個人簡介從事醫院財務管理33年，撰寫發表論文40余篇，編著出版<<醫院會計>>執筆副主編、西南財經大學出版、<<醫院財務管理>>主編中國經濟出版社出版、<<醫院成本核算>>主編中國經濟出版社、獲河南省經濟學成果一等獎、<<現代醫院經營管理>>主編中國經濟出版社、《公立醫院運營機制改革創新研究執筆副主編中國經濟出版社出版。參與衛生部《醫療機構財務內部控制講座》書籍編寫、審稿。中國衛生經濟學會課題成果兩項。理論與實務結合、公立與民營結合的復合型實戰專家。對醫院財務管理、成本核算、績效管理、業績評價審計、經營管理研究頗有造詣。2023/5/281上海譽方企業管理公司培訓目的了解新知識接受新理念探索新方法醫改新形勢醫院新變革和諧新發展案例解析互動交流現場體驗實用實效2023/5/282上海譽方企業管理公司培訓大綱1.醫院目標管理2.醫院崗位責任制建立3.醫院績效考核標準如何制定4.醫院績效考核常用的工具5.如何實施醫院績效考核6.醫院績效考核結果的應用7.醫院績效考核與績效工資8.醫院績效工資核算的基礎成本核算9.醫院成本核算與績效管理執行常遇到的問題及處理3上海譽方企業管理公司降低醫療總體費用1降低藥品價格2降低醫用高質耗材價格4提高醫療技術勞務價格1規范行為，提高醫療質量25個提高5個降低取消藥品加成5降低大型設備診療項目價格3

醫改的大趨勢加速經營競爭強調醫院控管醫務技術提高提高工作效率3提高服務滿意度4提高社會和經濟效益52023/5/284上海譽方企業管理公司醫療保險制度改革將對醫院造成沖擊

?醫療改革引入DRG\病種收費，醫院經營將日趨困難–維持服務量，投入成本無法獲得完全彌補–控制發展，難免無法滿足全部病患之需求?醫病關系緊張，醫療糾紛激增，社會對醫療的評價更低?醫院利潤下降，現金收入未相對增加，形同醫保點菜醫院買單，醫院更陷入困境。財政補貼資金不到位，補貼逐步按項目5上海譽方企業管理公司1.醫院目標管理

1.1目標管理的含義1.2目標管理五要素1.3目標管理的作用1.4目標的設定1.5目標的分解1.6目標管理實施6上海譽方企業管理公司1.醫院目標管理的含義

醫院目標管理是醫院高層管理者根據醫院所面臨的內外形勢需要，制定出在一定時期內醫院所要達到的總目標，然后根據總目標確定科室及員工分目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。目標制定包括三層含義：（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權管理和自我評價)7上海譽方企業管理公司要素內容醫院財務目標示例目標1、目標是什么？實現目標的中心思想、項目名稱提高業務量，降低成本，增加效益2、達到什么程度？達到的質、量、狀態門診病人10人次，出院病人5千人次收入5000萬元結余500萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、加強成本管理，嚴格績效考核，改善服務態度，提供效率%；2、開展新項目，實現新增收入500萬元；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月：2月：結果5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際收入4800萬元結余：400萬元1.2目標管理五要素

8上海譽方企業管理公司1.3目標管理的意義和作用

目標管理的意義：醫院目標管理把醫院戰略和任務轉化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負責人或專人負責的目標，在醫院總目標的導引下工作。目標管理的具體意義有：1.增強組織凝聚力2.激勵員工3.有利于公正的進行績效考核4.員工、醫院、病人共贏9上海譽方企業管理公司目標管理的作用

對個人而言，目標的作用：給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產生持續的信心、熱情與動力對醫院而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養能干的人目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結10上海譽方企業管理公司目標管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過

程的階段一、目標設定階段11上海譽方企業管理公司1.4醫院目標的設定第一步：建立信息網第二步：確定關鍵目標領域第三步：進行能力分析第四步：提出基本假設第五步：編寫有效目標第六步：制訂計劃第七步：分配資財第八步：協調第九步：確定權限第十步：制定目標的反饋12上海譽方企業管理公司醫院目標管理是通過目標體系的設定和執行，聚集醫院人力物力財力，引導員工的工作行為，從而更高效、更卓越的達到醫院目標的管理方式。13上海譽方企業管理公司每個目標分出重要程度目標的數量主要目標3~5個左右目標的設定14上海譽方企業管理公司具體制定目標的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關聯的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現設定目標的SMART原理練習:請用SMART原理對您本月的工作目標進行重新審視!15上海譽方企業管理公司目標設定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室）基層主管〔主任、組長、員工〕16上海譽方企業管理公司醫院總目標（舉例）目標項目指標內容年度目標值業務量指標門急診人次100000人次以上出院人次20000人次以上收入指標醫療收入5000萬元以上業務支出指標業務支出4500萬元以內結余指標收支結余500萬元以上結余率結余率10%以上滿意度指標員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負擔指標均次費用小于200元床日費用小于500元均次出院費用小于5000元醫療質量指標甲級病例合格率100%醫療差錯發生率0院內感染率0醫療事故發生0醫療糾紛發生率5起以內17上海譽方企業管理公司指標類型指標側重指標名稱財務指標資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本率資產運營狀況總資產周轉率，流動資產周轉率，藥品存貨周轉率，醫療設備回報率財務效益狀況業務收入增長率，業務收入邊際結余，收支結余增長率，固定資產收益率,藥品收入占業務總收入比率中藥占藥品收入比率客戶指標服務狀況患者滿意度，員工滿意度、受表揚次數，受投訴次數，投訴處理及時率品牌狀況市場知名度，患者回頭率，患者感動度內部運營指標行政紀律出勤率、會議參加率、醫德醫風（私收費、私轉病人、收紅包回扣）安全狀況醫療事故、糾紛例數，資金安全、火災、防盜、院感率質量狀況醫療質量綜合達標率、護理質量綜合達標率率效率狀況門診人次增長率、入院人次增長率、病床使用率，手術臺次增長率，平均住院日成本狀況采購成本節約率，管理費用節約率，醫療設備維修率.業務收入人力成本率、業務收入公用費用消耗率、醫療收入耗材率、效益狀況醫療收入邊際貢獻，醫療收入增長率，藥品收入增長率、科室邊際貢獻，設備收益率,收支結余率、醫藥比、中藥收入占藥品收入比病人負擔水平每門診人次收費水平,每床日收費水平,平均出院病人費用水平，均次醫保病人費用超支率、單病種限價收費超支率學習與發展指標學習指標培訓覆蓋率，發表文章，職稱晉級率,科研教學發展指標引進中高級人才比率，中高級人員比率，新醫療項目數量，員工滿意度18上海譽方企業管理公司1.5醫院目標的分解

根據上級下達的目標將目標分解至部門并決定權重根據醫院發展策略制定相應配合目標和績效評估指標

所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應達到醫院的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標

進行目標分解目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。醫院制定總目標19上海譽方企業管理公司醫院臨床科室目標（目標分解舉例）目標項目指標內容年度目標值業務量指標門急診人次2000人次以上出院人次2000人次以上收入指標醫療收入1000萬元以上業務支出指標業務支出800萬元以內結余指標收支結余200萬元以上結余率結余率20%以上滿意度指標員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負擔指標均次費用小于300元床日費用小于600元均次出院費用小于6000元醫療質量指標甲級病例合格率100%醫療差錯發生率0院內感染率0醫療事故發生0醫療糾紛發生率5起以內20上海譽方企業管理公司上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期1.6目標管理實施21上海譽方企業管理公司如何實行有效的授權---授權的三項原則根據目標進行授權的原則權力、責任相對應的原則責任絕對原則（不干預）提問：你授權了嗎？您是如何向下屬授權的？22上海譽方企業管理公司目標推行過程的有效控管----管理控制過程管理控制過程工作繼續進行衡量績效建立控制標準計劃、目標和任務將實際成果與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準23上海譽方企業管理公司目標推行過程的有效控管----反饋控制施控系統（上級）受控系統（下級）可控輸入信息輸入目標輸出結果環境的干擾最終目標轉化上下級進行協商任務計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態24上海譽方企業管理公司目標推行過程的有效控管----控制原則國外目標管理者總結出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計控制必須能夠反映出行動的性質和基本要求控制要能作到對差異的發生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免控制應把握關鍵點控制要以適當的標準為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經濟的原則控制要表現出組織的效能控制方法與技術要做到易于了解控制應能指出要改正的行動25上海譽方企業管理公司目標的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業內部因素而修正目標；遭遇突發事件，目標達成受到阻礙是；二、年度目標修正時機：半年目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件26上海譽方企業管理公司考核指標

考核指標應是明確、具體、有挑戰性及有短期及長期目標的平衡考核內容

內容應聯系到客戶滿意程度及對公司的價值創造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應由最了解的業務經理負責，也須由高層領導定期參與。并實行360度考核。考核目標績效指標對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學習改進及提高積極性的工具考核應是激勵改進的手段，考核內容要與關鍵業績指標及計劃聯系。設計考評原則27上海譽方企業管理公司考核角色人力資源部在考核方面應建議流程和內容及統籌工作。人力資源部審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員主管/員工協助管理委員會進行考核工作。建議考核流程及內容統籌考核工作分解考核指標到個人對主管/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現對員工表現作匯報院長建議關鍵業績指標及分解對表現作分析及報告追蹤關鍵業績指標，確保質量對干部進行考核，根據考核結果建議干部的獎懲、升職和調職管理委員會28上海譽方企業管理公司考核指標的制定報院長審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度主要的相關部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關鍵確定評分區間根據崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報院長審批在年中和年末考核29上海譽方企業管理公司2.醫院崗位責任制建立

2.1目標與崗位職責區別2.2工作崗位分析2.3崗位說明書編制2.4崗位價值評價30上海譽方企業管理公司2.1目標與崗位職責區別

目標職責應該做到什么程度應該做什么有數值沒有數值具體的大的方向31上海譽方企業管理公司2.2工作崗位分析

工作崗位分析：對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件32上海譽方企業管理公司2.3崗位說明書編制

根據工作崗位分析，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。33上海譽方企業管理公司2.4崗位價值評價

我國公立醫院現在大多數依然沿用著計劃經濟時代的事業制崗位設置，很多醫院沒有進行過崗位評價，這些醫院崗位的待遇無法真實反映該崗位的實際價值崗位評價的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價值分配體系的重要基礎。34上海譽方企業管理公司醫院崗位價值評價常用的方法排序法（職位等級法）就是將醫院的職位分為不同的級別，再根據不同級別職位的責任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級別。一般醫院工資分為四個等級：第一級為具有高級專業技術職務者，主要是指主任醫師、主任藥師、主任技師等；第二級為具有副高級專業技術職務者；第三級為具有中級專業技術職務者；第四級為具有初級專業技術職務者。不同的級別有不同的工資。崗位分類法就是將醫院的職位分為不同的類別，再根據不同類別職位的責任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫院將其員工分為醫療類、護理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級法與職位分類法必須同時進行，即員工的工資水平和工資結構是由其職位的級別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素比較法）影響醫院員工工資的因素也就是影響其工作績效的因素，衡量每種因素在工作績效（工資）中的構成比例，即可確定不同職位員工的工資標準。醫院清潔工職位對知識、技術和態度要求不高，但工作環境較差，因此，其知識、技能、態度方面的工資不高，而環境補償較高。要素計點法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級、定義和配點，以建立起評價標準。之后，依據評價標準，對所有崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數。最后，將崗位評價點數轉換為貨幣數量，即崗位工資率或工資標準。35上海譽方企業管理公司四種崗位評價方法的要點及比較評價方法要點類型評價對象比較的方法排序法（職位等級法）將每個崗位作為一個整體，通過簡單的崗位價值的排序來比較它們對于組織的價值定性對工作整體進行評價是在工作與工作之間進行比較職位分類法根據諸如技能水平、責任、任職要求等因素預先對不同職等進行定義。然后，根據某崗位適合于哪一職等的描述來將該崗位分配到各個職等之中定性對工作整體進行評價是將工作與特定的級別標準進行比較36上海譽方企業管理公司接上表：評價方法要點類型評價對象比較的方法要素比較法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場聯系起來確定各崗位價值的大小。定量對工作要素進行評價在工作與工作之間進行比較要素計點法將每個崗位分成若干因素,并將這些因素以點數表示來評定崗位的價值大小。定量對工作要素進行評價將工作與特定的級別標準進行比較37上海譽方企業管理公司崗位評價的原則就事原則一致性原則

反饋原則

共識原則崗位評價針對的是工作崗位而不是在這個崗位上工作的人所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價崗位評價要達成兩項共識：一是評委成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差，二是項目組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數，而不是該崗位的最終薪資數，從崗位評價打分數到最后的薪資還有很長的路要走。崗位評價的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解保密原則

獨立性原則

參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，獨立評價之后可以就不一致的地方進行協商，最后達成一致意見。由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價工作程序及評價結果在一定時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在醫院的位置38上海譽方企業管理公司崗位評價工作流程準備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編印崗位說明書組建專家組和項目操作組其他準備工作（會場、評分表等）培訓階段確定評價表的因素設計和權重分配選擇標桿崗位培訓專家組，對標桿崗位進行試打分，并分析其結果專家組成員共同確定對結果的評判標準39上海譽方企業管理公司評價階段各崗位評價前，由項目組成員介紹該崗位的基本情況對該崗位進行評價對已評價崗位的數據結果進行初步分析完成一個部門后，對各崗位評估結果進行排序總結階段下一個部門的評價完成所有的崗位評估后，對全部崗位進行排序對于明顯不合理的崗位進行調整，完成評估工作依次對一個部門的各崗位進行評價40上海譽方企業管理公司科室系數評價的意義與作用

科室系數評價是指按照統一的科室系數評價標準，即通過對科室的風險、工作負荷、業務增長、經濟收入、工作標準、科室影響六個因素的指標進行分析與衡量，逐一對各個科室進行評分，使各科室重要性用量化的數字表示出來，最后通過數學公式計算出醫院所有科室的難度系數。科室難度系數就是一組有規律的數字，用以表示科室在醫院中的相對重要程度，它能直觀地體現全院各科室之間的相對價值。41上海譽方企業管理公司科室系數評價的工具和方法

在總結大量的醫院管理咨詢經驗、參考現今管理學上前沿的評價方法的基礎之上，提煉并開發出評價科室難度的工具——六大因素醫院科室系數評價法。六因素醫院科室系數評價法通過科學全面的價值因素提煉、評分標準以及嚴格的評價程序，可以有效幫助醫院建立科室重要性等級結構，是全面分析科室的重要工具。42上海譽方企業管理公司醫院六大要素36因素崗位評價法六大要素1.知識和技能2.崗位所承擔的責任3.崗位所承擔的風險4.工作復雜程度5.工作涉及范圍與溝通能力6.創新能力合計：分值：220分分值：200分分值：190分分值：160分分值：120分分值：110分總分：1000分43上海譽方企業管理公司崗位價值評價為薪酬分配提供參考目前應用最廣的是要素評分法，也稱要素計點法、點值法等，這種方法在我們為醫院的崗位評價中，已經得到證明是行之有效的。崗位要素根據醫院情況不同，設置幾個或幾十個不同的要素根據崗位價值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據44上海譽方企業管理公司崗位價值評價又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在醫院中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在醫院中的相對價值，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據,并據此建立崗位價值序列的過程。什么是崗位價值評價45上海譽方企業管理公司什么是崗位價值評價醫院崗位價值的評價對建立合理的薪酬結構具有重要的意義。崗位是醫院組織結構的細胞，醫院依據一定的任務目標而設立部門機構，意味著醫院戰略的執行職能按照一定的邏輯關系向下分解，最后落實到各個崗位上。在崗位的環節，醫院的目標與實現目標的能動主體——人——實現了最終的結合。從這個意義上說，崗位的職能實現是醫院戰略實現的重要基礎。46上海譽方企業管理公司醫院崗位價值評價的特點（一）醫院崗位價值衡量的是所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了醫院這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評價是根據預先已經設計好的評估模型，對每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，醫院的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。因此，應看各崗位之間的相對價值，而不要關注絕對的崗位系數數值，更不要和其他醫院的崗位系數進行比較。47上海譽方企業管理公司醫院崗位價值評價的特點（二）醫院崗位評價結果具有一定的穩定性和可比性。由于醫院發展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著醫院發展戰略的轉變，學科水平的變化、經營方式的轉變，醫院業務流程的變化，進而導致醫院組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果醫院只是小范圍的調整而導致新增個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。48上海譽方企業管理公司醫院崗位價值評價的特點（三）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優化、數理統計和計算機數據處理等技術。才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。49上海譽方企業管理公司醫院崗位價值評價的特點（四）崗位評價的是“事”而不是人。崗位評價最終要以量值表現崗位特征。性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。50上海譽方企業管理公司3.醫院績效考核標準如何制定

3.1醫院績效的含義3.2績效與績效管理3.3績效考評與績效管理3.4績效指標設計方法3.5CRT醫院績效管理指標3.6醫院績效考核標準實例51上海譽方企業管理公司

3.1績效的涵義績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。52上海譽方企業管理公司3.2績效與績效管理

1.個體績效要點：-個人的職責與任務

-個體在團隊及組織中的角色與定位

-個人績效的決定因素2.團隊績效要點：

-團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力）

-團隊的合作（組織內部的人際與合作能力）

3.組織績效要點：-基于戰略的核心專長與技能

-戰略實施的工具

-組織績效的表達（長期、短期績效的協調）

-組織目標與績效

-組織績效評價的多維度2023/5/2853上海譽方企業管理公司3.3績效考評與績效管理

績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程2023/5/2854上海譽方企業管理公司醫院經營績效擴大醫療服務的范疇有效的成本核算制度滿意的醫療服務與質量............合理的績效管理制度2023/5/2855上海譽方企業管理公司績效目標來源績效目標來源管理者法規、政策崗位說明書外部環境2023/5/2856上海譽方企業管理公司醫院績效目標組織、管理者、員工共同參與醫院戰略經營管理理念績效目標的來源績效目標的種類2023/5/2857上海譽方企業管理公司績效計劃制定組織、團隊計劃績效管理計劃組織目標和個人發展相結合發展自身SWTO制定個人工作目標和行動方案利用各種資源為考核培訓作準備實現醫院目標實現員工目標2023/5/2858上海譽方企業管理公司3.4績效指標設計方法績效指標的設計直接關系到績效管理的成敗。對于指標的設計，管理學界有三類主流方法：基于戰略目標或關鍵成功因素的“自上而下”的分解法；分解法強調了部門或崗位職責與企業戰略目標的協同性，但往往忽略了常規部門的非增值性工作的必要性；基于職責或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責和流程出發，強調了當前的應負責任，又往往忽視了戰略的牽引；基于成功關鍵或均衡發展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設定為關鍵的因素出發（如平衡計分卡的四維度），其用意是強調關鍵，但難免掛一漏萬，系統性和全面型方面欠佳。59上海譽方企業管理公司3.5CRT醫院績效管理指標“CRT”績效指標分解方法：“CRT”是一種系統化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標分解的優點，兼顧了組織戰略、成功要素、關鍵職責三大維度，避免了指標設計中的短期行為。通過對公立醫院戰略目標的分解和國家對公立醫院的發展要求，進行醫院、科室和員工三級績效指標分解。醫院績效指標包含內容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫療項目攻關數量和質量、員工培訓力度、團隊建設等方面；科室績效指標包含內容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術力量培養、培訓覆蓋率和效果、團隊建設等；個人績效指標包含（例外科醫生）：手術的數量和質量、患者投訴次數、患者美譽度、技術攻關數量、手術成本等。2023/5/2860上海譽方企業管理公司CRT法的指導思想CRT法的指導思想是：利用系統化的方法采集關鍵成功因素、部門關鍵職責、企業戰略目標中所包含的、與部門相關的業績信息，經過合并、篩選，形成針對部門的業績指標。

CRT法實現了“兩個結合”：部門意志、企業意志、資本意志的結合。部門的關鍵職責，更多地體現了部門存在的意義與價值；關鍵成功因素，更多地反映了如何引導一個企業實現經營的成功；而戰略目標，則從投資者、董事會的角度思考，如何讓企業實現長久的成功。從這個意義上講，CRT法實現了部門意志、企業意志、資本意志三個層面的結合。即期、中期、遠期的結合。關鍵職責反映了部門基于設立的本原所必須達成的任務，立足現在；關鍵成功因素反映了部門為今后企業經營成功所必須承擔的任務，立足今后；而戰略目標則反映了為實現企業的長遠戰略，今天部門所必須承擔的任務，立足未來。從這個意義上說，CRT法實現了即期中期、遠期三個時點的結合。61上海譽方企業管理公司CRT法對于解決業績管理中的問題的積極意義CRT法對于解決當前績效指標設計中存在的問題具有積極的作用：首先，它是一種系統化的方法，兼顧了企業戰略、成功要素、關鍵職責三大維度，解決了指標來源單一、不全面的問題，避免了指標設計中的“拍腦袋”；其次，它是一種程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步產生業務部門與職能（支持）部門的業績指標，有效解決了“職能部門指標設計難”的問題；第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實現，使得業績指標的設計成為一種常規性的工作，降低了對于設計者的要求，提高了指標體系的質量。62上海譽方企業管理公司CRT是什么？CRT指標設計技術C關鍵成功因素各單位與關鍵成功因素的關聯R部門職責部門職責中的關鍵職責T組織目標企業戰略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標與長期發展的業績管理方法。所謂C，即CRITICALSUCCESSFULFACTORS（關鍵成功因素）的簡稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責)的簡稱；所謂T，即TARGETS（戰略目標）的簡稱。63上海譽方企業管理公司

應用項目與應用能力

意義：

相對于平衡計分卡，CRT方法在設計理念方面是一種突破：平衡計分卡C只是從一個時間截面的角度考察四因素（財務、運營、客戶、發展）對于績效的作用，而CRT法把職責、業務、戰略有機地結合起來，貫穿即期、中期、遠期三個時間維度，使得企業更好地平衡生存、發展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。

同時，CRT法的系統性和可操作性，使得一種技術型較高的管理工作變得程序化、簡單化，而不是過分依賴于考核者的經驗，尤其是對于職能部門的考核。

綜合來看，無論從技術理念的角度，還是從實用性的角度,CRT方法都是一種創新和有益的嘗試。CRT法的實踐應用64上海譽方企業管理公司CRT法的工作流程通過職能分解確定部門的關鍵職責通過戰略分析確定部門對企業戰略實現的責任通過價值樹分析確定部門承擔的關鍵成功因素形成部門業績指標庫，選擇當期業績指標合并上述指標源，按照一定的標準篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業績指標65上海譽方企業管理公司3.6醫院績效考核標準實例

..\績效管理\1、院長年度KPI績效考核標準.docx..\績效管理\3、業務副院長月度KPI績效考核標準.docx..\績效管理\2、行政副院長月度KPI績效考核標準.docx..\績效管理\10、醫務部主任KPI績效考核標準.docx..\績效管理\18-2、內一科護士長KPI績效考核標準.docx..\績效管理\19、醫技功能科主任KPI績效考核標準.docx66上海譽方企業管理公司4、醫院績效考核常用的工具4.1民主評議考核法4.2基于目標考核法4.3關鍵指標考核法（KPI）4.4平衡積分卡考核法4.5360度績效考核法67上海譽方企業管理公司4.1民主評議考核法

最常見的方法之一，每年年底按照上級部門下發的考核表格，按照德能勤績考核這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。68上海譽方企業管理公司4.2基于目標考核法

目標管理優點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標；二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現；三是明確任務；四是達到自我管理。目標管理的局限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心；二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動態性差。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織混亂。69上海譽方企業管理公司4.3關鍵指標考核法（KPI）

關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在考核方法中，將關鍵績效指標和目標管理相結合，將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。70上海譽方企業管理公司4.4平衡積分卡考核法

平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創建的一套企業業績評價體系和戰略管理工具。它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。71上海譽方企業管理公司4.5360度績效考核法

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。72上海譽方企業管理公司4.6主基二元績效模型

該模型的思想是將績效考核設計成兩部分：第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至醫院不斷提高，因為它是顯現績效的重要部分，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團隊的管理效果和創造價值增值的能力，因為它是判別優秀員工與價值分配的重要依據；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了，它強調員工和團隊對組織目標執行的準確程度和效率高低，即員工能力轉化為業績這一過程與醫院對員工績效要求的接近程度，它是員工績效獎金發放的重要參考。“主要績效”和“基礎績效”相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是人補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考核出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。73上海譽方企業管理公司74上海譽方企業管理公司主基二元績效模型

甲級病歷率病人滿意度業務量完成率結余完成率懲罰≤95≤85≤80%≤85%不懲罰≥95≤98≥80≤90≥80%≤90%≥85%≤95%獎勵≥98≥90≥90%≥95%75上海譽方企業管理公司5.如何實施醫院績效考核

5.1崗位工作量考核5.2醫療質量考核5.3患者滿意度考核76上海譽方企業管理公司5.1崗位工作量考核

（1）醫生工作量考核（2）醫技人員工作量考核（3）護士工作量考核（4）行政后勤人員工作量考核77上海譽方企業管理公司門診醫生工作量考核工作量項目目標工作量實際工作量目標完成率上年同期工作量同期增長率掛號人次診療消費人次處方張數平均處方金額醫技檢查人次均次檢查金額門診醫療收入均次門診收費水平78上海譽方企業管理公司5.2醫療質量考核

（1）診療質量考核..\績效管理\攸縣中醫院婦科臨床科室醫療質量綜合考核（100分）-副本.docx（2）護理質量考核..\績效管理\攸縣中醫院護士長質量綜合考核（100分）.docx（3）檢查檢驗質量考核..\績效管理\攸縣中醫院檢驗科醫療質量綜合考核（100分）.docx（4）感染控制質量考核79上海譽方企業管理公司6.醫院績效考核結果的應用

在運用績效考核結果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時，必須要有合法合規的邏輯遞進關系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規章制度，必須經過討論協商、民主程序和公示。與崗位調整掛鉤與崗位工資掛鉤與績效工資掛鉤80上海譽方企業管理公司績效評價結果應用的原則1.以人為本，促進員工的職業發展2.將員工個體與組織緊密聯系起來，促進員工與企業共同成長和發展3.統籌兼顧，綜合運用，為人事決策提供科學依據81上海譽方企業管理公司績效評估與其他HRM職能的關系

醫院人力資源管理戰略與規劃

組織結構工作分析計劃招聘選拔錄用培訓開發工作評價職位變動解雇退休薪酬福利績效評評估醫院文化82上海譽方企業管理公司目前績效考核結果應用出現的問題1.結果反饋不及時或沒有反饋2.與員工的切身利益結合不緊密3.與員工培訓和個人發展沒有很好結合4.結果應用方式單一5.結果應用形式化傾向嚴重83上海譽方企業管理公司6.1員工績效改進計劃戰略目標和經營重點醫院KPI指標部門KPI指標部門職責二級KPI指標庫KPI指標庫KPI分解提取經營檢討提取經營檢討平衡記分法個人KPI指標職位職責分解個人績效改進計劃構成圖職業化行為要求任職資格行為標準轉化個人行為指標個人績效改進指標與計劃84上海譽方企業管理公司6.2薪酬獎金的分配方式：

績效加薪績效獎金特殊績效獎金認可計劃85上海譽方企業管理公司6.3員工職業發展資格等級標準職業發展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業發展規劃體系86上海譽方企業管理公司6.4用于職位的變動

失敗者*淘汰出局中堅力量*進一步提升勝任力，考慮發展關鍵員工*規劃多重快速發展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現尚可者*保留原位表現滿意者*考慮發展有潛力者*進一步挖掘潛力制定績效提升計劃能力強績效差者*給予警告*提供有針對性的績效改進措施績效勝任力低高高中中低人才開發矩陣87上海譽方企業管理公司7.醫院績效考核與績效工資

88上海譽方企業管理公司按全院醫療收入的

15%核定全院績效工資工資。分級分類管理全院工資總額的確定臨床醫生醫技人員行政人員工勤人員護理人員89上海譽方企業管理公司

通過定崗定編核定臨床醫生、護理人員、醫技人員、行政人員、工勤人員五類人員的配置情況，并通過崗位價值評價確定各類各級崗位的崗位系數后，按各級編制崗位人數×相應崗位系數并求和得出各類人員的崗位系數和。其中定崗定編中外包部分人員和其他按協議或規定分配不享受正常績效工資的人員數剔除到各類人員人數比例外。用崗位系數確定五類人員績效工資總額比例90上海譽方企業管理公司工作量績效獎金按崗取酬按工作量取酬按工作業績取酬按勞務分配按效率分配按質量分配

落實個人(職務)工作量績效考核以職務與工作指針實施績效考核2023/5/2891上海譽方企業管理公司實施工作量績效工資制度醫院收益的快速提升確保醫院效益將科室成本控管設計在費用發生前醫療人員績效工資從與科室收入掛鉤走向脫鉤，完全符合衛生部要求。績效激勵目標更明確，績效工資效果更易體現工作積極性。績效工資從多收多得走向多勞多得，甚至優勞優得。透過工作量價值與分配，同實體現收入、風險、技術、

質量等面向價值。2023/5/2892上海譽方企業管理公司工作量績效獎金計算方式醫師(費)工作量收入-

醫師科室可控成本醫師工作量績效護理工作量收入-

護理科室可控成本護理工作量績效醫技工作量收入-

醫技科室可控成本醫技工作量績效工作量評核獎金職稱評核獎金科室工作計劃評核行政職務2023/5/2893上海譽方企業管理公司各職系績效制度的工作量收入計算醫師監督收入。醫師執行收入。導入國際標準，從開單到手術都能體現不同工作價值醫師工作量收入科室床日單價照護床日數、病人數工作量收入=單價*床日數護理工作量收入科室效益檢查人數、治療人數工作量收入=效益單價*人數醫技工作量收入服務人數*效益單價工作計劃達成度職稱系數行政職務2023/5/2894上海譽方企業管理公司

不同績效制度的管理重點差異多收多得（以醫療為中心）全成本核算指標因素一：收入指標因素二：成本結余提成績效目標醫師工作獎金制度指標因素一：工作服務總量指標因素二：工作難度和風險系數工作量獎金績效目標鼓勵創新和多勞多得（以病患為中心）科室獎金總額＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差異:1.建立統一客觀基準，避免不斷調整各科提撥率，使各科室實際獎金效益更具

比較性。(過去:提成比例×k值，不同科室標準不一)2.獎金來源100%直接歸屬醫師貢獻與控管力度、獎金直觀效果強。3.區分不同工作難度與風險系數。4.過去強調”控制”、新制強調”激勵”。科室獎金總額＝（科室工作量收入－科室可控成本）2023/5/2895上海譽方企業管理公司

某類人員所占比例=該類人員的崗位系數和÷全院人員崗位系數和×100%確定各類人員的績效工資總額則按照此方法算出各類人員的崗位系數積點和以及所占的比例為：崗位類別崗位系數和系數比例調節比例臨床醫生74836.0%36%護理人員67032.2%32%醫藥技人員31315.1%15%行政管理人員21610.3%10%工勤人員1326.4%7%96上海譽方企業管理公司科室月度績效工資衡量的指標（1）臨床科室醫生主要以工作量（實際占用總床日數、門診人次）和科室收支結余作為衡量指標，并綜合考慮科室的平均住院日、每醫生管床日數和門診診療時間等因素，運用動態定崗定編的方法核算，結合科室系數和崗位系數，以系數積分的方式進行月度績效工資分配。臨床科室護理主要以實際占用總床日數、出院病人數和科室收支結余作為衡量指標，以單位工作量和單位收支結余積分的方式進行月度績效工資分配。97上海譽方企業管理公司科室月度績效工資衡量的指標（2）醫技科室主要以系數積點和科室收支結余作為衡量指標，分別計算系數績效工資和結余績效工資，通過兩者加和得出本科室的月度績效工資額。行政后勤科室主要以科室系數和崗位系數的積點作為衡量指標，通過計算本科室系數積點在行政后勤總積點中占的比例得出本科室月度績效工資額。個別獨立核算的科室根據科室的工作特點，考核其工作量或收支結余指標進行月度績效工資分配。98上海譽方企業管理公司臨床醫生月度績效工資發放辦法

科室醫生月度績效工資和

=病區/門診醫生績效工資總額××績效系數本科室臨床醫生積點和病區/門診醫生積點和99上海譽方企業管理公司（二）計算本科室護理人員的收支結余積分收支結余積分=科室收支結余÷10000×每萬元收支結余分值1.科室收支結余以財務核算數據為準。2.每萬元收支結余分值=1分。（三）計算科室月度績效工資和病區科室護理人員

科室護理人員月度績效工資和

=病區護理人員績效工資總額××績效系數本科室護理人員積點和病區護理人員積點和護理人員月度績效工資發放辦法100上海譽方企業管理公司護理人員月度績效工資發放辦法（一）導醫組導醫組以科室和崗位系數作為主要的月度績效工資分配依據：導醫組月度績效工資和=門診護理人員月度績效工資總額××績效系數1.導醫組人員系數積點和=導醫組科室系數×∑（各級別人員數×相應門診護理人員崗位系數）2.門診護理人員系數積點和=導醫組人員系數積點和+注射室人員系數積點和+換藥室人員系數積點和+門診手術室人員系數積點和門診護理人員導醫組人員系數積點和門診護理人員系數積點和101上海譽方企業管理公司護理人員月度績效工資發放辦法（二）注射室注射室以工作量作為月度績效工資發放的主要衡量指標，根據注射室的工作內容，分為肌肉注射和皮試：注射室月度績效工資=（肌肉注射工作量績效工資+皮試工作量績效工資）×績效系數肌肉注射工作量績效工資=肌肉注射人次×每肌注人次績效工資皮試工作量績效工資=皮試人次×每皮試人次績效工資1.肌肉注射工作量和皮試工作量數據按科室統計記錄的數據，要確保真實準確。2.每肌注人次績效工資按核定數發放、每皮試人次績效工資按核定數發放。門診護理人員102上海譽方企業管理公司護理人員月度績效工資發放辦法（四）門診手術室門診手術室的月度績效工資由具體的手術工作量和科室收支結余核定。門診手術室月度績效工資=（手術工作量績效工資+科室收支結余績效工資）×績效系數1.手術工作量績效工資手術工作量績效工資=門診手術臺次×每手術臺次績效工資（1）門診手術臺次直接按信息科提供的統計報表的數據取值。（2）每手術臺次績效工資按核定數發放。2.科室收支結余績效工資收支結余績效工資=科室收支結余÷100×每百元收支結余績效工資（1）科室收支結余以財務核算數據為準，具體收入和成本歸結辦法詳見上文“第十八條

科室收支結余的計算方法”。（2）每百元收支結余績效工資按核定數發放。門診護理人員103上海譽方企業管理公司醫藥技科室人員月度績效工資發放辦法（一）科室和崗位系數積點和核定系數績效工資本科室系數績效工資=醫技科室人員績效工資總額×50%×

本科室醫技人員積點和=科室系數×∑（科室核定級別的人員數×相應級別的崗位系數）1.科室核定級別的醫技人員數指以定崗定編方案核定的人員數作為科室的總人數，再按正高：副高：中級：初級=（0.5：1.5）：4：4的比例分級核定。2.科室系數和崗位系數具體詳見《醫院科室和崗位系數一覽表》。一.醫技科室本科室醫技人員積點和醫技科室人員積點總和104上海譽方企業管理公司醫藥技科室人員月度績效工資發放辦法（4）（二）通過科室收支結余占比核定收支結余績效工資本科室收支結余績效工資

=醫技科室人員績效工資總額×50%×1.科室收支結余以財務核算數據為準，具體收入和成本歸結辦法詳見上文“第十八條

科室收支結余的計算方法”。醫技科室本科室收支結余醫技科室收支結余總額（三）計算本科室月度績效工資和本醫技科室月度績效工資=（系數績效工資+收支結余績效工資）×績效系數105上海譽方企業管理公司行政后勤人員月度績效工資發放辦法行政后勤科室主要以科室系數和崗位系數的積點作為衡量指標，通過計算本科室系數積點在行政后勤總積點中占的比例得出本科室月度績效工資額。行政后勤科室月度績效工資總額=全院績效工資總額×行政后勤所占比例106上海譽方企業管理公司行政后勤人員月度績效工資發放辦法（3）

本科室月度績效工資和

=行政后勤科室月度績效工資總額××績效系數本科室系數積點和

=科室系數×∑（科室內設崗位人數×相應崗位的崗位系數）行政后勤人員的科室系數積點和

=所有行政后勤科室的科室系數加和（含掛號室/門診收費處/板倉收費組/住院結算處/司機班）一.按系數核發的行政職能科室本科室系數積點和行政后勤科室系數積點和107上海譽方企業管理公司行政后勤人員月度績效工資發放辦法（4）二.按工作量核發的行政后勤室組如果按下述辦法核算出來的掛號室、門診收費處、板倉收費組、住院結算處、司機班的月度績效工資超出理論支付值（理論支付值=行政后勤科室月度績效工資總額×本室組系數積點和所占比例）的±30%的浮動范圍，則用校正系數進行控制：校正系數=理論支付值÷實際核發支付值則，本月應核發績效工資總額=實際核計績效工資×校正系數。108上海譽方企業管理公司行政后勤人員月度績效工資發放辦法（6）（二）門診收費處、住院收費組門診收費處以收費發票數量、收費金額為工作量指標。門診收費處月度績效工資=（收費發票工作量績效工資+收費金額績效工資）×績效系數收費發票工作量績效工資=收費發票數量×每張發票績效工資收費金額績效工資=收費金額÷100×每百元收費金額績效工資1.收費發票工作量按科室統計數據，確保真實準確；收費金額以財務統計數據取值。2.每張發票績效工資、每百元收費金額績效工資按核定數發放。109上海譽方企業管理公司行政后勤人員月度績效工資發放辦法（7）二.按工作量核發的行政后勤室組（三）住院結算處住院結算處以出院人次、實際占用總床日數為工作量指標。住院結算處月度績效工資=（出院人次績效工資+實際占用總床日數績效工資）×績效系數出院人次績效工資=全院出院人次×每出院人次績效工資實際占用總床日數績效工資=全院實際占用總床日數×每床日績效工資1.出院人次、實際占用總床日數按信息科提供的統計報表取值。2.每出院人次績效工資、每床日績效工資按核定數發放。110上海譽方企業管理公司

科室績效工資的分配要體現效率優先、兼顧公平的原則。要把員工的能力、工作數量、工作質量、社會效益與經濟效益、工作效率、業績成果等有機的結合起來，充分體現一流人才一流業績一流報酬。各科室要成立以科領導（正、副主任、護士長），在醫務處、護理部、財務處等部門的指導下，參照醫院績效考評辦法，制定本科考核標準。績效工資分配到醫生組和護理組后，由科主任和護士長分別發放，發放辦法由各科室結合本科室特點按照工作量和質量考核發放。（具體發放辦法可參考后面的例子）各科室所制定的二級分配方案必須經科務會討論，原則上需經70%以上的員工認同。各科室二級分配方案需上報院部，經院長批準后執行。允許建立科室基金：科主任和護士長可提取屬于本組不超過績效工資總額5%的科室基金，科室基金可用于科室內部獎勵、科室集體活動、科室職工家訪及其他合理支出，但必須接受醫院財務處監督。科室二級分配指導原則111上海譽方企業管理公司一.采取按崗位系數和實際業績分配的原則：崗位系數分配額

：實際業績分配=2：8

二.按實際業績分配時需參照院級分配發放采用積分制，另外實際業績考核指標的設置需包括院級分配考慮的關鍵指標，除此之外科主任和護長可根據本科室的工作特征和管理需求設置其余的個性化指標，各類指標的單位分值需在科室二級分配方案中明確標注。科室績效工資分配基本指導辦法（1）112上海譽方企業管理公司

收入積分以該科主治醫師年資積分總數為基礎依醫師個人當月之診療收入占該科診療收入總數之比例分配之113上海譽方企業管理公司科內績分評核項目(一)

行政職務(20%)–現為科(系)負責人(5%)–負責科教育委員工作(5%)–負責科事務委員指導工作(2%)–負責科研究委員指導工作(3%)–擔任各項委員會之委員(3%)–擔任專科病房主任(2%)46114上海譽方企業管理公司

科內積分評核項目(二)對科內貢獻度(10%)–對于科醫療技術之提升貢獻(4%)–曾任科負責人(4%)–參與公共事務如：醫學會，健保局(2%)研究教學(50%)–本院職位及部定教師資格–三年內學術論文發表–三年內學術研究–教學訓練?醫療質量：采加減分，共計10項，如：–擔任各項委員會缺席–1分–實(見)習醫師推選之優良醫師+1.5分115上海譽方企業管理公司

科內績分以該科主治醫師年資積分總數為基礎?以下列項目由主管評核–行政職務(20%)–對科貢獻(10%)–研究及教學(50%)–主任評核(5%)–院長評核(10%)116上海譽方企業管理公司

科內積分評核總分：科內積分總和須等于該科年資積分總和配分標準：依各項目之分數比率乘以該科年資積分總和所得即為該項次之總和分數設定范圍：以院區醫務專科為科內積分之配分單位117上海譽方企業管理公司

績效獎金之分配原則部門績效獎勵辦應優先采個人績效評核，無法評核個人績效時，才實施團體績效評核。?部門績效獎金以每月計算及發放為原則。?屬全薪納入評核者，每月部門績效獎金應先扣除基本薪資，余額再行分配。?實施『個人績效評核』部門，績效獎金按個人計算發給，實施『團體績效評核』部門，應先設訂個人分配方式來分配獎金。118上海譽方企業管理公司

個人績效分配的方式個人產值?平均分配?出勤工時?職務津貼?混合制119上海譽方企業管理公司8.醫院績效工資核算的基礎成本核算

120上海譽方企業管理公司

為計算績效工資而設計

缺乏科學化管理手段全成本核算--節余提成定經濟指標--超出提成按收入總額--固定提成醫院常見的績效工資與成本核算的類型2023/5/28121上海譽方企業管理公司績效獎金未能完全直接跟人員生產力或工作量相結合缺乏考核的明確機制，多數科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監督機制或力度不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風險、轉嫁..)未能有效反映部門人力過剩或不足的問題獎金分配先天不公全成本核算制度的收支問題2023/5/28122上海譽方企業管理公司全成本核算制度的收支問題只針對有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學依據。獎金制度未能與科室技術價值投入產生正比。獎金制度未能鼓勵專科特色發展(如手術、治療、處置)科室成本數據為落后指針或被動接受醫院攤提。行政調控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節余提成比率。設計K值或考核系數進行核扣。成本讓利。2023/5/28123上海譽方企業管理公司全成本核算與工作量獎金制制度運營過程的差異

醫療收入總成本盈虧平衡點P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%結余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800績效獎金可控總成本全成本核算工作量績效獎金制度以完成任務與工作結果為導向結果與行為的統一體績效目標醫院收入的最大化和成本的最小化，控制醫院運營成本提高經營效益。評估對象科室當月的整體表現評估主體醫院經營管理辦公室評估指標科室當月收入是否超過盈虧平衡點P評估標準科室當月收入的高低和成本控制的多少評估方法獎金量表法績效目標鼓勵多勞多得，提高醫院綜合服務水平和服務質量。評估對象醫師、科室當月的工作狀況評估主體醫院經營管理辦公室、科室、醫師自我評估指標醫師當月完成工作量評估標準醫師當月的工作量多少，質量高低，難度系數評估方法工作量表法變動成本基本工作量成本醫療收入A%結余提成2023/5/28124上海譽方企業管理公司實施責任中心成本控制制度從粗放式管理走向精細化管理從全院管理擴展到科室管理從經驗式預測管理走向數字化實務管理從結果管理走向預算管理與績效關鍵指標（KPI）管理從傳統“收減支”財務會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計醫院經營管理2023/5/28125上海譽方企業管理公司方法成本會計

管理會計視角財務會計管理會計核算全成本核算全成本核算科室可控成本：落實到科、小組、個人科室不可控成本：落實到責任部門控制僅有報表提供控制方法具可操作性：建立標準成本，預算比例法、核扣法、一一對應法管理介入性弱介入性強指標強調結果，回饋太慢強調源頭，及時回饋決策短期性財務結果長期追蹤系統模塊組合單一系統，實時整合未來費用未知零

從成本會計走向管理會計2023/5/28126上海譽方企業管理公司了解成本核算與績效工資核算的關系兩者的區別:概念:成本核算是會計學上的一個范疇

,是對醫療過程的耗費的計算。

績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分，屬于激勵范疇。范圍:前者大,后者小

方法:前者有比較規范和固定的計算方法;后者靈活多樣、千變萬化

作用:前者是加強經濟管理，降低成本，節約開支，充分利用衛生資源，使醫院按照經濟規律辦事，運用經濟的手段管理和經營醫院；后者是獎勤罰懶，鼓舞先進，鞭策落后，以調動工作人員的積極性。

兩者的聯系

成本核算結果是獎金分配的依據之一績效工資分配是手段,可以加強成本控制與管理2023/5/28127上海譽方企業管理公司醫院成本核算的特性科室多而且復雜，成本中心多，增加分攤作業之復雜性用人成本為各醫院的主要成本項目?直接成本比率低，大部分成本均需依分攤方式轉分攤各受益部門?藥品耗材成本變動性大，醫院針織疾病譜變化、醫生用藥習慣變化、臨床路徑?設備使用率難以掌握?單項成本之計算視需要提供，無法列入常規作業?計算每一病例的成本困難度高128上海譽方企業管理公司成本核算的目的

?提供經營成本管理與降低成本所必須的信息?提供成本估算或決定醫療服務價格所需的成本資料?提供經營計劃、設定預算以及稽核目標達成與否的依據?提供醫院經營戰略決策所必須的數據?提供保險及醫院自費項目的定價依據129上海譽方企業管理公司醫院為什么要進行成本核算客觀形勢的要求、內部管理的需要※政府對醫院的補償逐年減少，醫院面臨生存危機※社會各界覺得看病太貴，物價部門不能輕易定價※醫院對收費成本的概念比較模糊130上海譽方企業管理公司醫院成本核算制度建立的效用131上海譽方企業管理公司醫院成本核算的發展趨勢成本核算的對象：以醫療項目為對象的項目成本核算；以疾病病種為對象的病種成本核算；以門診部、住院部為對象的綜合成本核算；以出院病人為核算對象的出院病人成本核算。

成本核算的形式：擴大了的院科兩級獎金核算

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全成本核算132上海譽方企業管理公司133上海譽方企業管理公司醫院成本核算的種類:

成本核算按成本計算對象分類一般有醫院總成本、科室部門成本、醫療項目成本和病種成本。

醫院總成本醫療服務成本各間接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室總成本病種成本診次成本床日成本項目成本2023/5/28134上海譽方企業管理公司成本：是指在提供醫療服務過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。

成本行為（固定、變動、混合）成本分類管理要求（科室、項目、病種等）計入方式（直接、間接）經營決策（機會、邊際、沉沒、管理）可控性（可控、不可控）醫院成本概念2023/5/28135上海譽方企業管理公司建立醫院責任中心制度將醫院經營責任細分到各科室(成本中心編碼)關鍵成本控管(建立目標管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分攤、歸屬)136上海譽方企業管理公司成本分類（一）按成本習性分類變動成本（VariableCost）指成本總額隨相關總作業或數量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動成本階梯變動成本固定成本（FixedCost）指成本總額不會因相關總作業或數量水平的變化，而在既定期間內保持不變的成本。受約束固定成本可裁量固定成本半變動成本(混合成本)（Semi-Fix