耐克與阿迪達斯的分銷策略策劃:李志立楊香榮劉云羅麗霞第一頁，共二十頁。

耐克，領導者的姿態

耐克起源于1962年，由菲爾耐特首創,當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike.它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創造了“只管去做（JustDoIt）”這一口號。第二頁，共二十頁。

耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。而全世界運動商品市場的營業總額有近一半來自于北美市場。第三頁，共二十頁。

從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。第四頁，共二十頁。

耐克公司為了節省成本而在世界各地設立分工廠以便利用該地區的廉價勞動力，例如臺灣、韓國印尼等地區是主要的分廠集中地。在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5~6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。第五頁，共二十頁。在2003財務年度，耐克有91%的美國鞋類都以這種方式出貨，2002財務年度為92%，2001財務年度為86%.現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的N，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。第六頁，共二十頁。作為耐克的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克爾喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克爾一樣”就成為切合了人們對邁克爾喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役后,耐克又將當時非常有名的運動員文斯卡特招入旗下,作為邁克爾的接班人。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。第七頁，共二十頁。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。第八頁，共二十頁。為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥、日本和中國這些超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，而廣告的主角則是在體育領域有著非常號召力的運動員。例如足球領域的世界足球先生法國的亨利、巴西的羅納爾多。網球的阿加西，高爾夫球的”老虎”伍茲。環法自行車賽事六冠王蘭斯阿姆斯特朗，當然還有籃球領域的邁克爾喬丹。因為奈特要讓顧客明白耐克的意義：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。第九頁，共二十頁。到了２００３年為了保持耐克在鞋類市場的核心競爭力，耐克以重金從阿迪達斯挖來了科比布萊恩特，使其重新走上了廣告的第一線。耐克又以７年９０００萬美元的天價簽下了當時一場ＮＢＡ比賽都沒有打的勒布朗詹姆斯，當然還包括之后用５年４０００萬簽下了網球女一號塞雷娜威廉姆斯第十頁，共二十頁。耐克利用其旗下的簽約運動員拍攝一些體現耐克產品以及精神的廣告，利用大量不同的雜志以及報紙刊登耐克的平面廣告，而這些廣告都是一些很有創意的，例如１９８４年喬丹拍攝他的第一雙jumpman系列球鞋，廣告就是以喬丹穿著這雙鞋飛翔扣籃，而背景是噴氣機的飛翔聲音，而且鞋上還印有一對翅膀，這款鞋剛上市就被搶購一空，創下了耐克公司銷售的記錄，可以這樣說，如果沒有喬丹耐克公司就沒有現在這個地位，這只是一個縮影。第十一頁，共二十頁。

阿迪達斯：從領導者到挑戰者“為每位運動員提供最好的鞋?！痹谶@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪。德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注于專業運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最后在70年代后期被耐克取代。第十二頁，共二十頁。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略——市場營銷和研發上。第十三頁，共二十頁。市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。第十四頁，共二十頁。IMPOSSIBLEISNOTHING阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，并贊助體育聯賽。科比布萊恩特、特雷西麥克格雷迪、安娜庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。我們北京２００８年奧運會的合作伙伴阿迪達斯就是其中之一。第十五頁，共二十頁。

除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。第十六頁，共二十頁。阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別于對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。第十七頁，共二十頁。1997年阿迪達斯與salmon聯合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克３２%的市場份額，它僅有11.8%.2003年依然保持此位置。但是在２００５年８月３號這一天阿迪達斯公司宣布以３８億美元收購其在美國的競爭對手銳步（ＲＢＫ）國際有限公司以刺激其北美業務的成長與競爭對手ＮＩＫＥ公司展開更加激烈的競爭．在合并后阿迪達斯公司在運動鞋市場上的占有率躍升到２６％。第十八頁，共二十頁。問題

進入70年代，阿迪達斯為什么會被耐克超越？在產品生產上，阿迪達斯和耐克都采取了什么策略，這種策略的好處有那些？請你預見一下，阿迪達斯和耐克未來的競爭情況。第