第四章領導本章內容第一節領導與領導者第二節人性假設與領導風格第三節激勵理論第四節對群體/團隊的領導第五節溝通第一節

領導與領導者領導的定義激勵、引導和影響個人或組織，在一定的條件下，實現組織目標的行動過程。與其他人發生聯系權力在領導和其他成員中的分配是不平等的領導者能夠對組織成員產生各種影響領導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力領導的作用指揮作用激勵作用協調作用溝通作用專長權個人影響權法定權獎勵權強制權權力領導者的素質對領導者先天心理和生理特征的評價對領導者德、智、體方面的綜合評估狹義的素質廣義的素質管理管理職能的范圍要大于領導職能更強調管理者的職責科學性和規范性領導管理職能的一部分側重對人的指揮和激勵強調領導者的影響力、藝術性和非程序化管理管理與領導對內部領導人才的管理產品支持者臭鼬小組和新風險事業部獎勵創新第二節

人性假設與領導風格人性假設作為管理者，他的人性觀以及他對被管理者人性方面的基本認識，決定著他將追求的目標、為實現目標可能采取的行為以及對被管理者所采取的基本態度“經濟人”假設——“X理論”

生性懶惰，盡可能逃避工作缺乏雄心壯志，不愿承擔責任天生以自我為中心，對組織需要漠不關心天生反對變革，安于現狀不怎么機靈，缺乏理智“嚴厲、強硬的”管理方法“溫和、軟弱的”管理方法“社會人”假設梅奧通過霍桑試驗提出來的

影響人生產積極性的因素，除了物質金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求

個人自我實現的要求和組織目標的要求之間并不是對立的、矛盾的工作對于人來說是一種滿足“自我實現人”假設嚴格的控制和處罰，并不是使人們努力達到組織目標的惟一手段，它甚至妨礙了個人的發展和成熟大多數人都具有較高的解決組織問題的想象力和創造性“復雜人”假設不同的人有不同的需要結構人的很多需要是在后天的環境影響下形成的人對不同的組織或組織的不同部門會有不同的需要一個人在組織中是否感到滿足、肯于奉獻，關鍵在于該組織的狀況是否同他的需要結構相一致由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產生不同的反應關于領導行為的理論描述領導的作用是通過領導者的特定行為表現出來的領導方式的理論描述放任式領導民主式領導專制式領導利克特的四種領導基本方式專制—權威式領導者非常專制開明—權威式有一定信任和信心協商式有相當大但并不是完全的信任群體參與式對下屬能完全信任“四分圖理論”

強“關心人”弱“工作組織”

強“工作組織”強“關心人”

弱“關心人”

弱“工作組織”

強“工作組織”弱“關心人”

強強弱弱“關心人”

“工作組織”

強強弱弱“關心人”

關心生產管理方格理論1234567891 2 3 45 6 7 8 9(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)領導的權變理論領導是一種動態的過程，有效性隨著被領導者的特點和環境的變化而異領導行為連續統一體理論以下屬為中心

以領導者為中心獨裁的參與式自由放任

領導者運用職權

下屬的自由權咨詢民主一切決策由領導者作出并向下屬宣布領導者向下屬“推銷”其決策領導者提出決策方案并向下屬征求意見領導者提出決策草案供下屬討論修改領導者提出問題向下屬征求意見再做決策領導者提出限制條件由集體決策領導者允許下屬在規定的條件下自由行動費德勒模型有效的群體績效取決于下屬的相互作用、領導者風格、情景以及下屬狀況對領導者的影響程度費德勒的LPC模式舒適的友好的抵制的有益的不熱心的嚴格的疏遠的冷淡的合作的支持的厭煩的好爭論的自我承認的有效的沮喪的開放的不舒服的不友善的接受的挫敗的熱心的不嚴格的緊密的溫暖的不合作的敵對的有趣的和諧的猶猶豫豫的無效的高興的警戒的.................................................................................................................................….............................................................................…............................87654321.............................................................................................................................................................................................費德勒模型

項目

領導-員工關系

任務結構

職位權力I好明確強II好明確弱III好不明確強IV好不明確弱V壞明確強VI壞明確弱VII壞不明確強VIII壞不明確弱高低執行以人為主-關系導向工作為主-任務導向有利適中不利途徑－目標理論環境因素結果領導行為下屬因素領導生命周期理論參與式說服式授權式命令式領導模式高工作高關系低工作高關系低工作低關系高工作低關系工作行為行為關系有能力意愿沒能力也不愿意R4有能力不愿意R3沒能力但有意愿R2R1高適中低S3S2S4S1領導參與模型12345增加下屬的參與增加領導的控制下屬參與程度第三節

激勵理論激勵影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程人們對某種目標的渴求和欲望誘發、活躍、推動、指導和引導行為指向一定目標的心理過程激勵需要動機需要、動機與行為的關系

需要需要需要需要反饋引起導向達成需要層次理論

自我實現尊重需要社會需要安全需要生理需要阿爾德弗的“生存、關系、發展理論”

人的需要歸結為生存（Existence）、相互關系（Relatedness）和成長（Growth），簡稱為“ERG理論”

ERG理論和需要層次理論比較需要層次理論ERG理論生理需要生存需要安全（對物的）需要安全（對人的）需要社交需要相互關系需要尊重（受之于他人）需要尊重（自己確認的）需要發展需要自我實現需要赫茨伯格的“雙因素理論”

保健因素激勵因素高高工作滿意度工作滿意度0監督的質量

薪水和收益

公司政策

工作條件與他人的關系

安全和地位成就認可

工作本身責任

提高成長赫茨伯格的“雙因素理論”

激勵因素是否具備、強度如何，對應著員工“滿意”和“沒有滿意”

保健因素是否具備、強度如何，對應著員工“沒有不滿意”和“不滿意”

滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意TheTheoryofNeedsDavidMcClellandNeedforAchievement(nAch)NeedforPower(nPow)NeedforAffiliation(nAff)成就需要理論麥克利蘭成就需要(nAch)權力需要(nPow)交往需要(nAff)期望理論激勵力（M）＝效價（V）×期望概率（E）激勵力——指一個人受激勵的程度，愿意為達到目標而努力的程度效價——指一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到-1。結果對個人越是重要，效價值越接近于+1；結果對個人無關緊要、是無所謂的事，效價值就接近于0；個人很不希望發生而要盡力避免的結果，其效價值就接近于-1期望值——指個人對行動會導致某一預期結果的概率的估計，其取值范圍由0到+1。公平理論比較比率*員工的感覺報酬A投入A報酬A投入A報酬A投入A報酬B投入B報酬B投入B報酬B投入B<=>不公平(低報酬)公平不公平(過度報酬)*A是雇員,B是相關參照對象.強化理論正強化

懲罰負強化忽視正強化懲罰當代激勵理論的綜合個人努力目標引導行為目標績效評估系統強化主導需求個人績效組織獎賞能力績效評估標準公平性比較高成就需要個人目標激勵方法目標激勵支持性激勵榜樣激勵評比、競賽、競爭激勵強化激勵領導行為激勵員工持股激勵危機激勵企業文化激勵第四節

對群體/團隊的領導兩個或兩個以上的人為了實現特定目標、滿足特定需求而形成的相互作用的聯合體成員間緊密合作以實現一個特定的、共同目的或目標群體(group)團隊(team)群體和團隊對組織的助益增強績效客戶的響應創新群體與團隊的類型高層管理團隊研發團隊指揮群體特別工作隊自我管理的工作團隊虛擬團隊聯誼群體利益群體如何管理群體和團隊以取得高效激勵群體成員將實現組織成效作為工作目標減少“大鍋飯”現象第五節溝通信息與思想在兩個和兩個以上主體與客體之間傳遞和交流的過程溝通是信息的傳遞與理解，與管理的成效密切相關信息溝通過程思想編碼信息的傳遞接收譯碼理解反饋噪聲溝通障礙產生的因素信息發布者對信息表達的障礙由于信道選擇產生的障礙信息接收者方面的障礙正式溝通在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行的信息溝通，具有嚴肅性、規范性有一定的權威性速度較慢刻板性非正式溝通正式途徑以外的溝通非正式溝通對于信息溝通是必要的靈活方便傳遞速度較快容易失真書面溝通以書面文字（近代還包括計算機、磁帶、光盤等現代化媒體）的形式進行的溝通信息可以長期得到保存文字上要求準確、簡練，避免在解釋上出現二義性口頭溝通以口頭交談的形式進行的溝通信息傳遞快雙向交流能夠立即得到反饋規范性不及書面溝通上行溝通自下而上的溝通信息按照組織職權層次由下向上流動下行溝通自上而下的溝通信息從高層次成員向低層次成員流動傳統組織內最主要的一種溝通方式橫向溝通同層次、不同業務部門之間以及同級人員之間的溝通協調組織橫向之間的聯系在溝通體系中是不可缺少的一環鏈式溝通網絡控制型結構，相當于縱向溝通網絡ABCDE結構嚴謹形式規范傳遞速度慢且易失真傳統組織結構中應用多輪式溝通網絡

ABCDE主管中心控制型集中程度高傳遞快具有權威性溝通渠道少組織成員滿意程度低士氣受到較大的影響Y式溝通網絡秘書中心控制型減輕企業主要領導者的負擔速度較快下級平均滿意度與士氣