成為ENI國家能源控股公司。ENI的創建的所有意大利碳氫能源領域企業的大聯合，很大程度上是其首任總裁恩里科·馬推的杰作。此人是個精明強干的企業經理，具有國家主義、集體主義、平等主義等價值觀念。他著力創建了ENI，為其初步發展確立了方向與任務。由于他為增強意大利在能源上的自力更生能力作出了巨大的貢獻，他在國內聲望極高，也使ENI與外國和私人的大石油公司結下了不共戴天之仇。馬推原先是黨派領袖，有經營私人工業企業的資歷，戰后初期被上議院任命為AGIP公司的總經理。當時戰爭無情地將AGIP的煉油廠和輸油管線摧殘得千瘡百孔，其油輪隊伍幾乎全軍覆沒。意大利政府不得不將AGIP即將破產的勘探與開采子公司全部清盤。當時馬推對外國公司大舉收購AGIP廉價出讓的勘探企業感到驚奇，敏銳地感到里面大有文章，又聽說戰時在波爾山谷發現了儲量豐富的甲烷氣，所以他托故推延了清盤和拍賣，背著上司繼續在波爾山谷尋覓寶藏。后來勘探隊在卡維爾加發現了重要的天然氣田。AGIP總算躲過了被零躉批賣的慘劇。不久AGIP控制了國有輸油管線公司，開始建造向各企業和北方工業基地輸送甲烷的管線網絡。由于國家沒有關于勘探權與開采權掛鉤辦法的法規，眾所矚目的波爾山谷甲烷田與一些大油田的開采權在國會引起了一場長達三年之久的大辯論，AGIP自然無法游離于辯論之外。國會后來通過的方案是設立國家碳氫資源總公司ENI，它通過直接的收購或是借助政府投資的方式接管原先國家控制的所有碳氫能源公司。這個實體還壟斷波爾山谷的勘探開采權，而私人公司可在意大利境內其他地方競爭。在馬推的推動下，政府后來同意將ENI的獨家勘探權擴大到全國范圍。新公司資金總額達150億英鎊，其分公司還擁有名義上的150億英鎊財產。它可進行股票貿易，可通過相關公司開展業務，可投資其他公司或合資辦企業。馬推升任ENI總裁，波爾德里尼成為他的副手。ENI創建之初，意大利領土上惟一可獲得的較大能源資源是天然氣，所以ENI注重天然氣的生產和輸送，AGIP和一家甲烷公司合并后負責這方面的業務。ENI重建了SNAM管線公司，讓它管理波爾山谷的天然氣網絡，并適時地擴展為省級、省與省之間的巨大管線系統，后來又增添了國際煉油廠、輸送管線、化工廠的建造業務。在石油加工、石油化工方面，ANIC是領頭企業，買入佛羅倫薩的皮格諾恩工業設備公司后，ENI進入機械制造業，生產抽油泵、發動機壓縮器、閥門和其他煉油廠設備，后來也建造海上鉆井平臺。至此，龐大的ENI石油帝國在亞平寧半島上崛起了。ENI迅速擴張的天然氣開采與傳輸業務產生了效益，它的國際化進程有了資金保障。與原油出產國談判時，馬推引進了一種新的投資合作辦法：不僅付給產油國一定標準的油田使用費及承擔后續開采工程的所有費用，還將向產油國提供共同開發該國天然資源的機會。原先ENI像其他外國石油公司一樣，在勘探開采活動中獨自承擔巨大的風險。而現在，如果勘探中確實找到了可產生經濟效益的資源時，東道國掙得所有利潤的50％；若愿意，東道國還可與ENI一起進行進一步的開發，等于從ENI所得的50％的利潤中再取得將近一半的利益。這樣一來，東道國所得與ENI公司所得之比是75％∶25％。因而馬推提出的合作方案被稱為“75∶25計劃”。東道國必將從此計劃中獲得更多的實惠，而ENI則建立與東道國親密的合作關系，大大降低了經濟風險。ENI與埃及首次進行此類合作成功后，又與伊朗、摩洛哥、利比亞、蘇丹、突尼斯、尼日利亞等國合作開發資源。馬推通過這些活動有效地在國外確立了意大利國家石油企業的地位，突破了國際石油工業的固定格局。馬推還將“75∶25計劃”從勘探領域推廣到AGIP在發展中國家建煉油廠和輸送制成品的實踐中。ENI在摩洛哥、加納和突尼斯建立了合資的煉油廠，還在剛果、南亞、拉丁美洲承包煉油廠建造工程，均取得了經濟、政治上的巨大成功。ENI對意大利迅速從戰爭創傷中復蘇貢獻很大，它是SISI工業財團的一個重要成員。此財團其他成員有菲亞特汽車公司、皮苯利橡膠產品集團、意大利混凝土道路建筑集團。這個財團事實上在逐漸都市化的意大利創造了汽車文明。價錢合理的汽車、新的高速公路網絡、AGIP的汽油合在一起促成了意大利經濟“奇跡”的出現。AGIP在非洲大部分地區、希臘、澳大利亞、瑞士、聯邦德國和阿根廷建立了汽油、潤滑油配送的分公司。通過一系列合并、改組，新的SAIPEM工業集團使ENI的天然氣、石油運輸能力呈加速度增長，SAIPEM還是歐洲海上鉆探的先鋒。馬推還通過建造歐洲中央管線工程，從熱那亞北上至巴維亞，輸油管一直延伸到瑞士和聯邦德國ENI斯圖加特煉油廠。這使得馬推與ESSO、海灣公司等主要對手在進行輸油站競爭時有了王牌。在拉弗那發現大量天然氣后，ENI在石化領域有了重大進展，建了三個大型石化廠，生產合成橡膠、肥料、醋酸并與美國菲利浦碳黑廠合作生產碳黑。1956年，意大利國會設立國有工業管理部，它要求所有國有公司的新的投資項目的40％必須是在南方落后地區。ENI著手在西西里海岸建設大型煉油廠和油輪碼頭。ANIC戈拉公司這座地區性石化分廠，也在此時應運而生。馬推還促使ENI建造了AGIP核能工廠，開始生產大型核子加速器的元器件。但是馬推創造一家完整的(包括發電和碳氫燃料生產)能源集團的宏愿落空了。政府決定組建單獨行動的ENEL核能開發公司，將ENI的核項目全部拉過去，包括鈾礦勘探和核燃料生產。為了保證大項目的資金，ENI創建了SOFID金融公司，處理集團全部的財政和投資。ENI還創辦了碳氫資源和石油化工研究中心和米蘭碳氫資源研究生院；辦了一份在米蘭地區發行的日報。20世紀60年代ENI與美國利貝—歐文斯公司合建了一家平板玻璃廠，又收購了足以控制苯恩·羅西公司的股份，這是意大利最大的毛紡公司，它確立了ENI在合成紡織領域的地位。就在ENI創造出輝煌業績，慶祝其10周年華誕之時，它杰出的創始人馬推在乘專機從西里里前往米蘭總部時機毀人亡。馬推在世時兼任ENI大多數部門骨干企業的總經理，這些企業包括AGIP核能、SNAM、SAIPEM、ANIC、STANIC、SOFID以及在埃及的第一家分公司等。所以馬推是ENI的靈魂。他的死對ENI的打擊之大是很難衡量清楚的，不過卻加速了經營權下放的進程，公司的領導結構有了大變革。中層管理人員的自主能力大大增強了。ENI發展迅猛，號稱有9550億英鎊資產，成為國際碳氫資源領域的領袖之一。接下來的時期內，馬推生前促成的幾件事開始見到成效：首先，ENI成為原蘇聯最大的原油市場主顧，ENI通過引進原蘇聯原油得以供應歐洲最廉價的汽油，極大地刺激了ENI本身的原油加工能力；同時ENI與原蘇聯簽署貿易協定，向原蘇聯出口ENI在意南部落后地區加工的各種產品，使ENI在南部的投入見到了效益。其次，ENI與美國ESSO公司簽訂互惠協議，ESSO為AGIP煉油廠提供原油，并從ENI皮格諾制造廠購買機械設備，雙方的合作結出了豐碩成果。另外，ENI的拉地那核能廠和為核子加速器提供原料的鈾礦加工廠與“歐洲中央管線網絡”在意大利北部順利接軌；ENI還添置了一家紡織廠。ENI的這些可喜進展都是借助了前任總裁馬推的東風。20世紀60年代是ENI的發展期，地區武裝沖突和亞洲、中東產油國的國家主義浪潮越來越激烈、頻繁，使AGIP的業務停頓或者重新與產油國簽訂開采合同。中東“六日戰爭”期間，AGIP與埃及合作中斷，尼日利亞比夫拉地區獨立后，AGIP在那里的煉油廠無疾而終。國內形勢也對ENI不利：兩大私營化學公司蒙特卡蒂尼和艾迪遜公司聯手組成單一的大公司——蒙特迪遜，逐漸與ENI針鋒相對。OPEC(即石油輸出國組織)的崛起和它的石油政策的出臺，標志著產油國將在世界經濟中起重大作用。稍后原油價格瘋漲，利比亞、索馬里的外國石油企業被收歸國有，伊拉克、沙特起而效仿。意大利經濟狀況本已衰頹，現在更是雪上加霜。ENI本來已深為原油漲價所苦，此時政府要求它買入經營差的工業企業，希望它能挽救這些企業，結果加大了ENI的負擔，效果適得其反。進入上世紀90年代后，ENI財政狀況有了好轉，大部分領域的銷售額增加了。由于油加的增漲，能源企業收入增加。通過ENI在化學提煉、醫藥制造方面的實力，ENI從單純的石油公司轉化為全球能源企業，其材料、工程、金融方面驚人強大的實力幾乎能解決世界上任何地方的能源和環境問題。按照最初構思ENI的大師們的宏偉意圖，ENI已經成為充分綜合化、伸縮性很強的組織。它巨大的能量不止一次地使它克服了國內國際形勢變幻帶來的困難。盡管總體上說能源業的沉浮殊難定論，ENI還是會繼續保持其堅強的地位的，它將繼續在國際碳氫資源開發、化工工業的演進中扮演極有分量的角色。案例測評根據上述案例，請回答以下問題：1.馬推托故推延清盤和拍賣AGIP的決策屬于()A.行政人員決策模式B.經濟決策模式C.受決策者人格決策環境影響D.以上均不是2.ENI初建時，重大決策是()A.集體決策B.綜合決策過程中決策人員意見的折中模式C.具備“權”和“能”的決策人員決策即官僚模式D.逐步漸進決策模式實用案例2美國威斯汀豪斯電氣公司：推行合營策略美國的威斯汀豪斯電氣公司在電力設備家用電器及軍用電子設備制造方面譽滿全球。經營丑聞和經濟動蕩使它踏上了一條產業多樣化的道路，但它很快從困境中崛起，再度領先。喬治·威斯汀豪斯沒有受過什么正式教育，但他自幼聰穎過人，對新技術新產品有一股狂熱的鉆勁。在22歲時，他發明了空氣制動器，使新興的汽車有了輕便省力的制動措施。1886年，他在匹茲堡成立了威斯汀豪斯電氣公司，要在新興的電氣工業上一顯身手。威斯汀豪斯把突破口選擇在交流電的應用上。當時美國人所使用的電力都是直流電，大發明家托馬斯·愛迪生和他的愛迪生通用電氣公司壟斷了直流電業務，他們發起了一場抵制運動，向公眾宣布交流電是不安全的。愛迪生的名氣并沒有嚇倒威斯汀豪斯。1891年，他在科羅拉多州建立了全美第一座交流電發電站。在1893年，威斯汀豪斯電氣公司贏得了兩項重大勝利：一是為芝加哥世界博覽會提供電力服務；二是在競標尼亞加拉瀑布城水電站工程中，擊敗包括愛迪生通用電氣公司在內的眾多強手而奪標。其實，這第二個勝利是第一個勝利的延續。從此以后，小小的威斯汀豪斯電氣公司一舉與大名鼎鼎的愛迪生通用電氣公司并駕齊驅，成為美國電氣工程界家喻戶曉的企業。它們之間進行了激烈地競爭。最后，當年盛氣凌人的愛迪生通用電器公司主動下了休戰表，雙方停止兩敗俱傷的競爭，在市場分配上達成了默契。威斯汀豪斯電氣公司與愛迪生通用電器公司(后來改為通用電氣公司)之間這種又競爭又妥協的關系維持至今。在1914年威斯汀豪斯逝世后，公司又引進了無線電通信新業務。這一次，威斯汀豪斯公司與通用電氣公司又在收音機制造上達成協議，共同瓜分收音機市場。但是，威斯汀豪斯電氣公司在毫不違反協議條款的前提下，不動聲色地把大片屬于通用電氣公司的市場搶到手。原來，經過周密的市場調查，威斯汀豪斯電氣公司發現收音機聽眾中有相當一部分人喜歡在深夜收聽廣播，而偏偏這時幾乎已沒有電臺在播音了。于是，公司在匹茲堡的廠房頂上建起了KDKA廣播電臺，該電臺采用了特殊發射信號，使普通收音機無法收聽，通宵播放節目。為配合這座廣播電臺，公司專門推出一種既能夠接收KDKA電臺節目又能收聽其他電臺節目的新式收音機。結果，這種收音機銷路極暢，成為聽眾的首選收音機。不久，威斯汀豪斯公司又陸續在全國開設了多家KDKA電臺發射站，增加節目的覆蓋范圍，占領了更多的收音機市場，令通用電氣公司啞巴吃黃連，有苦難言。在上世紀20年代，威斯汀豪斯公司開始涉足于剛剛興起的家用電器的制造業務，生產了電熱爐等一系列小家電用品，并在20年代末推出了電冰箱和洗衣機等大型電器。但大蕭條阻止了威斯汀豪斯電氣公司的進一步發展，這種情況直到1941年美國政府介入第二次世界大戰后才得到改觀。其實，威斯汀豪斯電氣公司在戰爭前就瞄準了軍用電子產品這個潛在的大市場，成為美國最早開發軍用雷達的公司。只是由于美國尚未參戰，所以軍方訂貨量有限，公司只能小批量生產軍用電子設備。美國參戰后，為應付金額空前巨大的軍方業務，公司專門聘請了以善于理財而著稱的銀行家格威利姆·普賴斯來主持與軍方的業務談判。1946年，為威斯汀豪斯電氣公司在戰爭中擴大業務而立下汗馬功勞的普賴斯出任公司首席執行人。威斯汀豪斯電氣公司在戰后的發展可謂喜憂參半。多年來一直致力于電力工程的雄厚實力，使威斯汀豪斯電氣公司迅速掌握了剛剛露出頭角的核能技術。公司是世界上第一家嘗試核電的企業，從那時至今一直是世界核電領域的領先者。美國海軍選用了威斯汀豪斯電氣公司的核反應堆作為其核潛艇的發動機。公司另一項來自軍方的大宗合同是在朝鮮戰爭期間簽訂的，公司生產的被《幸福》雜志稱為“驚天動地的大成功”的噴氣式發動機，成為美國空軍指定的飛機發動機換代產品。可是從20世紀50年代中期以后，威斯汀豪斯電氣公司在軍用品方面的創新速度慢了下來，與軍方的合同金額增長緩慢。在1957年，它接收的軍方合同金額在全美軍工行業中只排在第25位，而它的老對手通用電氣公司則排在第3位。威斯汀豪斯電氣公司、通用電氣公司及其他27家規模略小的重型電力設備制造公司還卷入了一場投標作弊案的丑聞之中。1955年，這29家公司為了在未來的市場競爭中分享利潤，決定在以后各項工程招標中同進同退。在中標后，29家公司按各自的資產實力，都可以參加一定范圍的工程建設。1957年，美國司法部根據反壟斷法案的精神，對這29家操縱市場的公司進行了為期兩年的調查。最后，法院裁定這29家公司的45位管理人員有違法行為。威斯汀豪斯電氣公司的首席執行人馬克·克雷薩普被迫引咎辭職。由于威斯汀豪斯電氣公司是這場丑聞的主要策劃者和積極參與者，公司的名譽一落千丈，業務量也大幅度猛跌。克雷薩普在1963年辭職后，公司的銷售停滯、價格蝕本、利潤下滑，誰也不愿意接手這個爛攤子。最后，公司董事會硬是把好說話的唐納德·伯納姆推上了總裁寶座。捜伯納姆在公司業務上從不自己包辦，他把更多的權力分配到下面各獨立業務部門的經理手中。這種分權制是伯納姆振興威斯汀豪斯電氣公司的重要一招。他認為公司以前之所以會發生瓜分市場的丑聞，其根本原因是由于公司缺乏活力、懼怕市場競爭所致。他把權力下放給各部門，就是要把各部門從完全依靠總部決策管理的麻木狀態中喚醒，激發起各部門經理的責任感和創業心。同時，分權制使各部門成為獨立經濟核算單位，經營好壞與利益得失直接掛鉤。另外，這種權力分配體制形成了公司內部的競爭，使整個公司充滿求創新、求突破的勃勃生機。在伯納姆的指揮下，威斯汀豪斯公司一方面在競爭激烈的電力工程設備市場上以新的姿態積極進取；另一方面又向一些競爭較平緩而市場潛力頗大的新市場進軍。公司先后投資于軟飲料包裝瓶裝業、汽車租賃業、汽車旅館業、冷藏保溫運輸業、土地開發業和郵購零售業。公司影響最大的新產業當屬城市系統發展公司了。這家子公司于1968年創立，主要為低收入家庭建造預制板住宅，改善低收入者的生活條件。這有利于改善公司社會形象，特別是對于剛剛發生過丑聞的威斯汀豪斯電氣公司來說，顯得至關緊要。平和謙遜的伯納姆以鐵的手腕把威斯汀豪斯電氣公司從泥潭中拉了上來。在1964年，公司的產值為21億美元，利潤只有3700萬美元。而到1970年，公司的產值突破50億美元，利潤上升到近2億美元。當伯納姆在1974年退休后，威斯汀豪斯電氣公司又碰到了新麻煩。20世紀70年代初期美國的通貨膨脹，使得家用電器市場萎靡不振，再加上日本廉價家電產品的有力競爭，威斯汀豪斯電氣公司的家電部門開始呈現虧損狀態。最后，公司不得不出售了家電制造業務。最令威斯汀豪斯電氣公司難以承受的打擊來自原材料價格的飛漲。幾年前簽訂的幾項大型重型電力設備制造合同，在今天的原料價格水平上，完全成了虧本生意。僅在核電產品合同上就損失了9.5億美元。進入80年代后，由于一系列世界及美國的核電站事故的發生，人們開始對核電站的安全性產生了嚴重不信任感。威斯汀豪斯電氣公司的核電業務大幅度下跌。產業結構多樣化再次成為公司擺脫困境的法寶。1981年，威斯汀豪斯電氣公司收購了一家大型電纜制造公司；1982年又買入一家著名的機器人遙控設備生產廠；同年，公司又兼并了有名的娛樂企業NLT公司。里根政府在20世紀80年代初增加軍備開支的決定，給威斯汀豪斯電氣公司帶來了喜訊。公司先后承攬了F-16與F-4E戰斗機、B-52與B-1B戰略轟炸機、空中雷達預警飛機、MK48水雷、“三叉戟”核潛艇、MX導彈等大型軍方合同。到1988年，公司為軍方生產的電子系統設備的價值已占到公司總產值的1/5。1985年，《華爾街月刊》把威斯汀豪斯電氣公司列為全美第13大軍工企業。威斯汀豪斯電氣公司實行產業多樣化的另一條途徑就是合營。由于日本、德國等國外產品在美國的市場占有率日益提高，美國產品被逼得節節后退。為了挽回頹勢，威斯汀豪斯電氣公司提出了“擋不住它就和它一起走”的經營對策，主動與國外廠商合營，在美國開設外國公司的組裝廠。公司先后與三菱電氣公司合作生產斷路開關、與東芝公司合作生產高清晰度彩色顯像管、與韓國現代公司聯營電梯制造業、與德國西門子公司聯合制造自動化設備。在進入90年代前夕，威斯汀豪斯電氣公司共進行了55項收購兼并與合營行動，擴大了公司的經營范圍。公司新任首席執行人稱這是“把雞蛋放在不同的籃子里。”案例測評根據上述案例，請回答以下問題：1.伯納姆任總裁后采用的權力分配體制是()A.集權制B.分權制C.集權與分權相結合D.以上均不是2.威斯汀豪電氣公司為了擺脫業務大幅度下跌的困境采取的戰略決策是()A.提高產品質量B.進行公關活動C.產業結構多樣化D.提供優質服務

企管培訓資料經營決策條件分析一.企業外部環境分析企業的外部環境是指“存在于企業之外，對企業的生存和發展產生決定性影響的各種因素的總和。”企業外部環境主要包括企業的宏觀環境、微觀環境兩部分。（一）宏觀環境分析企業的宏觀環境，是指企業所面對的其所在產業外的宏觀環境，是企業的間接環境因素。它主要包括經濟環境、政治法律環境、社會人文環境、科學技術環境和國際環境等。1.經濟環境。它主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢。2.政治、法律環境。它主要指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律法規等因素的總稱。3.社會人文環境。它主要指企業所在社會中成員的民族特征、人口統計特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。社會人文環境直接影響著居民的消費結構和偏好，強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。4.科學技術環境。它不僅包括那些引起時代革命性變化的發明，而且還包括與企業生產有關的新技術、新工藝和新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。5.國際環境。經濟全球化作為不可逆轉的進程，使得世界各國經濟愈益相互開放和融合。從世界經濟聯系的范圍和廣度看，經濟全球化囊括了世界所有的國家和地區，無論發達國家還是發展中國家都無法回避，任何一個國家都成為世界市場的一部分。在這個大背景下，企業管理者應十分關注全球范圍內的環境機會和威脅的戰略分析。一方面，企業應正確確定自己在經濟全球化進程中的位置，以此為前提，制定企業的全球戰略；另一方面，也要充分認識國際跨國集團在世界內建立市場的形勢，努力做到準確定位，充分發揮自己的優勢和克服自己的劣勢，在與跨國集團的競爭和合作中，不斷提升競爭力，維持自己的生存和爭取更好的發展。（二）微觀環境分析企業微觀環境是從個別企業視角來觀察、分析其競爭對手競爭實力的分析。對競爭對手的分析有三種診斷因素：未來目標、現行戰略、假設。1.未來目標.分析與了解競爭對手的競爭目標，有利于預測競爭對手對其自身定位及檢測財務成果的滿意度，有助于推斷競爭對手改變競爭戰略的可能性及對其他企業戰略行為的反應程度。競爭對手未來目標的關鍵問題主要包括了：競爭對手追求的市場地位總體目標；競爭對手各管理部門對未來目標是否取得一致性意見；競爭對手的當前財務目標及未來財務目標；競爭對手的核心領導的個人行為對整個企業未來目標的影響。2.現行戰略.對競爭對手現行戰略的分析，目的是觀察競爭對手正在做什么以及能夠做什么，對競爭對手作分析，主要包括了三個關鍵性的問題：競爭對手的研發能力如何和投資能力如何；競爭對手的市場占有率如何以及采取什么樣的銷售方式和促銷策略；競爭對手的產品價格如何制定以及在產品設計、要素成本和勞動生產率等因素中哪些對產品成本影響較大等等。3.假設.它包括競爭對手自身企業的假設和所處行業及其他公司的假設。自我假設是企業各種行為取向的最根本的原因。但是，對競爭對手作出分析也是重要的，競爭對手的自我假設包含了幾個關鍵性的問題：競爭對手如何估計同產業中的其他企業的潛在競爭能力；競爭對手如何看待自己在戰略方面的優勢和劣勢；競爭對手如何預測產品的未來需求和產業的發展趨勢及其預測依據是否可靠；是否有影響競爭對手對其他企業的戰略行為