存貨驅動成本第一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五案例背景1.個人計算機行業背景⑴1990-1997七年間個人計算機的需求量增長了5倍，刺

⑵產品漸漸普及進入家庭，產品周期短，價格逐漸降低⑶公司很難提供差異性、多樣化的產品，產品類型較為

行業競爭非常激烈，企業生存面臨嚴峻挑戰激了企業的生產，行業競爭加劇單一第二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五

2.惠普的成就

(1)價格大幅降低，競爭力增強硬件的改進大大降低了其個人電腦的價格，1991年價格下降26%，1992年價格下降總計36%，1993年價格下降總計58%

(2)改進了設計、產品計劃、生產工序等環節縮短產品生產周期，能夠對市場變化做出迅速反應；把存貨倉庫放置在合適的地點從而改善供應鏈

(3)截止到1999年，就收益來講，位列個人計算機制造業的世界第三，僅次于戴爾與康柏第三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五

3.惠普的困境

⑴由于價格的下降，盈利空間減少，到1997年，PC機的利潤薄得像硅晶片一樣，許多生產線甚至從1993年就一直虧本，價格的下降使原來隱藏的成本變得極為鮮明突出，計算機制造商甚至無法采購生產元件和其他存貨。任何對于產品來說多余的配件都被去除，這從長遠上損害了利潤。

⑵另一方面，公司面臨著科技進步使產品更新換代極為迅速的壓力，產品幾乎六個月就翻新，經驗顯示，全裝計算機價值以每周1%的比率下降。盡管惠普的供應鏈可以做到迅速響應市場需求，但是它無法承受巨大的經濟成本壓力

⑶惠普的管理會計準則無法跟上其供應鏈的改革步伐；惠普忽略了由許多完全不同的生產主體構成的一個復雜的、多元化的生產網絡；惠普現行的衡量成本的做法使得鏈條上每一個參與者只看到困境中自己的一部分而忽略了總體財務政策對于他們自己決策的重要影響，他們既無法看到具體的生產性決策帶來的變化，也無法估計戰略性決策產生的影響。

如果惠普想建立一個穩定的供應鏈條，它必須給它所有的管理人員一份明確的價格底線賬目第四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五TheHiddenCostofinventory存貨驅動成本的定義：除了傳統的存貨成本以外，企業中還隱藏著不少與存貨相關的成本項目。所有與存貨相關的成本項目就是存貨驅動成本。（利潤率低、產品生命周期短、產品容易過期或者銷售季節性強，并且需求無法預測的企業）研究意義：

激烈的價格戰使得過去一些微不足道的成本變得至關重要SPAM對成本結構全面分析：

存貨過剩是個人電腦成本過高的主要因素第五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五五種存貨驅動成本存貨持有成本元部件貶值成本價格保護成本退貨成本產品淘汰成本第六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五存貨持有成本

傳統的管理會計方法就可以清晰的計算占存貨驅動成本不到10%第七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五元部件貶值成本這項成本在惠普的存貨成本中占到的比例最高（微處理器芯片和內存的周期性的降價）惠普在供應鏈的多個環節上備有庫存，元部件價格每下跌一次，各個環節上就要遭受一次貶值所帶來的成本損失。

貨物的貶值成本=存貨*價值*貶值率眾所周知：貨物的貶值率是不可控的解決的唯一辦法是建立良好的供應和銷售模式第八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五產品淘汰成本

產品在生命周期結束后的沖銷是這類成本中最顯而易見的產品淘汰成本的另一種形式，是為即將停產的產品提供的銷售折扣，以及為了清倉銷售而發生的促銷成本。方法：產品市場預期的管理產品淘汰成本只有在當公司不在生產時才能核算。1、庫存產品的總價值2、生產線上的零部件3、市場上相關折扣的損失第九頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五價格保護成本如果惠普在產品已經被運送到經銷商那里后再宣布降價，它就必須向渠道合作伙伴補償一定的產品差價，以保證后者不至于虧本銷售那部分沒有賣出的產品。價格保護費用=下降幅度*產品數量為了管理這一部分成本，Hp加強分銷的庫存管理，也可以進行讓利給分銷商。第十頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五

退貨成本

分銷商可以將未售出的商品以進價退還給生產商退貨不僅要發生運營成本（運輸、搬運、產品復測等），而且還會拉長產品到達最終用戶之前在供應鏈中所花的時間，從而增加了惠普的產品貶值風險和存貨財務成本

退貨成本=退貨數量*經銷商的進貨價格價格保護成本和退貨成本的計算方法相似，但是實際情況要考慮合同的影響與分銷商緊密合作，最優化供應鏈。第十一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五IDC模型全稱:存貨驅動成本（Inventory-drivencosts）組成：元部件貶值，價格保護成本，退貨成本，淘汰成本作用：追蹤成本來源，降低產品的存貨驅動成本和貨物持有成本第十二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五追蹤成本來源存貨驅動成本存貨驅動成本／收益（%）產品A產品B產品C元部件貶值2.104.202.20價格保護7.152.300.80退貨成本1.150.600.60產品淘汰2.550.650.40存貨持有費用1.301.100.80合計14.528.854.80第十三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五空運產品配送中心保持更多的庫存14以MCD部門為例進行分析。。。第十四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五顧客配貨中心生產工廠15兩步供應鏈--單步供應鏈第十五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五建立一個中心工廠，產品空運方案一方案二三方案四方案五加入更加有效的生產流程、分擔責任建立區域性工廠，進行生產的同時本土化一個中心工廠和若干個區域化的小工廠16第十六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五解決方案列表2134空運產品配送中心保持更多的庫存本土化與標準化結合在當地建廠17第十七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五解決方案評價空運產品18縮短提前期降低庫存提高反應能力提高服務水平運輸成本增加

空運與海運的運費降低的平均庫存持有成本提高服務水平所增加的銷售決策第十八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五解決方案評價問題好處縮短提前期降低庫存提高反應能力提高服務水平工廠是否可以達到規模經濟生產成本和管理成本的增加19在當地建廠第十九頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五解決方案評價庫存成本的降低單位產品生產成本的變動情況提高服務水平所增加的銷售運輸成本的節約工廠的投資成本與管理成本市場反應速度決策20在當地建廠第二十頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五提高服務水平的的時進一步增加了庫存進一步增加庫存成本可能需要擴大配送中心導致倉庫成本增加提高反應能力提高服務水平21配送中心保持更多的庫存解決方案評價第二十一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五解決方案評價做法好處問題22本土化與標準化結合把未本土化的商品運送到配貨中心，在觀察了當地需求之后再進行本土化降低庫存和庫存成本。提高供應量的柔性。提高服務水平。本地化物料可以當地采購降低成本增加了配送中心的工作量。產品及配送流程的重新設計增加產品的制造成本。相關設備的投資。相關人員的培訓第二十二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五改進結果利潤率精細化管理統籌供應鏈協調研發決策和市場決策經營決策創造股東價值財務收益第二十三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五利潤率精細化管理

命令式自主選擇直覺式具體形象第二十四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五統籌供應鏈

此消彼長，難以知曉

犧牲小我，完成大我第二十五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五協調研發決策和市場決策

研發決策（上游）市場決策（下游）優化研發決策(如立陶宛語定制)負責第二十六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五經營決策創造股東價值財務表現度量標準：銷售利潤率凈資產回報率（市場份額供應鏈管理）存貨驅動成本和凈資產回報率關系：直接簡單有力第二十七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五財務收益惠普個人系統工作組庫存下降50﹪（2000～2002）庫存相關成本下降70﹪第二十八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五小結