第1章

戰略管理導論：戰略與戰略思維全套完整課件共10章第1章戰略管理導論

——戰略與戰略思維戰略的內涵與特征戰略管理的含義、過程、任務及層次1.1

戰略管理學科的發展1.21.41.3獲取超額利潤的基本戰略思維模式本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:理解戰略的涵義與特征明確戰略管理的過程、任務及層次了解戰略管理的興起與發展知曉戰略管理的主要流派領會兩種戰略思維模式1.1戰略的含義與特征1.1.1戰略的內涵1.1.2戰略的特征1.1.3商業模式1.1.1戰略的內涵（1）Herry·Mintzberg：戰略5P（2）KenichiOhmae：戰略3C（3）Ansoff：戰略“連線”（4）Peter.Drucker：戰略2W1H（5）吳思華：戰略三構面

1.1.1

戰略的內涵

是企業為取得或保持持續的競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡的界定，通過配置、構造、協調其在市場上的活動來確立創造價值的方式。

戰略的內涵1.1.1

戰略的內涵戰略的三個基本問題（彼得·德魯克）：我們企業是什么？Who－What－How為什么？

我們的企業應該是什么？1.1.2戰略的特征Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo注重取舍Focusingondoingtherightthings聚焦效能Askingandworkingontoughquestions強調重大

Seeking

insight關注長遠1.1.3商業模式商業模式的含義1、運營模式論2、價值創造模式論3、體系論商業模式的特征特征生命周期性有效性整體性稀缺性差異性適應性可持續性1.2戰略管理的含義、過程、任務及層次1.2.1戰略管理的含義1.2.2戰略管理的過程1.2.3戰略管理的任務1.2.4戰略管理的層次1.2.1戰略管理的含義

涉及到對有關未來企業方向和范圍作出決策和決策的實施。戰略制定(StrategyFormulation)戰略分析

戰略選擇

戰略執行戰略評價戰略變革戰略實施(StrategyImplementation)戰略管理的關注點如何讓人愉快高效地做正確的事戰略管理關注點戰略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢1.2.2

戰略管理過程戰略制定戰略評價與變革戰略實施戰略管理過程基本模型

(TheStrategic-ManagementModel)戰略分析戰略選擇戰略實施外部環境使命愿景資源與能力鑒別戰略評估戰略選擇戰略規劃與分配資源組織結構與設計戰略評估與變革1.2.3

戰略管理的任務該做可做敢做能做想做擬做：戰略圖1-4戰略管理任務資料來源：項保華：戰略管理：藝術與實務[M].北京：華夏出版社，2001.該做1.2.4

戰略管理的層次公司層戰略（總體戰略）業務層戰略（競爭戰略）職能層戰略

戰略事業單位2戰略事業單位3戰略事業單位1公司研發生產營銷人力資源財務(1)公司層戰略總體戰略強調把創造價值作為公司戰略的最終目的選擇企業的經營范圍和領域強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務(2)業務層戰略

業務層戰略又稱競爭戰略，主要研究產品和服務在某特定市場上的競爭問題。如：發現和創造新的市場機會針對市場需求開發新的產品和服務評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求

(3)職能層戰略

職能戰略是企業內各主要職能部門的短期戰略計劃，一般可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。

1.3獲取超額利潤的基本戰略思維模式

獲取超額利潤產業結構模式：I/O模式資源結構模式：RBT模式(1)產業結構模式假設條件：外部環境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰略方案在同一行業競爭的大多數公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰略即使公司間存在著資源的差異，隨著資源的自由流動，這種差異性會逐漸變小組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化獲取超額利潤的產業結構模式外部環境戰略設計資產和技能戰略實施選擇有吸引力的行業獲取超額利潤(2)資源結構模式假設條件：獲得高于平均水平的投資收益率是因為其獨特的資源和能力資源和能力難以模仿和轉移獲取超額利潤的資源結構模式分析內部資源尋找競爭優勢選擇有吸引力的行業戰略設計和實施確定已有的能力獲取超額利潤1.4

戰略管理學科的發展1.4.1戰略管理的興起與發展1.4.2戰略管理的主要流派1.4.1戰略管理的興起與發展顧客價值理論商業生態系統理論邊緣競爭戰略理論第一階段第二階段第三階段理論發展戰略管理理論發展的階段以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論以資源、能力和知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論。以環境為基點的戰略管理理論1.4.2戰略管理的主要流派設計學派計劃學派定位學派企業家學派認識學派學習學派權利學派文化學派環境學派結構學派亨利·明茨伯格將戰略管理理論歸納十大流派：1.4.2戰略管理的主要流派我國臺灣學者吳思華將戰略歸納為九個部分：生態說風險說互賴說統治說競爭說(博弈說)結構說資源說效率說價值說ThankYou!第2章

戰略導航：使命、愿景與目標

第2章

戰略導航

——使命、愿景與目標企業愿景企業使命2.12.22.3戰略目標本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:理解企業使命的重要性及內涵；了解企業使命確立的基本要求和使命陳述要素；領會企業愿景的涵義與構成；明確企業戰略目標體系的類型?2.1企業使命

2.1.2企業使命的內涵

2.1.3企業使命的確立企業使命的重要性2.1.12.1.1企業使命的重要性

任何一個企業的使命都不是可度量的，而是對態度、前景和方向的描述。要想真正確定企業使命是很耗時的事，它涉及很寬很廣的，甚至很模糊的目標和戰略，它是具體的對態度、前景和方向的描述。負責描述企業使命的高層管理者和董事會試圖為公司提供一個統一的目標，為戰略目標的確立和決策的制定打下基礎。

重要性前提

行動基礎

方向企業使命是企業戰略制定的前提，是戰略方案制定和選擇的依據。首先，企業使命是確定企業戰略目標的前提。其次，企業使命是戰略方案制定和選擇的依據。企業在制定戰略過程中要根據企業使命來確定自己的基本方針、戰略活動的關鍵領域及其行動順序等。企業使命是企業戰略行動的基礎。它是有效分配和使用企業資源的基礎，為企業戰略的實施提供激勵。企業使命為企業發展指明方向。將使企業發生戰略性改變，為企業的各種活動提供依據，為企業樹立良好的企業形象，使企業獲得發展的信心和必要的支持和幫助。2.1.2企業使命的內涵企業使命Mission企業使命是指企業之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命還揭示了企業區別于其他類型而存在的原因或目的，即企業應滿足何種需要，它從根本上回答了：“我們的業務是什么？”這一問題。2.1.2企業使命的內涵企業宗旨規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業宗旨所要回答的問題是企業將從事什么何種事業、用戶是誰以及如何為用戶服務。企業哲學企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。2.1.2企業使命的內涵如何確定企業宗旨誰是企業的顧客？（目標顧客定位）顧客的需求是什么？（顧客需求定位）如何滿足顧客需求？（經營活動與方式定位）2.1.3企業使命的確立使命陳述missionstatement使命陳述是對企業“存在理由”的宣言，他回答了“我們的業務是什么？”這一關鍵問題。企業要如何制定企業使命，彼得·德魯克是這樣說的：“我們所經營的是什么事業？誰是我們的顧客？我們為顧客提供的價值為何？”(1)使命表述的要求使命表述反映了企業家個性，它是企業家人格及價值的折射。使命表述不能僅靠外部策劃。這是一個長期動態過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。使命表述需體現企業深層次價值。使命表述應該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發展，讓員工對其充實和完善。(2)使命陳述的九個構成要素公司的用戶是誰？用戶1.市場公司在哪些地域競爭？3.產品/服務公司的主要產品或服務項目是什么？2.(2)使命陳述的九個構成要素公司的技術是否是最新的？技術4.觀念公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？6.增長/盈利公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？5.(2)使命陳述的九個構成要素公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？自我認知7.雇員公司是否視雇員為寶貴的資產？9.公眾形象公司是否對社會、社區和環境負責？8.(3)使命陳述的寬窄界定美國學者韋恩·麥金尼斯認為，一項使命陳述應注意：對企業進行定義并表明企業的追求1將企業與其他企業進行區別3可作為評價現時及將來活動的基準體系4敘述足夠清楚，以便在組織內被廣泛理解

5內容要窄到足以排除某些風險，寬到足以使企業有創造性的增長2(3)使命陳述的寬窄界定同時需要注意：太寬的范圍界定也可能使企業變得不專業，分散企業有限的精力，從而無法真正做到深入到某個領域。應該注意給使命陳述賦予足夠的寬泛性。一個有效的企業使命必須滿足三點：(3)使命陳述的寬窄界定二三一使用性原則：使命不是設來好看的，而是給企業上下員工甚至約束企業的一個經營理念。使命必須體現企業的深層次的目的必須易于理解和便于記憶2.2企業愿景2.2.1企業愿景的內涵2.2.2創建企業愿景2.2企業愿景70年代，美國著名管理學家P.Drucker提出“企業的業務是什么”，這就等于提出了企業存在的理由。80年代，大部分戰略管理著作都把定義企業使命看作是企業戰略管理的一項首要任務。390年代以后，出現了所謂的愿景驅動式管理。這其中有影響和代表性的Hamel，Prahalad（1989）提出的“戰略意圖”（StrategicIntent）概念、Senge（1990）提出的共同愿景（SharedVision）、Collins&Porras（1996）提出的“愿景型企業”（VisionaryCompany）。212.2.1企業愿景的內涵核心經營理念核心價值觀核心目的

生動的未來前景10年-30年實現的BHAG(宏偉/驚險/大膽的目標)生動形象的描述企業愿景的內涵一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。“核心經營理念”界定了我們的主張是什么以及我們為什么存在。“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實現、渴望創造的東西——是那些需要經過明顯的改變和發展才能達到的東西，其作用是激發變革與進步。2.2.1企業愿景的內涵指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景。愿景（Vision）共同愿景（Sharedvision）企業愿景對企業而言，愿景是企業對未來的期待、展望、追求與夢想。是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力，它具有塑造戰略框架、指導管理決策的作用。(1)核心經營理念

生動的未來前景核心經營理念核心經營理念包含核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業基本價值觀念與存在的理由。核心價值觀

核心價值觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩定標志，對企業戰略具有持久而重大的影響。

核心目的

核心目的是一種在企業成長、分權、全球擴展、實行產品多元化、開發工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。生動的未來前景核心經營理念(1)核心經營理念

一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業內部成員有著內在的價值和重要性。

一個企業可以實現目標或是企業戰略，但是不可能徹底實現目的，它是一種永遠的追求，這也從另一方面說明企業或組織永遠不可能停止變革和發展。核心目的核心價值觀大膽的目標

企業在制定愿景規劃時，往往高層領導人會有一些大膽而創新的目標和嘗試。在研究中發現，具有遠見卓識的公司常常利用大膽的目標——我們傾向于稱之為BHAG作為促進發展的有力手段。生動的描述

用一種形象、鮮明、引人入勝和具體明確的描述，來說明實現BHAG后會是什么樣子。“描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點相信愿景的描述一定會更加生動。生動的未來前景核心經營理念(2)生動的未來前景2.2.2創建企業愿景1.在創建愿景之前應對以下幾點進行思考：①內各部門描繪企業整體及本部門未來目標②各部門提出自己認識的愿景③共同決定企業愿景④評估愿景⑤取得各部門對愿景的承諾2.2.2創建企業愿景2.以下的問題仍就值得對之進行關注：

我們應該準備滿足哪些新的或不同的顧客需要？我們應關注哪些新的細分市場？我們應追求哪些新的地區或產品市場？公司業務在5年后將是什么樣子？我們應試圖成為什么樣的公司？怎樣使公司創造性的迎接未來競爭的挑戰？我們所在的市場競爭區域正在或將要發生什么變化？這些變化對我們未來的行動有何影響？2.2.2創建企業愿景3.共同愿景應當具備以下主要特征簡單易懂具有可操作性有引吸力有助于建立一整套的標準精髓原理演練●目標的共同感●伙伴關系●如“全像”理論的共同愿景●奉獻與遵從為何不同的原理●建立愿景的過程（分享個人愿景、聆聽他人愿景、允許自由選擇）●辨認目前的實際情況圖2-3學習建立共同愿景的三個層次2.2.2創建企業愿景2.2.3企業使命與愿景的異同著重對外公開宣布，便于社會了解和監督較為抽象我們目前是什么企業使命著重對內公布，重在發揮激勵員工和規范企業發展方向較為具體我們想成為什么企業愿景VS企業使命是企業愿景的起點，愿景的確定有必須從使命出發，使命為愿景的一個組成部分。聯系：2.3企業戰略目標2.3.1

企業目標2.3.3

企業戰略目標體系的建立2.3.2

企業戰略目標的含義和特點2.3.1企業目標企業目標的劃分層次預期實現的時間

業務

性質企業目標可以分為總體目標、中間目標（各職能系統、部門、單位的目標）和具體目標（基層、崗位、個人的目標）。企業目標可以分為長期目標和短期目標。長期目標更多的是綜合性的和戰略性的，而短期目標則主要是近期內應取得的成就和應完成的具體任務。企業目標有為顧客服務的目標，有盈利的目標，有員工福利的目標，還有社會責任目標等等。這種劃分依每個不同的企業而有所側重和劃分的不同。1.企業目標的含義2.3.1企業目標企業目標（Objective）就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。

2.企業目標對戰略管理的重要性推動力向心力激勵力企業目標的建立為企業今后的道路指明了前進方向，讓員工們看到了前面希望的曙光。目標體系一旦建立，企業的總體目標，中間目標以及具體目標都會朝著一個方向奮斗，各方面的資源都充分調動起來，并起到協同效果，整個企業的向心力也就隨之增強。

如果一個企業建立起了一個完整的合適的目標體系，那將減少很多管理者的工作，它可以在每個階段起到調動員工積極性和創造性的作用，從而讓員工為完成企業的使命和目標而努力。2.3.1企業目標的含義和作用2.3.1企業目標大多數企業在建立企業目標時都應該考慮以下幾個問題：社會責任顧客服務人力資源組織結構與活動研究開發物質設施資源產品生產率市場盈利能力財力2.3.2企業戰略目標的含義和特點企業戰略目標的含義從廣義上看，企業戰略目標是企業戰略構成的基本內容，戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。從狹義上看，企業戰略目標不包含在企業戰略構成之中，它既是企業戰略選擇的出發點和依據，又是企業戰略實施要達到的結果。企業戰略目標的特點：戰略措施挑戰性

宏觀性可檢驗性

可接受性

相對穩定性

全面性

長期性可分性

1.戰略目標體系的內容2.3.3企業戰略目標體系的建立戰略目標體系

由各不同的戰略目標組成的，戰略目標是企業使命和功能的具體體現。戰略目標是企業增強其市場地位、競爭活力和未來經營前景的結果。2.戰略目標體系的建立原則

基本要求

比較全面、詳細，又能突出重點先進合理，積極可靠，適當留有余地

各類別、各部門、崗位的目標可相互制約，但應協調一致

平衡性原則權變原則

定性定量結合原則

戰略目標體系

企業使命或愿景總體戰略目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標中間戰略目標中間戰略目標中間戰略目標具體目標具體目標具體目標具體目標

3、平衡記分卡：利用平衡記分卡作為衡量系統的核心可以完成下列重要的管理過程：FirstSecondThirdLast對憧憬和戰略加以闡明和實施對戰略目標和衡量方法進行傳播和聯系定制計劃、確定目標和做好戰略倡議的銜接加強戰略反饋和學習圖2-5平衡計分卡作為行動的戰略框架對憧憬和戰略加以闡明和實施●闡明憧憬●達成共識制訂計劃和確定目標●確定目標●戰略倡議的銜接●資源配置●建立里程碑傳播和聯系●宣傳和教育●確定目標●把獎懲制度同業績評估手段聯系起來戰略反饋和學習●制定共同的設想●提供戰略反饋●幫助進行具體有戰略意義的審查和學習平衡計分卡ThankYou!第3章外部環境分析：機會、挑戰與產業競爭第3

章

外部環境分析：機會、挑戰與產業競爭產業與競爭環境分析市場環境分析3.33.4

外部環境分析的重要性和目的宏觀環境分析3.13.2外部環境分析的方法3.5本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:了解外部環境分析的重要性及目的領會宏觀及行業環境分析的主要內容定義并描述企業宏觀環境和行業環境的各項因素鑒別競爭力量，明確其對企業盈利潛力的影響理解關鍵成功因素對企業競爭行為的影響了解市場結構和市場需求分析以及消費者行為分析的主要內容掌握外部環境分析的基本方法6.1外部環境分析的重要性和目的3.1.1外部環境分析的重要性3.1.2外部環境分析的目的1.外部環境分析是制定企業戰略的根本前提2.外部環境分析是企業經營決策的基礎，為科學決策提供了保證3.外部環境分析有利于企業發現新的市場機會，及時采取措施，科學把握未來3.1.1外部環境分析的重要性3.1.2

外部環境分析的目的企業外部環境具有三個顯著特征：外部環境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光對待外部環境的變化是客觀存在的，不受單個企業所控制外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響是不同的3.2

宏觀環境分析宏觀環境影響因素3.3產業與競爭環境分析3.3.1產業主要經濟特征分析市場規模、增長速度和產業成長周期；競爭范圍、競爭者數量和相對規模、競爭者的產品/服務的差別度；購買者數量多少和相對規模大小；一體化程度高低；分銷渠道的類型；技術變革速度快慢；規模經濟或學習效應或經驗曲線；能力利用率高低；資源要求與進入/退出難度；產業盈利性水平的高低。3.3.2產業競爭結構分析五種競爭力量模型3.3.3主要競爭對手分析競爭對手分析的內容3.3.4產業驅動力分析常見的產業驅動力1.產業長期增長率的變化2.科技創新3.政府宏觀調控政策的推出及法律法規的出臺4.購買者對于差別化產品和標準化產品偏好的轉移5.產業全球化6.社會關注點和生活方式的變化7.成本和效率的變化3.3.5戰略群組分析3.3.6關鍵成功因素分析3.3.7產業鏈及價值網分析3.3.8產業吸引力分析3.4市場環境分析3.4.1市場結構分析

市場類型完全競爭市場壟斷競爭市場寡頭壟斷市場完全壟斷市場3.4.2市場需求分析需求曲線需求曲線與需求價格彈性3.4.3消費者行為分析影響因素文化和亞文化家庭參照群體社會階層個性心理因素3.5外部環境分析的方法分析步驟3.5.1環境預測方法和技術1.定性技術銷售人員估計預測法管理人員評價預測法德爾菲預測法情景法頭腦風暴關鍵事件分析2.定量技術回歸分析勢外推法動態模型3.5.2EFE矩陣分析法外部因素評價矩陣舉例ThankYou!第4章內部環境分析：資源、能力與核心競爭力第4章內部環境分析——資源、能力與核心競爭力企業資源與能力4.2戰略目標企業核心競爭力4.3企業價值鏈4.4內部環境分析的方法4.5

內部環境分析的重要性和目的4.1本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:了解內部環境分析的目的及重要性；定義與區分資源、能力概念；了解有形資源與無形資源內涵；領會企業核心競爭力的內涵和標準；理解掌握VRIO框架的基本內容及其應用；熟練掌握內部環境分析的IFE矩陣分析法。?4.1內部環境分析的重要性和目的

4.1.2內部環境分析的目的內部環境分析的重要性4.1.14.1.1內部環境分析的重要性

從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者們有這樣一種思路，即根據企業特定的資源與能力來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照企業的運行效率來確定戰略。例如，邁克爾·波特(MichaelPorter)認為，在多種管理技術(如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組)中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰略。當企業能滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業利用其特有的能力來形成競爭優勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業才能在激烈的競爭中立足。重要性1弄清企業現狀，包括資源、能力、已有業績和存在問題等3明確自身同競爭對手相比的優勢和劣勢2了解企業現已確定的將在戰略規劃期內實施的措施，并預測其成效4.1.2內部環境分析的目的4.2企業資源與能力

4.2.2企業能力企業資源4.2.14.2.1企業資源

企業資源(Resources)，是指企業經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入。從形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。企業資源可分為有形資源和無形資源。企業資源定義4.2.1企業資源有形資源：具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。無形資源：

那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產。4.2.2企業能力

能力（Capability）是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此,這一觀念重在“資源間”的整合，通這此種整合，可以更有效地發揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源與有形資源彼此之間的復雜互動。企業能力定義4.2.2企業能力資源與能力的概念資源：外顯、靜態、有形的客觀使役對象能力：潛在、動態、無形的主觀能動條件資源與能力關系當能力必須依附于特定資源才能發揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。當人是資源的附庸和奴隸時，擁有資源的企業才能持續發展；當人成為獨立于資源的生命主體時，留得住人的企業才能長期發展。資料來源：項保華，戰略管理：藝術與實務[M].北京：華夏出版社，20014.2.2企業能力個人能力專業能力管理能力人際網絡能力組織能力業務運作能力技術創新與商品化能力鼓勵創新、合作的組織文化鼓勵創新、合作的組織文化組織記憶與學習4.3企業核心競爭力

4.3.2核心競爭力的評價標準核心競爭力的含義及對企業的價值4.3.1VRIO框架4.3.34.3.4核心競爭力構建流程4.3.1核心競爭力的含義和對企業的價值核心競爭力的含義普拉哈拉德（C.

K.

Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）兩位學者通過多年的潛心研究，于1990年在《哈佛商業評論》上撰文提出的“核心競爭力”（Corecompetence）的概念，他們指出，核心競爭力“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機整合多種技術流的學識”。在我國，核心能力概念引入后，“Thecorecompetenceofthecorporation”一詞，在國內有兩種常見的譯法，即“企業核心能力”與“企業核心競爭力”，前者的譯法迎合了20世紀80年代以來的企業能力理論體系，而后者的譯法更加接近于工商管理實踐。4.3.1核心競爭力的含義和對企業的價值核心競爭力的層次嘉維丹（M.Javidan，1998）將核心競爭力的概念加以細分：資源、能力、競爭力、核心競爭力。他還提出核心競爭力的層次與企業戰略階層的概念，使核心競爭力與企業戰略架構之間的相對映關系能清楚顯現。資料來源：MansourJavidan,CoreCompetence:Whatdoesitmeaninpractice?,LongRangePlanning,Vol31,19984.3.1核心競爭力的含義和對企業的價值核心競爭力對企業的價值提供企業不易被模仿的競爭優勢1提供企業更好的規劃模式3提供企業更好的綜效45提供組織進入新市場的潛力24.3.1核心競爭力的含義和對企業的價值佳能公司核心競爭力案例資料來源：C.K.Prahalad&G.Hamel,Thecorecompetenceofthecorporation,HarvardBusinessReview,May/June,(1990)4.3.2核心競爭力的評價標準4.3.3VRIO框架某項資源是否有助于企業開發外部環境中蘊含的機會，和/或化解環境中存在的威脅？價值問題稀缺性問題組織問題可模仿性問題PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.某項資源是否僅被少數行業參與者所掌握？企業政策和其他活動是否圍繞著有效地利用其有價值的、稀缺的和難以模仿的資源加以組織的？缺乏某項資源的企業是否面臨資源獲取或開發的成本劣勢？一個企業如果擁有了價值、稀缺性且難以模仿的資源和能力，則企業就具有取得競爭優勢的潛力。企業必須有效地組織來利用這些資源和能力。VRIO框架的基本內涵4.3.3VRIO框架VRIO框架的應用資料來源：[美]杰伊·巴尼、威廉·赫斯特里：戰略管理與競爭優勢[M].北京：機械工業出版社2010，第79頁。4.3.4核心競爭力構建流程——由上而下法評估核心競爭力的各項組成元件探究核心競爭力的組成元件核心競爭力的測試評估公司核心競爭力的定位計劃開始編輯候選的核心競爭力成立指導小組與工作團隊并立刻開起始（start-up）會議列出所有公司可能核心競爭力的敘述，藉此表達企業在市場上的定位核心競爭力有效性測試：有價值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的進行企業核心競爭力外部領導地位的認知研究，并與內部認知分析的結果比對，看是否能夠相互配合將企業核心競爭力細分成為各式各樣能力的組合依據對公司的重要性與優勢兩項原則設計相關的篩選標準，以用來評估每一項能力4.3.4核心競爭力構建流程——由下而上法評估核心競爭力的定位檢驗候選的核心競爭力評估各項能力辨識候選的核心競爭力計劃開始探究核心競爭力的組成元件成立指導小組與工作團隊并立刻開起始（start-up）會議收集、編輯相關資料，準備技術能力盤點工作依據對公司的重要性與優勢兩項原則，涉及相關的篩選標準去評估每一項能力檢驗具有互補性質的重要關鍵能力組合，并據此描繪出企業的核心競爭力核心技術能力有效性測試：有價值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的進行企業核心競爭力外部領導地位的認知研究，并與內部核心競爭力認知分析結果比對，是否能夠相互配合4.4企業價值鏈

4.4.2基本活動企業價值鏈的概念4.4.1輔助活動4.4.34.4.4價值鏈分析的步驟4.4.1企業價值鏈的概念

邁克爾·波特（1985）在其《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。4.4.2基本活動TextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhereTextinhere用于維持和擴大產品價值的行為。內部后勤生產作業外部后勤市場和銷售服務基本活動如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為。把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為；加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運輸行為。包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為。為客戶提供采購產品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。4.4.3輔助活動二采購購買企業生產產品所需要材料的行為。采購的物資包括生產過程中要消耗的材料(如原材科以及固定資產：機器、實驗設備、辦公設備、辦公樓)。用于改進企業的產品以及生產產品的過程的行為：技術開發采用很多種形式，如改良設備、基礎研究和產品設計以及服務。人力資源管理包括設計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為。企業基礎包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為。技術開發企業基礎設施4.4.4價值鏈分析的步驟010203

研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動

分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動(比如采購)的執行方式與另一項價值活動(比如生產作業)成本之間的關系

分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性任何一個企業或事業組織，都有屬于自己的內部活動價值鏈。每一類產品，也都有自己的價值鏈。大多數組織一般都可以提供幾類不同的產品或服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業的優勢與劣勢。4.5內部環境分析的方法

4.5.2CPM矩陣分析法IFE矩陣分析法4.5.14.5.1IFE矩陣分析法

內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。企業可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內部分析確定的關鍵因素（2）給出每個因素的權數（3）對各因素給出1～4分的評分（4）以權數乘評分得到每個因素的加權分數（5）所有因素的加權分數加總得到企業的總加權分數4.5.1IFE矩陣分析法

公司案例競爭態勢矩陣用于確認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，主要競爭者的特定優勢與劣勢。FirstSecondThirdLast由企業戰略決策者識別外部環境中的關鍵戰略因素賦予每個因素一定的權重對產業中個競爭者在每個戰略要素上所表現的力量相對強弱進行評價，范圍為1~4。將各戰略要素的評價值與權重相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值。4.5.2CPM矩陣分析法

4.5.2CPM矩陣分析法競爭態勢矩陣分析的示例ThankYou!第5章公司層戰略：配置與構造創造價值的方式第5

章

公司層戰略：配置與構造創造價值的方式戰略類型架構5.1戰略發展的方向5.2戰略發展的力度5.3戰略發展的途徑5.4公司總部的價值與角色5.5本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:了解企業戰略的主要類型及其聯系；知曉集中化戰略的利弊；區分一體化戰略的類型；領會多元化戰略動因、風險與管理重點；掌握成功進行并購戰略的要領；理解戰略聯盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經營動因及實施國際化戰略的要點。一般就企業戰略層面而言，戰略發展需要加以系統的思考與規劃。企業戰略制定與規劃過程是一個將總體戰略與SBU戰略綜合考慮的過程。在戰略形成過程中，戰略決策者需要考慮的是：我們現在在何處？我們想到哪里去？如何到達那里？5.1戰略類型構架?5.1戰略類型構架企業戰略并非是單一的，而是在戰略發展的基礎、方向、力度和路徑進行綜合考慮基礎上形成多個戰略的規劃與布局，由此形成了各種類型的戰略。具體而言，包括四個維度及相應各戰略類型：戰略發展的基礎戰略發展的方向戰略發展的力度戰略發展的路徑5.1戰略類型構架圖5-1戰略類型架構圖5.2戰略發展的方向5.2.2市場開發戰略產品開發戰略5.2.3市場滲透戰略5.2.15.2.1市場滲透戰略市場滲透戰略市場滲透戰略(MarketPenetration)，是通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場份額。該戰略是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略。市場滲透戰略是企業經營的最基本的發展戰略。市場滲透戰略產品處于成熟期，市場總容量趨于飽和產品處于引入期，消費者對新產品的信息不充分產品處于成長期，市場競爭最為激烈1.潛在戰略收益

在產品市場組合生命周期的不同階段，市場滲透戰略的靈活運用都具有重要意義。5.2.1市場滲透戰略企業特定產品與服務在目前市場中還未達到飽和；現有顧客對產品的使用率還可以明顯提高；在整個產業的銷售額增長時主要競爭對手的市場份額卻在下降；產業歷史顯示，銷售額與營銷費用高度正相關；規模的提高可以帶來很大的競爭優勢。2.市場滲透戰略的基本原則5.2.1市場滲透戰略（1）存在的風險顧客興趣的改變可能會導致企業現有市場需求的枯竭。一項大的技術突破甚至可能會使企業現有產品迅速變成一堆廢物。企業如果在現有業務上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的發展機會。除非企業在現有業務上處于絕對優勢地位，否則會面對很多競爭對手。3.市場風險與規避5.2.1市場滲透戰略（2）風險規避

針對其固有的風險，企業在實施市場滲透戰略時，應注意處理好以下問題：二三一首先，企業應當在組織范圍內樹立市場導向觀念。其次，企業應當密切注視內外部環境的變化，對未來趨勢進行恰當的預測。最后，企業應當協調好市場滲透與市場開發戰略、產品開發戰略之間的關系。5.2.1市場滲透戰略3．市場滲透的具體方式（1）吸引現有產品的潛在顧客，以增加產品使用者的數量。（2）刺激現有顧客的潛在需求，以增加每個顧客的平均使用量。（3）按照顧客的需求改進產品特性。5.2.1市場滲透戰略5.2.2市場開發戰略市場開發戰略市場開發戰略(MarketDevelopment)，將現有產品或服務打入新的地區或細分市場。該戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略，即企業用現有的產品開辟新的市場領域，它是發展現有產品的新顧客群，從而擴大產品銷售量的戰略。企業可以獲得新的、可靠的、高質量的且經濟的銷售渠道；企業在所經營的領域極其成功；存在未開發或未飽和的市場；企業擁有擴大經營所需的資金和管理人才；企業存在過剩的生產能力；企業所經營的主業屬于區域擴張型或全球化的產業。1.市場開發戰略的基本原則5.2.2市場開發戰略2.市場開發戰略的途徑●在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場；●在當地開辟新的營銷渠道，雇傭新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目；●開拓區域外部或國外市場。5.2.2市場開發戰略3．市場開發戰略的實施措施（1）將本企業原有產品打入從未進入過的新市場。（2）要在新市場尋找潛在用戶，激發其購買欲望，擴大新市場的占有率。（3）企業可考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場。5.2.2市場開發戰略5.2.3產品開發戰略產品開發戰略產品開發戰略(ProductDevelopment),是指考慮在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。這種戰略的核心內容是激發顧客的新需求，以高質量的新產品引導消費者，企業以現有顧客為其新產品的銷售市場。（1）從消費者需求出發。（2）從挖掘產品功能出發。（3）從提高新產品競爭力出發。1．產品開發戰略的出發點5.2.3產品開發戰略2．產品開發戰略的類型領先型開發戰略。企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。追隨型開發戰略。企業并不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。替代型開發戰略。企業有償運用其它單位的研究與開發成果，替代自己研究與開發新產品。5.2.3產品開發戰略企業擁有成功的但處于產品生命周期中成熟階段的產品；企業所在行業屬于快速發展的高技術行業；競爭對手實施競爭性定價；競爭對手不斷進行產品開發；企業擁有實力強的研究與開發能力。3.產品開發戰略的基本原則5.2.3產品開發戰略新產品的創意。發現市場機會，提出新產品創意的可能有各種人員，包括企業內部和企業外部。新產品商業化。在新產品上市以前，企業應做好以下決策：何時推出新產品，何地推出新產品，向誰推出新產品，如何推出新產品。4.產品開發戰略的核心問題5.2.3產品開發戰略5.3戰略發展的力度專業化戰略5.3.1一體化戰略5.3.2多元化戰略5.3.3國際化戰略5.3.4緊縮型戰略5.3.5穩定型戰略（StabilityStrategy），是在企業內、外部環境的約束下，企業準備在戰略規劃期，使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。穩定型戰略取向有：(1)無變化戰略（NoChangeStrategy）(2)維持利潤戰略（ProfitStrategy）(3)暫停戰略（Pausestrategy）(4)謹慎實施戰略（Proceed-With-Caution-Strategy）

穩定型戰略15.3戰略發展的力度擴張型戰略(ExpansionStrategy)又稱增長型戰略，它是企業最常用的戰略。擴張型戰略是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。擴張型戰略以發展作為自己的核心導向，引導企業不斷開發新產品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產方式，擴大企業的產銷規模，增強其競爭實力。

擴張型戰略25.3戰略發展的力度緊縮型戰略(RetrenchmentStrategy)通過調整來縮減企業的經營規模。緊縮戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮或撤退、且偏離戰略起點較大的一種戰略。緊縮戰略也是一個整體戰略概念，一般包括抽資戰略、放棄戰略和清算戰略等。

緊縮型戰略35.3戰略發展的力度5.3.1專業化戰略1.專業化戰略的含義與分類專業化戰略（ConcentratedGrowthStrategy）是穩定型與擴張型戰略中廣泛采用的一種戰略類型。它專門生產單一的或少數幾種產品或服務，面向單一的市場，不開發或很少開發新產品或服務，這時企業發展主要通過市場滲透和市場開發，來實現生產規模的擴大和利潤的增長。專業化戰略，通常屬單一經營（Singlebusiness），它是指企業只有一種產品，或雖有少數幾種產品但企業銷售額的95%以上來自某一種產品的情況。

（1）享有專業化的優勢，熟能生巧，專能出精。（2）能夠加大生產批量，贏得經驗曲線效益和規模經濟效益，獲得低成本優勢；或者，形成自己的特色，獲得差別化優勢。（3）在技術和管理上遇到的問題少一些，能從容應對突發危機。（1）產業規模受到限制，則會束縛企業優勢的發揮。（2）隨著科技的進步，人民生活水平的提高，消費傾向的改變，社會對產品或服務的需求也在不斷變化。如果企業現有產品或服務的市場衰退，就會遭遇危機。5.3.1專業化戰略2.專業化戰略的利弊利弊5.3.2一體化戰略一體化戰略（Integrativegrowthstrategies），就是企業的生產經營活動在產業鏈上加以延伸，從而擴大經營范圍和經營規模，在供產、產銷方面實行縱向或橫向聯合的戰略。一體化戰略縱向一體化戰略（Verticalintegration），即是企業的生產經營活動沿著產業鏈上游或下游進行延伸。該戰略可以進一步細分為：前向一體化戰略（ForwardIntegrationStrategy）。這是企業活動向下游進行延伸。即指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略（BackwardIntegrationStrategy）。這是指獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控制。

縱向一體化戰略15.3.2一體化戰略縱向一體化戰略的利弊（1）向前一體化戰略的好處：如本企業可向前一體化來經營用戶的業務，增加自己的利潤；如企業有足夠的實力來對自己的產品進行深度加工并在市場競爭中有優勢，則可利用向前一體化來擴大規模，增加盈利等等。（2）向后一體化戰略的好處：如本企業可通過向后一體化經營該供應商的業務，增加自身盈利；如企業對某種原材料、能源、或元器件，需求量大，對企業生產有關鍵影響，而企業又可能自行組織生產時，則可利用向后一體化更好地保證供應等等。（3）縱向一體化戰略的潛在風險：如企業實力有限，必然陷入困境；如向前一體化，自行組織產品的深加工或產品的銷售網絡，不但需投入大量的資源，而且有得罪中間商的危險；企業管理的難度增大，對管理者素質的要求將大大提高等等。5.3.2一體化戰略橫向一體化戰略（Horizontalintegration），是獲得競爭者的所有權或對其加強控制。實行橫向一體化戰略，企業不會跨出原產業。當今戰略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進公司發展的戰略。以下情況適合橫向一體化戰略：

在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業可以在特定地區獲得一定程度的壟斷；企業在一個成長著的產業中進行競爭；規模的擴大可以提供很大競爭優勢；企業具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前。

橫向一體化戰略25.3.2一體化戰略多元化戰略與縱向一體化戰略之間的區別是易于識別的。?縱向一體化戰略的實施一般會擴大企業產品品種，增加業務門類，這就導致一般意義上的多元化。多元化戰略與橫向一體化戰略的區別則很不明顯。?多元化戰略可以通過內部擴展又可通過并購同行業的其他企業來實現；而橫向一體化戰略則僅限于收購同行業的其他企業這一途徑，不包括內部擴展。5.3.2一體化戰略3．一體化戰略與多元化戰略的區別和聯系5.3.3多元化戰略1.多元化戰略的含義與分類多元化戰略(Diversificationstrategy)，或多樣化戰略或多角化戰略，是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，是通過開發新產品或開展新業務來擴大產品品種或服務門類，來增加企業的產量和銷量，擴大規模，提高盈利水平。多元化戰略可細分為下列三種：（1）相關多元化戰略(Relateddiversificationstrategy)

（2）非相關多元化戰略(Unrelateddiversificationstrategy)（3）既相關多元化又非相關多元化戰略（Combinationdiversificationstrategy）2．多元化戰略的動因（1）實施多元化戰略有利于獲得更多的戰略協同機會。（2）實施多元化戰略有利于培養公司的整體競爭優勢。（3）實施多元化戰略使企業能更好地匹配外部環境。5.3.3多元化戰略（1）多元化戰略分散了企業資源（2）多元化戰略加大了管理的復雜性和監管難度（3）多元化戰略的實施很可能會導致企業核心能力的缺失或削弱5.3.3多元化戰略3．多元化戰略的風險（1）多元化戰略與專業化戰略的關系。（2）正確分析企業經營所處的環境。（3）相關多元化與非相關多元化的關系。（4）正確選擇打算進入的業務。（5）企業多元化經營的根本依托核心競爭力。?5.3.3多元化戰略4.多元化戰略的思考5.3.4國際化戰略國際化戰略(InternationalizationStrategy)，是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。參與國際化經營是企業發展的一個重要選擇。國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否“直接”參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。國際化戰略1．企業國際化經營的動因（1）尋找新的市場、擴大市場規模。（2）為了盡快收回巨額投資。（3）更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。5.3.4國際化戰略2．公司層國際化戰略5.3.4國際化戰略（1）國際本土化戰略。將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。（2）全球化戰略。在不同國家市場銷售標準化產品，并由總部確定競爭戰略。（3）跨國戰略。尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一。圖5-2公司層國際化戰略（1）選擇參與競爭范圍1）全面參與世界競爭2）世界性集中化3）國家性集中化4）受保護的局部市場（2）選擇進入外國市場方式1）出口2）許可證與特許權3）合同制造4）交鑰匙工程5）管理合同6）合資經營7）收購8）新建設施9）生產分享5.3.4國際化戰略3．國際化競爭的范圍與方式（3）出口、技術轉讓和跨國經營的選擇1）企業產品能否出口，順利地進入和占領外國的市場，既取決于產品本身的特點和適應性，又取決于圍繞產品出口所進行的促銷活動。2）國際技術轉讓是由處在不同國家的技術持有者和技術需求者在特定的利益動機驅使下共同進行的交易活動。3）跨國經營是指企業以跨國投資為基礎手段展開的盈利性經營活動。5.3.4國際化戰略3．國際化競爭的范圍與方式國際化經營管理問題5.3.4國際化戰略4．限制國際化擴張的因素1）不同國家廣泛的地理分布，增加了不同部門間的協調成本和產品分銷成本。2）貿易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他差異，增加了實施國際化戰略的復雜性。抽資戰略或緊縮戰略（Retrenchment），是指暫時維持或減少公司在某一特定領域的投資。這個特定領域可以是一個戰略經營單位、產品線，也可以是特定的產品。采取這種戰略的目的是削減費用支出和改善企業總的現金流量，然后把通過這種戰略獲得的資金，投入到企業更需要資金的新的或發展中的領域。

抽資戰略15.3.5緊縮型戰略放棄戰略又稱剝離戰略(Divestment)，是指出售掉企業的一個主要部門，它可能是一個戰略經營單位、一條生產線，也可能是一個事業部，出售給另一個愿意進入該經營領域的企業。放棄戰略經常被用于為下一步的戰略性收購或投資籌款，其目的在于使企業擺脫那些缺乏競爭優勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業其他活動不相適應的業務。阻止企業采取放棄戰略的障礙來自于：（1）公司戰略上的阻力。（2）管理方面的障礙。

放棄戰略25.3.5緊縮型戰略清算戰略(Liquidation)，是將公司資產全部出售并關門歇業（為實現其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售），從而結束企業生命的一種戰略。通過制定清算戰略，企業可以有計劃的盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。

清算戰略35.3.5緊縮型戰略5.4戰略發展的途徑5.4.2并購戰略聯盟與合作戰略5.4.3內部發展戰略5.4.15.4.1內部發展戰略（1）戰略意義1）自主研發或與其它企業建立聯盟共同開發。2）風險相對較小。3）資源共享性強。4）能夠積累學習能力。5）鼓勵內部企業家精神。6）應對組織面臨的商業環境變化。（2）存在局限1）企業在努力創造自身所沒有的資源的過程中，可能就會錯過市場機會。2）企業對不能成功的內部發展所進行的投資很難得到補償。3）在一個快速變化的環境中，組織需要具備知識創造和知識整合的能力。

內部發展戰略是指通過加強組織自身的資源基礎和能力來發展組織的戰略。5.4.2并購戰略并購是指一個企業購買其他企業的全部或部分資產或股權，從而影響、控制其他企業的經營管理，其他企業保留或者消滅法人資格。1．并購的含義與類型（1）橫向并購、縱向并購和混合并購。（3）直接并購和間接并購。（5）杠桿收購和非杠桿收購。（7）現金購買資產式并購、現金購買股票式并購、股票換取資產式并購和股票互換式并購。（2）善意并購和惡意并購。（4）新設型并購、吸收型并購和控股型并購。（6）強制并購和自由并購。第一，跨國并購得到進一步發展。第二，巨型化趨勢更為明顯。第三，橫向并購與剝離消腫雙向發展。第四，企業并購的動機在于尋找戰略優勢。第五，并購得到了各國政府的默許乃至支持。2.并購的新特征5.4.2并購戰略5.4.2并購戰略（1）失敗原因1）高溢價收購。2）盲目擴張收購。3）購后整合不力導致失敗。（2）管理關鍵1）明確規定合并所要達到的目標。2）細致調查，慎重選擇合并對象。3）根據具體情況，選用恰當的合并方式。4）切實做好合并對象職工的思想工作。5）按照政府有關政策法令的規定步驟來實施合并。6）實施整合。3.并購失敗的主要原因及管理關鍵5.4.3聯盟與合作戰略聯盟戰略(Alliancestrategy)又稱合作戰略(Cooperativestrategy)，戰略聯盟是一般指兩個或兩個以的上經濟實體為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的較為穩固的合作關系。從產權角度看，可分為合資、股權參與和契約式合作三種。從產業鏈的角度看，可以劃分為橫向聯盟、縱向聯盟、混合聯盟三種。1．聯盟戰略的概念與分類圖5-3戰略形式的多樣性5.4.3聯盟與合作戰略從公司內部來看，發展戰略聯盟的基本動機取決于公司的市場地位與相關業務的戰略重要性。2．聯盟戰略的動機圖5-4公司的市場地位與相關業務的戰略重要3.聯盟戰略的要素以業務戰略為基礎建立內部聯盟支持管理體系以動態的理念管理聯盟建立恰當的聯盟組合5.4.3聯盟與合作戰略5.4.3聯盟與合作戰略4．聯盟戰略的建立與管理圖5-5戰略聯盟建立與管理過程流程圖5.5公司總部的價值與角色組合管理者5.5.1重組者5.5.2協同效應管理者5.5.3能力培育者5.5.45.5.1組合管理者組合管理者是指代表金融市場和股東，通過比金融市場更高效的手段，提高各個業務單位所創造價值的公司總部。在這里，公司總部的作用就是發現被低估的資產或業務，收購并改造它們。組合管理者5.5.2重組者重組者善于識別多項業務中的重組機會，并具備參與并改善業績表現的技能。它們的業務范圍可能相當廣泛，但是它們在業務單位中只發揮有限的作用，這些作用包括：識別扭轉業績的方法、改善業績及在重組期間進行管理。重組者5.5.3協同效應管理者協同效應通常被認為是公司總部存在的理由。協同效應一般產生于這樣的情況：存在具有互補性的兩個或兩個以上的活動或者過程，它們之間綜合的效果大于每個單獨部分效果之和。從公司戰略的角度來看，各個業務部門之間的合作可以創造更多的價值。協同效應可以通過以下幾種方式實現：（1）活動共享。（2）不同業務之間存在著共同的技術或能力。協同效應管理者能力培育者是利用總部的核心能力為其下屬業務增值。總部需要對業務單位自身所擁有的、具有潛力的資源和能力有較清楚的認識。總部面臨的挑戰：

（1）公司總部必須明確如何才能為業務單位增加價值。（2）總部的管理者要對子公司的業務有良好的“把握”。同時，總部和下屬業務之間應當建立有效的聯系和控制機制。5.5.4能力培育者能力培育者ThankYou!第6章競爭戰略：價值創造與構筑可持續競爭優勢第6

章

競爭戰略：價值創造與構筑可持續競爭優勢可持續競爭優勢的構筑動態環境下的競爭戰略6.36.4競爭優勢和價值創造基本競爭戰略分析6.16.2本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:了解企業、顧客、競爭者三者的關系理解顧客矩陣和生產矩陣領會可察覺收益和消費者剩余的概念及與企業價值創造的關系掌握并靈活運用四種基本競爭戰略了解競爭優勢與可持續競爭優勢的定義明確可持續競爭優勢與企業長期盈利間的關系熟練掌握企業可持續競爭優勢的構筑路徑和維持策略6.1競爭優勢和價值創造6.1.1競爭優勢與企業價值創造6.1.2顧客矩陣6.1.3生產者矩陣1、顧客價值顧客價值=顧客認知利益/顧客認知價格=

6.1.1競爭優勢與企業價值創造>1，物超所值，顧客滿意=1，物有所值，顧客滿意<1，物有不值，顧客不滿意2、競爭對手

分析競爭對手的行為?3、企業價值的創造

（1）可察覺收益和消費者剩余

（1）可察覺收益和消費者剩余BAP

價格Q

質量更低的消費者剩余無差異曲線無差異曲線更高的消費者剩余價值圖CPB

消費者剩余

B—P

生產者利潤P—C成本C單位產品創造的價值（2）價值創造6.1.2

顧客矩陣平均低PPPUV物超所值物有不值“雙低”產品物有所值低高高6.1.3生產者矩陣有效性單位成本優異企業落后企業差異化驅動企業成本驅動企業高低低高6.2

基本競爭戰略分析6.2.1成本領先戰略6.2.2差異化戰略6.2.3最優成本供應商戰略6.2.4集中化戰略6.2.5戰略鐘6.2基本競爭戰略分析市場目標廣泛跨越購買者群狹窄的購買者細分市場低成本差異化最優成本戰略廣泛差異化戰略集中差異化戰略集中低成本戰略總體低成本戰略6.2.1成本領先戰略

成本領先戰略的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構。

實行成本領先戰略的企業依靠以降低成本為主要目標的商業模式實現競爭優勢和超過平均水平的利潤率。低成本的優勢和缺陷成本優勢的獲得控制成本驅動因素重構企業價值鏈成本優勢的選擇6.2.2差異化戰略差異化的目標，就是通過創造一種顧客認為重要的、有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優勢。差異化優勢的獲取顧客價值分析

目標顧客的確定

差異化創造層面

差異化優勢獲取差異化優勢的選擇差異化的優勢和缺陷6.2.2差異化戰略6.2.3

最優成本供應商戰略最優成本供應商戰略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優的價格和特色。最優供應商戰略6.2.4

集中化戰略

在集中化戰略下，公司通過為客戶創造較高的轉換成本，從而產生長期的可持續性價值。

按照集中化戰略所關注的焦點不同，又可將其進一步細分為集中差異化戰略和集中成本領先戰略。6.2.4

集中化戰略集中差異化戰略就是將企業服務的目標消費者(1)集中差異化戰略鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者6.2.4

集中化戰略集中差異化戰略的實施條件有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立起“市場專家”的企業形象。

企業各部門能密切合作，能緊密的圍繞戰略目標來開展組織活動6.2.4

集中化戰略

集中成本領先戰略同集中差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求。

其目的是比競爭對手，特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好的服務于目標細分市場的顧客。（2）集中成本領先戰略6.2.4

集中化戰略目標小市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的成長潛力小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵采取集中成本領先戰略的公司擁有有效服務目標采取集中成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者集中成本領先戰略的實施條件：6.2.5戰略鐘78集中差異化5差異化4混合3低價格2顧客可察覺收益1低價/低附加值高低低高價格6失敗的戰略6.3可持續競爭優勢的構筑6.3.1解讀可持續競爭優勢6.3.2動態競爭下的可持續競爭優勢6.3.3可持續競爭優勢的獲取6.3.4可持續競爭優勢的維持策略6.3.1解讀可持續競爭優勢經濟盈利性優勢的形成優勢的維持優勢的侵蝕時間競爭優勢6.3.1解讀可持續競爭優勢持續競爭優勢經濟盈利性

時間優勢1優勢2優勢36.3.2動態競爭下的可持續性競爭優勢

在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。移動靶位6.3.3可持續競爭優勢的獲取是指使得其它戰略集團難以采用相同的戰略行為。構成移動壁壘的因素：規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金的需求、分銷渠道、絕對成本優勢。學習曲線購買者不確定性購買者轉換成本網絡外部性

6.3.3可持續競爭優勢的獲取 * 資料來源： 搶占先動優勢6.3.4可持續競爭優勢的維持策略拉大與競爭者差距防止競爭者進入或模仿不斷尋找新產品

維持長久競爭優勢

進入阻絕戰略短期競爭優勢無超額利潤ＮＮＹＹＹＹ6.4動態環境下的競爭戰略動態環境下的競爭理念動態環境的驅動因素應對競爭互動的戰略：

遏制戰略、中和戰略、吸收戰略、修正戰略、規避戰略應對產業演變的戰略：預防日用品化、應對日用品化應對技術變革的戰略：高端破壞、低端破壞、混合破壞ThankYou!第7章

戰略選擇的方法：戰略匹配與選擇

第7章

戰略選擇的方法：

戰略匹配與戰略選擇戰略選擇的方法戰略評價的方法7.37.4影響戰略選擇的因素戰略選擇分析框架7.17.2本章學習目標

通過本章的學習，你應該能夠:了解戰略選擇的影響因素理解戰略選擇的分析框架熟練掌握戰略選擇的基本方法

所以一個企業在一定時期內必須根據自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰略或一種戰略組合。由于企業的經營戰略的制定是影響企業生存發展的關鍵7.1影響戰略選擇的因素戰略選擇的必要性:7.1影響戰略選擇的因素企業戰略決策者1.了解戰略決策者戰略決策者對待外部環境的態度戰略決策者對待外部風險的態