實(shí)力線與PDCA改善一、實(shí)力線的概念二、實(shí)力線推行的目的三、實(shí)力線具體內(nèi)容四、實(shí)力線操作方法五、總結(jié)第一頁(yè)，共三十四頁(yè)。一、實(shí)力線的概念這一術(shù)語(yǔ)來(lái)自于日本制造領(lǐng)域。實(shí)力線是基于產(chǎn)量、費(fèi)用之間的線性相關(guān)性的一種趨勢(shì)線，它主要通過(guò)數(shù)據(jù)和圖形趨勢(shì)分析找出管理改善點(diǎn)。一種管理的方法與工具宏觀的、定性的第二頁(yè)，共三十四頁(yè)。

把握公司?工廠的實(shí)力值。?生產(chǎn)實(shí)績(jī)與發(fā)生費(fèi)用的關(guān)系?主要科目、車間?工序的實(shí)力值?課題與責(zé)任?改善效果確認(rèn)二、實(shí)力線推行的目的第三頁(yè)，共三十四頁(yè)。１．調(diào)查生產(chǎn)實(shí)績(jī)與發(fā)生費(fèi)用?預(yù)算生產(chǎn)實(shí)績(jī)：臺(tái)數(shù)、個(gè)數(shù)、TON數(shù)＠月單位、２００９年1年分發(fā)生費(fèi)用：工廠發(fā)生的所有費(fèi)用。預(yù)算：月度臺(tái)數(shù)修正后的預(yù)算【注記】１．有的工廠預(yù)實(shí)算管理對(duì)象費(fèi)用與總發(fā)生費(fèi)用是不同的，事前要搞清楚。２．即使管理部門不同，作為工廠發(fā)生費(fèi)用就要進(jìn)行管理。三、實(shí)力線具體內(nèi)容第四頁(yè)，共三十四頁(yè)。橫軸：生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（個(gè)數(shù)、TON數(shù)）???在此以鑄造SHOP為例的TON數(shù)縱軸：發(fā)生費(fèi)用（金額：M-RMB）【視角】角度A：比例費(fèi)用（生產(chǎn)相關(guān)發(fā)生的費(fèi)用（成本）

截距B：固定費(fèi)用（生產(chǎn)不相關(guān)發(fā)生的費(fèi)用（成本）月度數(shù)據(jù)布點(diǎn)截距固定費(fèi)2．首先是自己工廠實(shí)力的宏觀把握三、實(shí)力線具體內(nèi)容第五頁(yè)，共三十四頁(yè)。?首先、自己的工廠處于一個(gè)什么實(shí)力，可以有一個(gè)宏觀性的把握。?讓大家知道作為公司（工廠）必須要對(duì)哪些進(jìn)行改善。?能夠與他公司、他工廠進(jìn)行比較，就能知道自己的位置（BM）固定費(fèi)低，但每個(gè)的制造費(fèi)用（比例費(fèi)）高每個(gè)的制造費(fèi)用（比例費(fèi)）便宜，但固定費(fèi)高比例費(fèi)、固定費(fèi)都便宜，競(jìng)爭(zhēng)力大截距固定費(fèi)月度數(shù)據(jù)布點(diǎn)2．首先是自己工廠實(shí)力的宏觀把握三、實(shí)力線具體內(nèi)容第六頁(yè)，共三十四頁(yè)。生產(chǎn)臺(tái)數(shù)增加得到的CPU改善費(fèi)用削減得到的CPU改善（原單位改善＝實(shí)力向上）三、實(shí)力線具體內(nèi)容第七頁(yè)，共三十四頁(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)必須的直接費(fèi)用=比例費(fèi)隨著產(chǎn)量增加，必定向右上行。工廠運(yùn)營(yíng)必須的固定費(fèi)用=固定費(fèi)不依產(chǎn)量而變，是一定的（部分會(huì)呈階梯式增加）三、實(shí)力線具體內(nèi)容第八頁(yè)，共三十四頁(yè)。將此以一種模式進(jìn)行描述就是實(shí)力線的原圖。因此，由此得到的圖肯定應(yīng)該是帶截距、且向右上行的圖。這一點(diǎn)需要大家再次確認(rèn)。相反，如果不出現(xiàn)這種情況，那就存在費(fèi)用發(fā)生方式、有未出貨庫(kù)存或材料···等等生產(chǎn)異常的情況。這一點(diǎn)也希望大家要有足夠的認(rèn)識(shí)。三、實(shí)力線具體內(nèi)容第九頁(yè)，共三十四頁(yè)。該圖示反映現(xiàn)在的工廠實(shí)力。【視角】①如果生產(chǎn)15000ton時(shí)，如上圖為紅字。

這樣，就可以模擬損益分岐點(diǎn)與生產(chǎn)量的對(duì)應(yīng)關(guān)系。②隨著生產(chǎn)量的增加，預(yù)算線與實(shí)績(jī)?cè)浇咏б豢础⒓t字在縮小。

但是，因?yàn)閷?shí)力并沒(méi)有什么變化，這樣持續(xù)下去是不行的。15000ton20000ton在此加入預(yù)算線。發(fā)生費(fèi)用(M-RMB)生產(chǎn)數(shù)（TON）預(yù)算布點(diǎn)預(yù)算線費(fèi)用實(shí)算預(yù)算紅字三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十頁(yè)，共三十四頁(yè)。哪些費(fèi)用是課題？進(jìn)行深挖。將這個(gè)實(shí)力圖示的布點(diǎn)進(jìn)一步分解，看一看各個(gè)科目是怎樣的比例狀態(tài)。【思考】１．被歸為比例科目的材料費(fèi)、人工費(fèi)、動(dòng)能費(fèi)?是不是真正與生產(chǎn)量成比例？?截距是不是太高？?比例程度是否妥當(dāng)？２．被歸為固定費(fèi)（共通費(fèi)）的科目?是否異常地高？細(xì)分化后哪些費(fèi)用是課題？動(dòng)能左邊是各科目的累計(jì)，要對(duì)它進(jìn)行分解。三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十一頁(yè)，共三十四頁(yè)。１．按發(fā)生多的順序（大分類TOP５）作成各個(gè)科目同樣的實(shí)力圖示。在各個(gè)科目實(shí)力圖示上增加一條預(yù)算線，看各個(gè)科目成怎樣的比例狀況，進(jìn)行技術(shù)性分析。材料費(fèi)：與生產(chǎn)量成相當(dāng)?shù)谋壤_(dá)不到預(yù)算。截距是“在庫(kù)”直勞：生產(chǎn)增減無(wú)關(guān)，費(fèi)用始終發(fā)生。大問(wèn)題！動(dòng)能：乍一看是成比例，但實(shí)際是超出一定產(chǎn)量后的２爐開(kāi)工，所以是藍(lán)線的實(shí)力。

動(dòng)能固定削減、1爐開(kāi)工是否可行???等等，尋找出突破口。動(dòng)能材料費(fèi)直勞費(fèi)三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十二頁(yè)，共三十四頁(yè)。要注意的是，在有多個(gè)車間的工廠不容易采取統(tǒng)一的推進(jìn)措施。需要進(jìn)一步對(duì)同樣的作業(yè)、各個(gè)車間、或分工序進(jìn)行深挖。這后面就是部長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）、車間主任、工序負(fù)責(zé)人的責(zé)任。公司實(shí)力圖各車間、工序?qū)嵙D動(dòng)能三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十三頁(yè)，共三十四頁(yè)。1.必須達(dá)到預(yù)算水平。=使用量降3%。或重新審定截距（在庫(kù)）量。······1.明確不成比例的問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策。2.必須達(dá)到預(yù)算比例。······實(shí)力圖課題以及對(duì)應(yīng)的方向性動(dòng)能擴(kuò)大開(kāi)工必定發(fā)生固定費(fèi)，力爭(zhēng)1爐開(kāi)工（提升產(chǎn)能）。由定期修理改為按產(chǎn)量修理。?排除固定費(fèi)（共通費(fèi)）、比例費(fèi)（變動(dòng)費(fèi)）的固定觀念。?考察與預(yù)算線的偏離程度。?哪項(xiàng)科目必須怎么辦？對(duì)方針?目標(biāo)作出明確指示。?從科目TOP５實(shí)力圖中提煉出課題、進(jìn)行登記，并明確職責(zé)分擔(dān)。這才是工廠經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理、工廠長(zhǎng)）的責(zé)任。三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十四頁(yè)，共三十四頁(yè)。發(fā)生費(fèi)用TOP5的實(shí)力圖各車間、工序的實(shí)力圖總經(jīng)理、廠長(zhǎng)的課題部長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）、車間主任的課題①?gòu)墓菊w的角度，把握各主要科目在車間、工序的費(fèi)用發(fā)生實(shí)力值（圖示）。②按照不同的擔(dān)當(dāng)職位，進(jìn)一步把握針對(duì)其實(shí)力的課題。③課題解決項(xiàng)目登錄。④對(duì)策案立案???

QC程式三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十五頁(yè)，共三十四頁(yè)。＜小結(jié)＞損益分岐點(diǎn)的位置、比例費(fèi)的角度A、固定費(fèi)B的高度因企業(yè)、行業(yè)不同各有不同。一般來(lái)說(shuō)制造業(yè)會(huì)是相近的形狀。另外，因?yàn)轭A(yù)算設(shè)定時(shí)會(huì)考慮一定程度的固定部分（截距），這樣，臺(tái)數(shù)增加的話，収益也會(huì)增加（紅字縮小、黑字增大）。

雖然說(shuō)由于臺(tái)數(shù)增、業(yè)績(jī)得到改善是個(gè)事實(shí)，

但并不意味著企業(yè)實(shí)力得到了改善。把這個(gè)實(shí)力線降下來(lái)才是企業(yè)、工廠經(jīng)營(yíng)的目的。三、實(shí)力線具體內(nèi)容第十六頁(yè)，共三十四頁(yè)。操作方法和步驟：１．明晰工廠的總發(fā)生費(fèi)用２．明晰發(fā)生費(fèi)用的構(gòu)成３．明晰發(fā)生費(fèi)用TOP５４．制成實(shí)力線，把握工廠的實(shí)力５．設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉６．設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達(dá)成假定目標(biāo)。７．制作各改善對(duì)象科目的實(shí)力線８．積累、實(shí)施改善項(xiàng)目９．使用各科目實(shí)力線圖確認(rèn)改善實(shí)施效果１０．使用工廠總費(fèi)用實(shí)力線確認(rèn)效果１１．運(yùn)行PDCA四、實(shí)力線的操作方法第十七頁(yè)，共三十四頁(yè)。１．明晰工廠的總發(fā)生費(fèi)用；２．明晰發(fā)生費(fèi)用的構(gòu)成；３．明晰發(fā)生費(fèi)用TOP５(制造費(fèi)用總額404370K,TOP5占82.5%,333,611K)四、實(shí)力線的操作方法第十八頁(yè)，共三十四頁(yè)。四、實(shí)力線的操作方法第十九頁(yè)，共三十四頁(yè)。４．制成實(shí)力線，把握工廠的實(shí)力四、實(shí)力線的操作方法第二十頁(yè)，共三十四頁(yè)。各科目的實(shí)力線和目標(biāo)値四、實(shí)力線的操作方法第二十一頁(yè)，共三十四頁(yè)。５．設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、假定目標(biāo)、BM目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉

什么是預(yù)算目標(biāo)？假定目標(biāo)？BM目標(biāo)？

依據(jù)現(xiàn)狀實(shí)力線，設(shè)定今年度預(yù)算達(dá)成的降低率。（用預(yù)算產(chǎn)量vs預(yù)算額的達(dá)成線作圖）2011年目標(biāo)在2011年預(yù)算基礎(chǔ)上下降0.9%，其中制造費(fèi)用在預(yù)算基礎(chǔ)上整體下降2.86%。四、實(shí)力線的操作方法第二十二頁(yè)，共三十四頁(yè)。６．設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達(dá)成假定目標(biāo)

-1)原則上從費(fèi)用TOP5選定

-2）哪個(gè)科目降低多少的目標(biāo)設(shè)定是工廠長(zhǎng)管理責(zé)任！（工廠經(jīng)營(yíng)層要各自分擔(dān)）＜例：整體實(shí)力線下移５％的情況下＞１．實(shí)物成本（材料、補(bǔ)助材）▲１５％２.燃料動(dòng)能▲２０％３．人工成本▲５％（按漲薪１０％，實(shí)質(zhì)上相當(dāng)于▲１５％）????＜說(shuō)明＞由于▲５％是一個(gè)合計(jì)值，包含了稅金等確實(shí)無(wú)法改善的固定部分，所以這些能夠改善的科目就得增大負(fù)擔(dān)。注意不能局限于以往的變動(dòng)費(fèi)、固定費(fèi)區(qū)分。

四、實(shí)力線的操作方法第二十三頁(yè)，共三十四頁(yè)。７．制作各改善對(duì)象科目的實(shí)力線

-1）制作各科目的實(shí)力線，設(shè)定目標(biāo)線，落實(shí)實(shí)施責(zé)任人。四、實(shí)力線的操作方法第二十四頁(yè)，共三十四頁(yè)。８．積累、實(shí)施改善項(xiàng)目工廠、生產(chǎn)線整體相關(guān)的項(xiàng)目可以用整體或分科目的實(shí)力線明晰，但是為了便于現(xiàn)場(chǎng)的改善，需要把實(shí)力線分解到車間、工序、班組，?與他工廠的實(shí)力比較BM?設(shè)定假定目標(biāo)?與他車間、班組的實(shí)力比較BM????采用以上手法明確改善對(duì)象、積累項(xiàng)目。＜重要＞改善項(xiàng)目一定要算出原單位改善效果。這樣一來(lái)，改善項(xiàng)目的預(yù)算項(xiàng)目也能進(jìn)行預(yù)實(shí)算管理。四、實(shí)力線的操作方法第二十五頁(yè)，共三十四頁(yè)。９．使用各科目實(shí)力線圖確認(rèn)改善實(shí)施效果１０．使用工廠總費(fèi)用實(shí)力線確認(rèn)效果１１．運(yùn)行PDCA（到此形成行動(dòng)基礎(chǔ)，然后是目標(biāo)設(shè)定、項(xiàng)目積累）＜實(shí)際運(yùn)用上的注意點(diǎn)＞１．變動(dòng)費(fèi)必須是與產(chǎn)量成比例的向右上行形狀。

如果打點(diǎn)畫(huà)出來(lái)的漸近線是向右下行或變動(dòng)費(fèi)向右橫爬，要么屬于下述２.項(xiàng)所說(shuō)的有異常點(diǎn)，要么數(shù)據(jù)不全，或者本來(lái)是變動(dòng)費(fèi)的，被算到固定費(fèi)上了。不能向右上行本身就是異常，肯定是哪兒有錯(cuò)誤或異常值。２．相關(guān)系數(shù)不必在意。在用EXCEL做漸進(jìn)線公式時(shí)，有人可能會(huì)留意相關(guān)系數(shù)的大小，不過(guò)，我們改善的目的其實(shí)就是要讓其相關(guān)，所以，要拋棄「因?yàn)橄嚓P(guān)系數(shù)低所以沒(méi)有相關(guān)性」這樣的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。四、實(shí)力線的操作方法第二十六頁(yè)，共三十四頁(yè)。＜實(shí)際運(yùn)用上的注意點(diǎn)＞３．在用產(chǎn)量vs費(fèi)用打點(diǎn)時(shí)。肯定會(huì)出現(xiàn)異常點(diǎn)。例①：當(dāng)月出現(xiàn)大故障?大修理費(fèi)發(fā)生、額外獎(jiǎng)金、對(duì)應(yīng)市況的材料集中采購(gòu)、????????等等突發(fā)性、一時(shí)性的高額費(fèi)用發(fā)生。例②：當(dāng)超出一定產(chǎn)量后，生產(chǎn)線數(shù)由２→３條、或作業(yè)體制由２班→３班???????漸進(jìn)線由1條變成2條。?因?yàn)楣S現(xiàn)場(chǎng)對(duì)異常費(fèi)用發(fā)生的原因是清楚的，所以可以針對(duì)多出的費(fèi)用，在明細(xì)明確的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)容采取年度按月平均分割、剔除在外、????等方式進(jìn)行分析把握，自己確定使用修正費(fèi)用還是使用2條漸近線。＝用

EXCEL畫(huà)出一條漸近線并不難，重要的是能不能反映自己的實(shí)力？要通過(guò)自己的分析判斷后確定自己的實(shí)力值，并得到上級(jí)的認(rèn)可。四、實(shí)力線的操作方法第二十七頁(yè)，共三十四頁(yè)。＜實(shí)際運(yùn)用上的注意點(diǎn)＞４．修理、準(zhǔn)直接人工成本???與生產(chǎn)量很難直接比例的科目如何處理?盡量分出生產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)和非比例業(yè)務(wù)，同時(shí)提出以下2個(gè)改善主題：

-１.向產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。把提高比例化率作為一項(xiàng)工作。????（例）針對(duì)機(jī)械的老化，由定期點(diǎn)檢、修理轉(zhuǎn)向產(chǎn)量比例點(diǎn)檢、修理。

-２．降低固定費(fèi)用。????固定性的業(yè)務(wù)有沒(méi)有用更少的工時(shí)、更合理的方法？????關(guān)于準(zhǔn)間業(yè)務(wù)的改善，另行討論。作業(yè)改善和發(fā)生費(fèi)用是同樣思路增加產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)四、實(shí)力線的操作方法第二十八頁(yè)，共三十四頁(yè)。＜小結(jié)＞１．明晰工廠的總發(fā)生費(fèi)用????自己的工廠年度、月度到底花了多少錢？２．明晰發(fā)生費(fèi)用構(gòu)成?????花在哪些科目、花了多少？３．明晰發(fā)生費(fèi)用TOP５?????對(duì)TOP5要做到廠長(zhǎng)、車間主任、班組長(zhǎng)、全員的理解。４．制成實(shí)力線，把握工廠的實(shí)力?????把握自己的原單位。５．設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉????目標(biāo)由自己可以決定。６．設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達(dá)成假定目標(biāo)。７．制作各改善對(duì)象科目的實(shí)力線?????根據(jù)降低率，轉(zhuǎn)化成自己擔(dān)當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)、部品、科目。８．積累、實(shí)施改善項(xiàng)目????改善項(xiàng)目必須算出原單位的改善效果。這就是預(yù)算。９．使用各科目實(shí)力線圖確認(rèn)改善實(shí)施效果????依據(jù)原單位預(yù)算看實(shí)算，看各個(gè)實(shí)力線有多大改善。１０．使用工廠總費(fèi)用實(shí)力線確認(rèn)效果????廠長(zhǎng)確認(rèn)整體實(shí)力。１１．運(yùn)行6-10的PDCA????廠長(zhǎng)運(yùn)行整體實(shí)力向上的PDCA，車間主任、班組長(zhǎng)運(yùn)行各自的實(shí)力線改善PDCA???原單位的改善＝實(shí)力線上的反映現(xiàn)場(chǎng)改善＝班組實(shí)力線上的反映工藝改善、技術(shù)改善＝車間、工廠實(shí)力線上的反映四、實(shí)力線的操作方法第二十九頁(yè)，共三十四頁(yè)。總結(jié)1通過(guò)發(fā)生費(fèi)用圖的布點(diǎn)情況，對(duì)策、改善的效果一目了然。實(shí)力線位置下降、損益分岐點(diǎn)隨之下降、就意味著實(shí)力向上。最終（結(jié)果）必須回到（反映到）這個(gè)圖上。公司、工廠整體實(shí)力圖損益分歧點(diǎn)下降、工廠實(shí)力向上！！2009年的實(shí)力改善后的實(shí)力第三十頁(yè)，共三十四頁(yè)。這個(gè)實(shí)力線、除了驗(yàn)證改善的效果外，還有一個(gè)大的目的。

在制定下年度預(yù)算以及中期計(jì)劃時(shí)、①能夠用于設(shè)定出發(fā)生費(fèi)用的目標(biāo)線（＝○○元／噸）。②能夠設(shè)定基于該目標(biāo)線的各科目成本削減目標(biāo)。據(jù)此、自己就能設(shè)定參照其他公司標(biāo)桿的競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，自己就會(huì)考慮要達(dá)成目標(biāo)必須做什么，去設(shè)定相應(yīng)的課題。這就是其另外一個(gè)大的目的。自主設(shè)定：成本/ton每年8%降成本目標(biāo)。自己來(lái)設(shè)定目標(biāo)！總結(jié)2第三十一頁(yè)，共三十四頁(yè)。常有的誤解①只要產(chǎn)量增加，紅字就會(huì)減少，實(shí)力就提高了（錯(cuò)覺(jué)上的誤解）。---如前所