27五月2023創業團隊的文化建設案例：

諾基亞的文化建設紛繁的諾基亞手機世界諾基亞的故事:從木工廠到手機之王1865年芬蘭Tammerkoski運河畔，“諾基亞”便得名于此二十世紀初，它和一家芬蘭塑料廠合并傳統工業公司業績平平通過收購進入電線和電話市場商業模式找不著北不斷地探索尋找大的發展方向對講機1982年，諾基亞研制出一種可以移動的電話業務分散，嚴重虧損1992年約瑪?奧利拉才將移動通信作為諾基亞的核心業務諾基亞的故事:從木工廠到手機之王位于芬蘭坦默科斯基河畔的諾基亞總部專心、專注、專業諾基亞的企業文化諾基亞的價值觀諾基亞公司董事長兼首席執行官約瑪·奧利拉說：“價值觀是一個國際公司保持凝聚力的關鍵所在，實現承諾的過程比金錢和其它獎勵更為有效?！敝Z基亞的價值觀客戶滿意發現客戶需求，給客戶帶來價值，尊重和關心客戶尊重個人公開和坦誠，時刻公平對待，相互信任、相互支持，接受不同事物成就感共同的眼光和目標，責任感，為勝利而奮斗的決心，贊譽不斷學習創新和勇氣，支持發展、容忍失敗，永不自滿，保持開放的思維諾基亞的價值觀這不僅是每個員工的行為準則，也是大家共同信守的企業哲學。諾基亞寬松靈活、相互協作的組織結構鼓勵和提倡每個員工在不同的崗位充分發揮其潛力、共同迎接挑戰并獲得事業發展。諾基亞的價值觀諾基亞價值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大，諾基亞價值觀的內涵也不斷豐富。2003年為了適應時代和公司內部發的需要，諾基亞執行董事會通過了重新定義的諾基亞價值觀，即“客戶滿意，相互尊重，追求成功，不斷創新”。基于諾基亞價值觀，整個公司形成了一個相互支持、團隊合作、分享信息、慶祝成功、積極進取、勇于創新、平等溝通的工氛圍。“以人為本”的企業文化*人才選拔*三級人才培養制度*立體激勵*投資于人“以人為本”的企業文化選拔公司需要的、有專業技能并符合諾基亞價值觀的人才，是諾基亞成功發展的有力保障。在人才的招聘、選拔過程中，諾基亞人力資源工作者有一套獨特的人才招聘解決方案。諾基亞在人才選拔過程中采用的測試項目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價值觀，對應聘者個人素質、品質和性格傾向加以考察。通過人力資源部測評專家對面試、問卷、項目合作等方面結果的綜合評估，最終得出應聘者是否是既符合職位所需的硬件條件，又具備與公司價值觀相符的合格人才。一、人才選拔“以人為本”的企業文化入職培訓。是新員工全面了解公司，接受公司價值觀教育、感受公司文化的第一課。鼓勵員工內部輪崗。鼓勵員工參與跨部門的項目，了解和熟悉本職工作以外的技能和發展機會，為長期與公司一起共同發展做準備。本地人才培養。本地人才在語言、文化以及對市場的了解等方面均具有外來人才不可替代的優勢。從具體數據上看，諾基亞由1997年在中國的不足2000員工，發展到2004年的5100名員工，人員增長翻了三番，其中95%以上的員工為本地人才。二、三級人才培養機制“以人為本”的企業文化物質激勵。具有市場競爭力的薪酬政策，通過“股票計劃”和“利潤分享計劃”保留對公司有貢獻的員工，將公司的業績與員工收入相聯系，建立員工對公司的歸屬感。精神激勵。公司內外的志愿者活動，社區建設等公益事業。深化對公司的歸屬感和企業自豪感，同時豐富了自身價值。三、立體激勵機制“以人為本”的企業文化對員工的業務表現進行評估幫助員工認識自己的潛力，告訴他們自己的特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及在某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過“投資于人”這一業績管理系統，員工的責任心得到激發，從而積極影響員工的工作目標、表現評定、個人發展及獎勵。四、“投資于人”計劃（IIP）芬蘭政府的支持人才上的支持讓諾基亞等公司的老板們加入國家科技經濟決策的圈子。芬蘭政府積極地為諾基亞開拓海外市場。（/forum/100019724《浪潮之巔》）就像每個人都有自己的個性一樣，每一個團隊也有自己的個性。這種與眾不同的個性，被稱為團隊文化。團隊文化起源源于美國，根在日本。企業文化“四重奏”

威廉·大內《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》

帕斯卡爾和阿索思《日本企業管理藝術》托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼《尋求卓越——美國最成功公司管理經驗》

湯姆·小沃森《企業文化——現代企業的精神》什么是團隊文化？團隊文化是指一個團隊為了控制本團隊員工的行為、工作態度、價值觀而設定的規范，是一個團隊的精神靈魂，與團隊的市民、目標、任務、作風、制度等密切相關。致力于研究不同民族文化的荷蘭豬民學者霍夫斯坦德提出，對于文化的衡量，包括權力距離、短期或長期趨向、冒險性、男性或女性特征、個人主義或集體主義五個維度，他用這五個維度比較了40多個國家的文化差異。團隊文化的本質性特征創新與冒險注重細節結果定向人際導向團隊定向進取心穩定性創業團隊文化的構成創業團隊文化有以下三個部分組成：團隊的物質文化團隊的制度文化團隊的精神文化團隊的物質文化物質環境創業團隊的名稱、標志產品和服務的特色創業團隊的文化傳播網絡員工的休息室團隊的制度文化團隊的特色活動一般制度特殊的制度團隊的精神文化

創業團隊的最高目標創業團隊的哲學和核心價值觀創業團隊精神創業團隊風氣創業團隊道德創業團隊文化的特點人文性社會性軟件性獨特性習慣性名族性綜合性與時俱進性創業團隊文化的功能規范作用導向作用創新作用凝聚作用激勵作用輻射作用高層領導者與團隊文化團隊的文化建設紀要依靠團隊高層領導者對于團隊文化的締造和積極倡導，也與他們的領導風格和管理方式息息相關微軟公司的文化在很大程度上使其創始人、長期擔任首席執行官的比爾蓋茨的形象反映。團隊的文化建設是團隊高層領導者通過對團隊成員的甄選、制定績效評估標準和獎酬措施、進行團隊培訓、采取不同的溝通方式以及晉升團隊成員等來進行的。團隊的文化類型與選擇團隊文化的類型從團隊結構角度劃分從團隊的生產經營特點上進行劃分從團隊文化與團隊長期經營業績的關系角度出發從團隊結構角度劃分學院型俱樂部型棒球隊型堡壘型從團隊的生產經營特點上進行劃分“量力行，全力干”的文化“攻克堡壘”文化強者文化程序文化“量力行，全力干”的文化形成于風險較小、投資之后能在短期內獲得受益的反饋極快的團隊。比如房地產經紀公司、計算機軟件開發公司、專用汽車零售商、農產品生產商、銷售大眾必需品的公司等。這種文化對于企業家和員工的要求就是工作的時候就盡力去做，制定好團隊的目標之后，就要像這個目標利用所有可以利用的資源，毫不猶豫的奮斗。優點：工作的速度快，適合于完成所需工作量大的工作，同時能夠做到充分的利用資源。缺點：缺乏思考和對技術變化的敏感，通常會使團隊的經營者形成一種思維定式。“攻克堡壘”文化“攻堅文化”，形成與風險大、受益需要花很長的時間才能實現、投資大反饋慢的團隊。比如教育團隊、石油開采團隊、航空航天團隊。這種文化要求企業家和員工凡事在做之前都應該仔細的權衡利弊和對一切可能的因素進行深思熟慮，一旦決定，就堅定信心，不輕易動搖，有等候最終成功的耐心。優點：適用于對未來情況不能掌握，風險大，回報慢的環境，可以導致高質量的出現和高科技的產生，推動全社會進步。缺點：整個團隊節奏很慢，缺乏一定的激情。強者文化一般形成于風險高，投資能在短時間內見效，及反饋快的團隊。比如房地產開發、廣告、電影電視制片、體育運動、文化活動等方面的團隊。要求企業家和員工有敢冒風險的勇氣，堅強、樂觀的進取心，樹立牢固的信念。優點：敢于承擔風險，勇于參與市場競爭，能夠適應高風險、快反饋的環境，對于失敗不推脫責任，并能從中吸取教訓，不斷推動團隊進步。缺點：過于注重短期行為；只顧眼前利益，可能會有損公司的精神；易在團隊中形成一種急躁的氣氛，顯得很不成熟。程序文化形成于風險小、投資收益持續而穩定，及反饋慢的團隊，比如銀行、國有電力公司、公共事業部門、醫院等。對企業和員工的要求遵守團隊的紀律，做事不求變，只求謹慎。優點：整個團隊的運作都是有條理的，有利于穩定。缺點：過于保守，沒有適當的變化。從團隊文化與團隊長期經營業績的關系角度出發強力型團隊文化戰略整合型團隊文化靈活適應性團隊文化好的團隊文化能夠在一定的階段和環境中發揮優勢，避開不足。一個團隊的文化通常兼具幾種文化的特質，是一種混合體。一個團隊如果擁有合適的團隊文化，能夠增加其核心競爭力，在復雜的競爭環境中更具有優勢。文化類型的選擇選擇文化類型的重要性選擇創業團隊文化的類型文化創新與跨文化團隊選擇文化類型的重要性團隊文化的類型決定了在團隊中什么是重要的，什么是次要的；文化是競爭優勢的一個來源；文化的類型決定了團隊的決策和行動，團隊文化對決策和行動是一種強有力的指導。選擇創業團隊文化的類型新創立的團隊只有發展到一定程度時，才能形成真正意義上的團隊文化。選擇團隊文化類型時，創業團隊首先要分析所要生產的產品或者提供的服務處在何種領域；接著收集資料，分析相關領域的環境，考慮資本投資的回報率和確定風險的大小。選擇文化類型的過程中，向相關領域的其他團隊學習，借鑒經驗。在團隊內部征求其他成員的意見。文化創新與跨文化團隊創新型文化跨文化團隊創新型文化鼓勵進行試驗，對成功何時被都給予獎勵，即使犯了錯誤也給予慶賀?？缥幕瘓F隊了解并展示文化差異深化成員對團隊的認識關注團隊內部的發展協助跨文化團隊建立自己的價值觀跨文化團隊的領導創業團隊文化的設計與創建創業團隊文化的基本準則創業團隊文化設計和創立的程序創業團隊文化的創立途徑創業團隊文化的基本準則重視對員工的培訓重視對員工的精神激勵創業團隊文化設計和創立的程序調查階段團隊機制創業者的價值觀團隊員工的素質團隊的發展戰略團隊的環境創業團隊文化設計和創立的程序總體設計階段在創業團隊中，創建團隊文化需要在總體上設計一個方案，即在調查的基礎上建立團隊文化的總體規劃?？傮w設計方案是創業企業家根據團隊目前所處的環境和對未來團隊發展的設想，在調查的基礎上制定出來的團隊文化方案。創業團隊文化設計和創立的程序試驗階段檢驗設計的可行性收集測試部門員工的意見分析收集到的信息，總結亮點和不符合實際的部分修正不合理的地方進行再試驗創業團隊文化設計和創立的程序推廣階段會議宣傳利用儀式采用實物象征創業團隊文化設計和創立的程序調整鞏固階段團隊文化的調整就是根據團隊所面臨的經營環境發生變化時，根據團隊的文化特點，對團隊文化的傳播執行效果進行檢查和衡量，評估其執行的優劣，消除團隊文化可能出現的負效應，強化團隊文化的正效應，保證團隊的健康發展。團隊文化的鞏固是在團隊文化的調整之后，進一步突出本團隊的文化個性，發揮文化對團隊的積極影響，以調整之后的文化作為團隊前進的新動力，加強團隊在市場上的競爭力。創業團隊文化的創立途徑策劃團隊形象創業團隊可以采取多種途徑來塑造團隊文化，最常采用的就是策劃團隊的形象，即CI（CorporateIdentity）策劃。團隊形象，是團隊內外部對團隊的整體感覺、印象和認識，是團隊狀況的主觀反映。CI與團隊文化之間的關系CI的開展步驟創業團隊文化的創立途徑塑造全方位的文化組織文化的塑造創新文化的塑造團隊文化的塑造營銷文化的塑造案例

文化：微軟的經營之道一個團隊的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是團隊全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規范和價值觀念。誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇于面對重大挑戰；對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對結果負責；善于自我批評和自我改進、永不自滿等。

充滿激情、迎接挑戰；自由平等、以德服人；自我批評，追求卓越；責任至上、善始善終；虛懷若谷、服務客戶。

（1）充滿激情、迎接挑戰

“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發展和改進而激動不已?！?/p>

——比爾·蓋茨當DOS剛取得成功時，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產品，開始發展Windows。當Windows還遠遠沒有成型時，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。在Windows之后，微軟在Office、WindowsNT、Internet等機會來臨時，一次又一次地“把公司當作賭注”，并一次又一次地在重重挑戰之下給公司帶來了新的生命力。

28年前，微軟公司的前景目標是“讓每張桌上都有一臺個人電腦”。新的前景目標，那就是“通過優秀的軟件（在任何時間、任何地點、通過任何設備）幫助人們發揮潛力”。（2）自由平等、以德服人公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。

有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray（發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華發的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者JimGray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術、人人平等的公司。

公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發一封電子郵件道歉就是了?！彼l出電子郵件后，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。

（3）自我批評、追求卓越自我批評在公司早已被系統化每一個產品推出后，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post－mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。

（3）自我批評、追求卓越鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。微軟開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰略有什么建議？）。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。

（3）自我批評、追求卓越除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，并取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門?！蹦切┡u比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。在軟件這個市場變化迅速的領域，調整企業方向對微軟無比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

（4）責任至上、善始善終微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：S–Specific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）A–Attainable（可實