人力資源管理師(一級)重點復習提綱(完整)導論:第一節

戰略性人力資源管理

001戰略性人力資源管理:

1)將人力資源管理看作是公司戰略有機構成某些;2)通過整合來達到與公司經營戰略保持一致目;3)通過變革來提高對環境適應能力。

002人力資源管理5p模式:

人力資源哲學(philosophy)、人力資源政策(policies)、人力資源規劃(programs)、人力資源職能(practices)、人力資源流程(processes)

003人力資源職能:6大職能:

第二節

高檔人力資源管理者任務

004在形成機制方面,人力資源管理任務分為三某些:

1)為了創造價值,建立勉勵機制;2)為了評價價值,建立績效管理機制;3)為了分派價值,建立競爭性薪資構造。

005高檔人力資源管理者角色和任務:

新時期規定:1、熟悉我司業務;2、具備經營者良好心理狀態;3、夯實人力資源管理知識;4、管理征詢和溝通技能;5、理解本公司核心競爭力及其有關工作規定;6、懂得進行人力資本管理;7、能進行團隊設計和培養;8、掌握基本人力資源管理技術;9、具備個人積極性;10、有較好工作組織能力。

006部門管理者人力資源管理職責:

一方面應是人力資源管理專家,對人力資源管理直接負責,又與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作。

007高檔人力資源管理者角色定位:

與其她管理人員合伙中職責為:1)戰略伙伴;2)流程專家;3)精通業務;4)變革管理;5)員工支持者;6)人力資源管理支持者;7)可信任者。

角色定位:1)籌劃者;2)立法者;3)催化者;4)征詢員;5)經營戰略伙伴;6)監督員;7)服務員。第一章

工作分析與勝任特性評估

第一節

工作分析

008工作分析:

也叫崗位分析,就是采用一定辦法(涉及訪談、問卷調查等)對組織內特定職位進行分析,擬定該職位重要信息(涉及職位目、職位關系、職位應負責任、任職者工作環境、素質基本規定等)過程。

009工作分析涉及:

崗位性質、特點、責任、權限、環境、條件、任職資格、能力素質規定等

010工作分析過程(6個環節):

1)擬定目;2)收集信息;3)選取職位(重要、能反映公司組織構造、穩定、代表性);4)進行分析(由人力資源工作者進行、職位功能360度評價);5)核對信息;6)撰寫闡明書。

011慣用工作分析辦法:

1)現場觀測法;2)工作日記法;3)訪談法;4)問卷法;5)綜合分析法。

012慣用工作分析問卷:

1)職位分析問卷(paq,position

analysis

questionnaire)

共涉及194個項目

a)構成(6個某些):信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其她職位特性。

b)長處:能通過記錄分析給被調查職位擬定一種量化分數,便于對各職位進行比較分析。

c)缺陷:對管理和專業性強職位局限性;分數模糊了職位間區別;揭示兩職位重疊項目區別不夠明確。

d)合用范疇:技術和半技術性工作

第二節

勝任特性評估

013、研究三種思路:1)差別心理學研究;2)教育和行為學研究;3)工業與組織心理學研究。

014、勝任特性是指“能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與體現平平者區別開來個人、潛在、深層次特性,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數并且能明顯區別先進與普通績效個體特性。

2、勝任特性基本概念涉及三個方面:深層次特性、引起或預測優劣勢績效因果關聯和參照效標。

深層次特性:人格中深層和持久某些,它顯示了行為和思維方式,具備跨情景和跨時間穩定性,可以預測各種情景或工作中人行為。

自上至下涉及:技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯:指勝任特性能引起或預測行為和績效。

參照效標:衡量某特性品質預測現實情境中工作優劣效度原則,它是勝任特性定義中最為核心方面。

000、勝任特性種類:1)基準性勝任特性;2)鑒別性勝任特性:共分6類:成就特性、助人/服務特性、影響特性、管理特性、認知特性、個人特性。勝任特性模型建構

勝任特性模型:擔任某一特定任務角色所需要具備勝任特性和總和,即針對特定職位體現優秀那些規定結合起來勝任特性構造。它三要素:勝任特性名稱、勝任特性描述、行為指標級別操作性闡明。

勝任特性模型建構五環節:1)定義績效原則。2)擬定效標樣本。3)獲取數據資料:收集數據重要辦法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特性模型數據庫專家系統和直接觀測。4)分析數據。5)驗證勝任特性模型。

獲取勝任特性數據資料重要辦法:1)專家小組討論和問卷調查2)行為事件訪談法

訪談實行規定:1)訪談者事先最佳不懂得訪談對象屬于哪一類效標組;2)讓訪談對象用自己語言詳盡報告正負面經歷及想法;3)訪談需較長時間(普通1-3小時);4)訪談者需接受專門技巧訓練;5)對訪談內容需作錄音記錄。

勝任特性模型在人力資源中應用

第二章

人力資源規劃

第一節

組織戰略與人力資源管理

兩種公司競爭戰略對比分析

技術開發型競爭戰略:根據規模經濟原則,力求以最小成本,獲得最大產量,通過技術創新來大幅度提高生產率,并且是自上而下推動。以職能組織為中心,重要依托技術專家和系統工程師,形成有形資產積累。

人力資源開發型競爭戰略:以工作地人力資源為對象,適應環境不斷變化,注重人潛能開發,調動人積極性,它是自下而上推動。以團隊為中心,依托作業小組長和操縱者,鼓舞員工士氣,建立了融洽勞動關系。

公司競爭方略擬定

1)產品便宜競爭方略。2)產品獨特性競爭方略。

公司競爭戰略特點:兩類:外部導向戰略和內部導向戰略。

內部導向戰略特點:1)公司競爭戰略是建立在內部資源,而不是建立在外部約束條件基本上;2)公司競爭戰略是建立在不擬定性資源,而不是擬定性資源基本上。

公司競爭方略支撐點:公司文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

公司戰略目的內化是員工行為先決條件。第二節

組織設計

公司發展戰略決定了組織構造不同形式:4種(缺):

公司戰略與組織構造關系

公司戰略與組織構造之間是作用與反作用關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、勉勵員工積極參加”和科學化原則。

公司戰略目的

公司資源配備

公司組織構造

公司組織設立應充分發揮內部三個系統:指揮籌劃系統、溝通聯系系統、檢查反饋系統;

調節好四個層面:決策層、執行層、管理層、操作層。

體現三個原則:

1)以系統為主,以功能為輔原則;2)以效率為主,以構造為輔原則;3)以工作為主,層次為輔原則。

組織設計內容重要涉及:職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度分析及設計、決策系統設計、橫向協調和聯系設計、組織行為規范設計、控制系統(信息、績效管理、薪酬勉勵制度等)設計、組織變革與組織發展規劃。

需考慮權變因素:公司環境;公司戰略和目的;公司生產技術組織狀況;公司規模;公司發展階段;公司人力資源狀況。

組織設計原則:1)任務與目的明確;2)專業分工與協作;3)指揮統一;4)管理幅度有效;5)權責利相結合;6)穩定性和適應性相結合;7)執行和監督機構分設。

第三節

公司人力資源管理制度規劃(無規定)

第四節

審核人力資源管理費用預算

審核基本程序:

審核項目:工資項目、社保福利項目和其她項目。

1)審核下一年度人力資源管理費用預算。檢查項目與否齊全;注意國家政策變化。

2)審核費用預算,根據:物價指數;工資指引線;最低工資原則;社保;領導工資指引思想。

審核基本規定

1)保證人力資源管理費用預算精確性。

(1)關注政府關于部門發布年度公司工資指引線。基準線、預警線、控制下線。

(2)定期進行勞動力工資水平市場調查。

(3)關注消費物價指數。

2)審核下一年度人力資源管理費用預算。

3)預算人力資源管理費用要有成本利潤意識。兩種模式:收入-利潤=成本

收入-成本=利潤

人力資源管理費用

材料成本

公司管理費用

銷售費用

財務費用

直接成本

間接成本

公司總成本

3、審核人力資源管理部門費用預算

原則:分頭預算、總體控制、個案執行

項目:招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安頓、勞動糾紛、辦公業務。

第三章

招聘與配備

第一節

招聘環境分析

招聘外部環境分析

1)技術變化。

2)產品和服務市場狀況(多選)

市場狀況對用工量影響;市場預期對勞動力供應影響;市場狀況對工資影響。

3)勞動力市場

市場供求關系;市場地理范疇。

4)競爭對手(1招聘人員類型、條件、2招聘辦法、3薪金水平、4用人政策等)

招聘內部環境分析

1)組織戰略2)職位性質:a職位挑戰性和職責、b職位發展和晉升機會。

3)組織內部政策與實踐:a人力資源規劃、b內部晉升政策。第二節

招聘規劃與吸引方略

000、制定招聘規劃原則

1)

充分考慮內部、外部環境變化;2)保證單位員工合理使用;3)使單位和員工都得到長期利益。

000、招聘規劃分工與協作:高檔管理層,部門經理,人力資源部門.

003、普通單位吸引人優勢:

1)高工資和福利;2)良好組織形象;3)單位和職位穩定性和安全感;4)工作自身成就感;5)更大責任或權力;6)工作和生活之間平衡。

004吸引人才方略:

1)與職業中介機構保持緊密聯系;2)留意建立自己人際關系網;3)向應聘者簡介公司真實信息;4)運用便宜“廣告”機會;5)營造尊重人才氛圍;6)巧妙地得到候選人名單。

第三節

選拔與評估

001、心理測試特點:a代表性測定、b間接性測定、c相對性測定、d原則化測定。

002、心理測試種類:a能力測試:b人格測試:

c興趣測試:d學業成就測試。

003、心理測試衡量原則:

1原則化:測試題目原則化;施測原則化;評分原則化;分數解釋原則化。

2效度:重要辦法有構造效度、內容效度和效標關聯效度。

3信度:衡量測試成果與否穩定、可靠指標。如果測試成果穩定、可靠,則重測信度高、同質性信度高、評分者信度高。

4常模:一組具備代表性被測試樣本測試成績分布構造。

004、心理測試選用規定:時間:費用:實行:表面效度:測試成果:

005、使專心理測試規定:

(1)要對使專心理測試人進行專門訓練;(2)要將心理測試與實踐經驗相結合;(3)要妥善保管好心理測試成果;(4)要做好使專心理測試辦法宣傳。

006、構造化面試:

007、構造化面試設計(1)分析崗位規定,建立測評要素體系(核心事件訪談)

(2)擬定題目構成,設計編排面試題目:

構造化面試試題分4種類型:智能型、情境型、行為型、投射型。

(3)明確評分原則,規劃測評實行過程

008、構造化面試準備

材料準備:環境規定:人員準備:

009、構造化面試實行技巧★★★

1掌握面試程序技巧;2與考生建立信任技巧;3把握時間進度技巧;4提問、追問和插話技巧;5避免評分誤差技巧:

010、認知偏差涉及:第一印象、順序效應、評價趨勢、光環效應、從眾影響。

011、評價中心概念:一種綜合性人員測評辦法,由幾種選取測試辦法組合而成,運用現場測試或演習,由測評人員觀測候選人詳細行為,并予以評分。

012、評價中心特點:針對性;綜合性;動態性;高效性;

013、評價中心測試辦法:文獻筐解決;無領導小組討論;尚有角色扮演;案例分析;模擬面談;公文寫作;演講。

014、背景調查原則:1)只調查與工作關于狀況;2)注重客觀內容調查核算;3)慎重選取“第三者”;4)預計調查材料可靠限度;5)運用構造化表格,保證不會漏掉重要問題。

缺第四節

培訓評估

第四章

培訓與開發

第一節

公司培訓系統設計

001、條件反射理論:也稱典型性條件反射理論,俄國生理學家巴甫洛夫提出,學習在兩種刺激之間建立聯系過程。(缺)

002、強化理論:也稱操作性條件反射理論,由知名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展,它以為學習是在反映與獎賞(或懲罰)之間建立聯系過程。(缺)

003、社會學習理論:班杜拉以為,(缺)

70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基本。

004、目的設定理論:源于美國管理心理學家德魯克創立目的管理法。

005、培訓遷移及其測定:指個體在工作實踐中對培訓中所學知識和技能應用限度。

006、培訓基本過程:涉及培訓需求分析、課程設計、培訓實行過程,最后對培訓效果進行評估。

007、對組織人力資源現狀評價與分析:

1)考察組織當前人力資源現狀及將來所規定人力資源供應。

2)考察組織可以獲得人力資源供應及其對人力資源培訓與發展需求。

3)評價與分析組織人力資源現狀慣用指標。第二節

指引培訓實行

001、設計培訓教育發展系統:

1)明確教育培訓系統設計思路2)公司教育培訓系統構成3)公司教育培訓指引系統

002、明確教育培訓系統設計思路

a戰略導向:員工培訓總體方向;對各種變動因素評估;培訓基本辦法;暫時性靈活辦法安排;對培訓效果進行評估,必要時對培訓方案進行修改。

b政策保證:

c組織支持:組織支持貫穿于培訓全過程,獲得組織支持是保證培訓活動獲得成功核心。

003公司教育培訓指引系統★★★

004、指引執行人力資源開發籌劃

1)擬定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段,培訓工作者承擔實行者職能;培訓文化發展階段,培訓工作者既是公司戰略增進者又是培訓實行者;培訓文化成熟階段,培訓工作者承擔戰略增進者職能。

2)建設高效培訓組織

依照公司需要職能進行組織構造設計是其主線原則。

3)選取適當培訓模式

三種培訓模式比較

005、建立動態信息系統:外部培訓信息和內部培訓信息。(缺)

006、保證明行規劃所具備資源:涉及人、財、物、時間和信息等第三節

培訓評估

001、培訓方案設計要素

一、對照組:對照組學員與實驗組學員具備相似特點,但并不參加將要評估人力資源開發培訓項目。

二、評估手段時間選取:

事前測試:1)當事前測試影響學員業績體現時,就應當避免進行事前測試;2)當事前測試沒有什么意義時,要避免使用;3)事前測試與事后測試內容要一致或大體相似,所設定分數要有一種共同基本,以便對比;4)事前測試與事后測試應當在同樣或類似條件下進行。

在項目實行過程中評測:可以衡量培訓目的進展狀況,也可以獲得關于部門反饋信息,經便做出恰當調節。

多重測評:理解培訓項當前后某些趨勢變化狀況,對做出預測或比較非常重要。

培訓結束后跟蹤活動時間選取:1)可以收集到二級評估數據,以便擬定學員掌握狀況;2)對三級評估數據跟蹤可以擬定應用狀況;3)對四級評估數據跟蹤所需要時間間隔長。

三、影響有效性因素:時間或歷史;測試影響;選取;流失率。

002、常用培訓評估方案

常用評估方案有:實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計:無參照組(涉及單組別前測后測設計和簡樸時間序列設計)

準實驗設計:有非隨機產生參照組(涉及前測-后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計)

實驗設計:有隨機產生參照組(涉及前測-后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計)。

003、選取恰當評估設計方案

1)一次性項目評估設計;2)單一小組、事前測試和事后測試設計:缺陷是事前測試影響和外部因素影響。3)單一小組、多重測評設計;它消除了許多時間和選取對有效性影響,但不能避免流失率所帶來不利影響。4)對照組設計:將實驗組和對照組比較。實驗組表白了人力資源開發培訓項目效果。5)抱負化實驗設計:涉及三某些為對學員隨機抽樣、對所選取小組進行事前和事后測評。對照組不參加該培訓,但接受事前和事后測評;小組b參加該培訓,只接受事后測評。對照組消除時間和流失率影響;小組b消除事前測評對人力資源開發培訓成果影響。6)只有事后測評對照設計:是一種成本低、抱負化實驗設計。對隨機抽樣實驗組和對照組,只進行事后測評。004、培訓評估數據類型

硬性數據:產出、質量、成本和時間。

軟性數據:態度勉勵、滿意度、技巧使用等。普通分為六個領域:工作習慣、組織氣候、新技能、發展、滿意度和創造性。

005、擬定評估工具各類:調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、觀測以及業績報告。

第四節

職業生涯管理

000、職業生涯理論涉及生涯發展理論和職業選取理論。

000職業生涯管理:將個人職業需求與組織目的和組織需要相聯系而作出有籌劃努力。

000職業生涯發展理論

薩柏職業生涯發展理論。戴爾通和湯普生理論:將職業生涯劃分四個階段,即第一階段到第四階段。施恩理論。

000職業選取理論

帕森斯人職匹配理論。

霍蘭德人職互擇理論:將人劃分6種類型,即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。

弗羅姆擇業動機理論:擇業動機=職業效價×職業獲得概率

施恩職業錨理論:職業錨指一種人不得不做出職業選取時,無論如何都不會放棄、職業中至關重要東西或價值觀,即個人穩定職業貢獻區和成長區。職業錨可分為:技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節

個人職業管理

1、個人職業生涯管理過程

自我職業生涯管理:員工為了滿足自己發展規定,依照處人特性和需求,謀求職業自我完善過程。

自我職業摸索、擬定職業目的、擬定發展規劃、采用實際行動四個過程。

2、理解自我

職業自我:與職業選取關于個性心理特點,重要涉及職業價值觀、職業興趣、職業潛能等。

心理測量:職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格測試、職業能力測試。

其她理解自我辦法:我是誰?我在哪里?我將是什么樣子?你抱負工作?目的導向職業生涯。

3、理解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

4、職業選取:(缺)

000、生涯規劃詳細環節:1)理解環境和自我,確認生涯發展機會;2)選取目的,并做好目的溝通工作;3)確立發展行動方略;4)按目的逐漸執行實現;5)評價發展籌劃。

第六節

組織職業管理

000、組織職業管理任務

生涯目的;配合與選用;績效規劃與評估;生涯發展評估;工作與生涯調適;生涯發展支持。

000、職業生涯途徑設計

職業生涯途徑:組織為內部員工設計自我認知、成長和晉升管理方案。

1)老式職業生涯途徑;2)網狀職業生涯途徑;3)橫向職業途徑;4)雙重職業途徑。

000、分階段組織征詢

1)進入組織階段。2)初期職業發展階段。3)中期職業發展階段。4)職業后期發展階段。

000、組織對員工職業生涯發展支持

1)提供自我評估工具和交流機會;2)為員工提供職業發展信息(發布工作空缺信息、簡介職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心);3)建立職業指引和評價中心(評價中心辦法、職業心理測試、替代或繼任規劃);4)實行職業發展項目(工作輪換、運用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指引關系);第五章

績效管理

第一節

績效管理系統設計

001績效管理系統設計涉及制度設計和程序設計兩某些內容。

第二節

績效管理實行

001績效管理涉及四個環節:目的設計、過程指引、考核反饋、勉勵發展。一、目的設計

1、公司績效管理目的系統設計

1)設計原則:與組織發展戰略相適應;形成整合系統;體現公司成功核心要點。

2)目的系統構成:公司級核心績效指標、部門核心績效指標、崗位業績考核指標。

3)設計辦法:

平衡計分卡:從財務、顧客、公司內部流程、學習與成長四個角度考核組織績效。

核心績效指標法(key

performance

indication

kpi):通過對組織內部流程輸入端核心參數進行設立、取樣、計算、分析。衡量流程績效一種目的式量化管理指標,是把公司戰略目的分解成可量化、可操作原則體系工具。

2、成果目的設計

成果目的:員工在特定環境下必要達到階段性成果。

基于成果目的設計原則:

1)

自上而下,達到一致;

2)工作目的和發展目的;3)及時反饋;4)smart原則

smart原則:s-special,工作目的應當是精確界定;m-measureable,工作目的應當是可測量和評價;a-agreed,工作目的應當是雙方承認;r-realitic,工作目的應當是可達到且可觀測;t-timed,工作目的應明確規定了最后期限和回顧日期)。

3、行為目的設計

設計根據:1)行為與目的有關;2)基于勝任特性行為規定:員工能體現出勝任特性所界定好行為,就能獲得好績效。五、績效管理有效運營

1)實行前提:必要具備四個條件即有可操作性公司發展戰略目的;組織構造圖對各層次崗位互有關系有精確界定;內部客戶和外部客戶對所分析崗位有清晰規定;崗位責任闡明書對于各崗位職責有明確描述。

2)績效管理工作程序擬定

考核時間擬定;工作程序擬定;

000擬定改進工作績效方略

1防止性方略和制止性方略;2正向勉勵和反向勉勵3、組織變革方略與人事調節方略

000績效管理中沖突管理

也許產生三種矛盾:員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目的矛盾。

000、目的設計過程

基本環節涉及:澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考核指標、與員工達到一致。

000、溝通工作重點:將公司工作重心貫徹為本部門行動籌劃;將部門行動籌劃貫徹為個人工作目的;將內部和外部客戶需求貫徹為個人工作目的;將崗位職責和目的分解成果進行綜合。

000、設定考核指標和原則:設立考核原則時應盡量使用品體和可理解指標;考核原則最佳可以量化;考核原則必要切合實際,并且要有明確時間規定。

000、與員工達到一致:角色平等,協助者,伙伴關系;員工是她所在領域專家;主管重要影響領域是員工目的達到與公司目的一致;與員工一起決定,而不是代替員工作決定。

二、過程指引

1、過程指引重要環節

1)明確績效原則。

2)績效監控:1涉及觀測工作過程、2閱讀書面報告、3查看績效數據庫、4考察工作樣本質量、5與員工個人或團隊進行回顧面談、6調查委托人或顧客對產品和服務滿意感、7進行市場調查,擬定顧客消費需求和趨向、8任務或項目完畢后進行總結改進。

3)進展回顧:1保證不偏離績效和發展籌劃目和目的;2在業務變化時回顧目的和籌劃;3討論對績效和發展籌劃應做必要調節;4如果有必要,應制定改進籌劃。2、過程指引辦法

1)勉勵:獎勵要針對每個員工獨特需求;要與員工成就相吻合;獎勵應及時、詳細;公開使用非正式勉勵有助于營造積極組織氛圍。

2)

反饋:

輔導:涉及輔導辦法和征詢辦法。

三、考核反饋

涉及準備、考核和評價、面談三個環節。

000準備:

管理者準備:查閱績效評估系列表格中設定考核原則;應用360度反饋評價問卷或者其她調查辦法收集員工體現狀況;依照考核原則,為員工工作成果和體現評分;為員工下一階段工作設定目的;提前一周告訴員工面談內容,并告知員工做好面談準備。

員工準備:查閱績效評估系列表格中設定考核原則,檢查完畢狀況;查閱前期設定工作目的,審視自己行為體現;給自己工作成果和體現評分;為下一階段工作設定目的。

考核和評價:

000如何做好考核和評價?(或注意哪些問題?):1獲得高層領導支持和直接參加;2全體員工承認行為評價,并掌握評分辦法;3項目實行過程采用匿名方式;4承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。

000面談程序:(缺)

000面談技巧:1管理者一定要擺好自己與員工位置;2通過正面勉勵或者反饋,關注和必定員工長處;3要提前向員工提供她評成果,強調客觀事實;4勉勵員工參加討論并刊登自己意見和看法,以核對考核評價成果與否適當;5針對員工行為評價成果并考慮本年度發展籌劃;6、為員工考慮(培訓)發展籌劃。

四、勉勵發展

001薪酬調節應當關注問題?

1)在解決好內部公平性和外部競爭性問題前提下,適度向高職位、核心人才、市場供應稀缺人才傾斜;2)員工職位不同,其績效可評價性也應當不同;3)績效工資設計和調節一定要將員工個人績效體現與部門、甚至公司整體效益聯系起來,要考慮組織績效對員工薪酬收入影響作用;4)薪酬調節要控制公司總成本與員工績效體現間關系,符合公司整體發展目的和人力資本投入合理性。

000職業生涯發展分析(缺)

第三節

360度反饋評估

000、360度反饋評價重要特點:全方位;基于勝任特性;評估匿名性;多側度反饋;增進發展。

000、360度反饋評價作用:增進增效和增進發展。

000、360度反饋評價辦法:(要考★★)項目設計(進行需求分析和可行性分析;編制調查問卷);實行評價★★★(組建360度評估隊伍;對評價者進行培訓;實行360度評價;記錄評分數據并報告結束;對被評價者進行如何接受她人反饋訓練;公司管理部門針對反饋問題制定行動籌劃);效果評價(確認實行過程安全性;評價應用效果);實行反饋(涉及正面反饋和負面反饋)。第四節

績效評估誤差及改進

1、績效評估誤差

1)分布誤差:寬厚誤差(或稱寬松誤差)、苛嚴誤差(或稱嚴格、偏緊誤差)、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢);克服辦法是逼迫分布法。

2)暈輪誤差:(缺)

3)個人

偏見。4)優先和近期效應。5)自我中心效應。6)后繼效應。7)不完整信息誤差。8)評價原則對考核成果影響。

第六章

薪酬福利管理

第一節

薪酬管理概述

000、薪酬系統概念:涉及外部回報(直接薪酬、間接薪酬)和內部回報。

000直接薪酬涉及:基本薪酬、勉勵薪酬(績效工資、紅利、利潤提成等);

000間接薪酬涉及:保險、非工作日工資、服務和額外津貼等;

000內部回報:(缺)000內部回報涉及:參加決策、更大工作自由、更多責任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1)市場條件下工資擬定理論

邊際生產力理論;是克拉克提出,是最廣泛流行工資理論。

均衡價格工資理論:(缺)

集體談判工資理論:(缺)

人力資本理論:西奧多.舒爾茨

<<人力資本投資>>形成,涉及有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論。

3)勉勵理論

需要層次論:馬斯洛需要層次理論:生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足需要才干產生行為重要勉勵源泉;當員工低層次需要得到滿足后才會追求高層需要。

雙因素理論:赫茲泊格保健因子和勉勵因子論。

需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。

盼望理論:維克多.弗羅姆以為

動機=效價×盼望×工具。4)分享理論:美國麻省理工大學馬丁.魏茨曼專家提出。在1988年深圳蛇口工業區推廣,1994年新鄉市試行。

000、擬定薪酬方略流程

1)掌握薪酬調查分析成果;2)理解公司文化和公司員工薪酬觀念;3)理解公司戰略;4)掌握有關政策;5)理解員工需求;6)理解公司人力資源規劃和財務實力;7)制定薪酬方略。

000、薪酬方略涉及內容:(5點缺):

004、薪酬設計影響因素有4個:1個人因素;2職位因素;3公司因素:公司經濟效益、公司發展階段、公司薪酬哲學。4社會因素。

第二節

基本薪酬設計

1、基本程序

000薪酬設計慣用辦法是基于技能薪酬方案和基于工作薪酬方案。

000薪酬方案長處:(3點缺):

000普通程序:(如下名詞解釋★★★)

相對價值:定級定等:薪酬級別:市場調查:薪酬方略:支付能力:中點:薪酬差距(也叫級差):重疊:薪酬幅度:檔次:職位評價辦法:解決內部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

市場調查:解決外部公平

1調查策劃階段:調查目(整體薪酬水平調節、薪酬差距調節、薪酬晉升政策調節、詳細崗位薪酬水平調節)、調查職位、調查地區(行業、公司)、調查詳細內容、調查辦法(查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問)、調查工具。

2調查實行階段3調查解決階段。

獲取薪酬調查數據注意事項:

對職位描述與否清晰?薪酬調查數據與否在有效期內?選取勞動力市場與否適當?哪些公司提供了薪酬調查數據?與否報告了數據采集辦法?與否報告了數據解決辦法?平均數、中位數、25p和75p之間關系如何?

每年參加調核對象與否一致?

基本薪酬構造擬定和完善

1)基本薪酬構造設計應考慮因素:薪酬水平、薪酬級差、薪酬級別、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節

勉勵薪酬設計

勉勵薪酬方案類型4種:基于個體、基于團隊、基于部門、基于公司

基于個人獎勵方案

績效工資:概念(績效級別、基本工資水平越高,幅度就越要控制、最低限度故意義加薪)、給付方式(延續性給付和累積性給付)、給付時間(整個公司采用統一時間對員工進行績效評價、依照員工進入公司時間來擬定對員工進行績效評價時間)、與組織績效掛鉤。

個人獎勵籌劃:計件制(直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒差額計件制)、原則工時制、傭金制(純傭金制、混合傭金制、超額傭金制)

整體優劣勢分析:

基于團隊獎勵方案。

基于部門范疇勉勵薪酬方案:收益分享籌劃有斯坎倫籌劃和rucker籌劃;典型分派比例是員工占75%,公司占25%。

基于公司范疇勉勵薪酬方案:利潤分享籌劃和員工持股籌劃。

特定人員勉勵薪酬方案

1)研發人員薪酬:著眼于外部具備競爭性。2)中高檔主管薪酬:考慮短期勉勵和長期勉勵。3)銷售人員薪酬:底薪加提成第四節

公司福利制度

福利基本概念:福利指公司向所有員工提供,用來創造良好工作環境和以便員工生活間接薪酬。

特點:穩定性、潛在性、延遲性。

福利方案設計:福利總量選取;福利構成擬定;靈活性福利制度。

第七章

勞動關系管理

第一節

集體勞動爭議與解決程序

重大集體勞動爭議或團隊勞動爭議解決對策:(缺)

第二節

員工離職管理

離職行為含義:非自愿離職和自愿離職(失能性離職、功能性離職)。

員工辭退管理:

注意事項:應當去掉也許會導致管理者違約內容;提供清晰文字規章、并得到員工認同;要充分考慮被解雇者社會福利保障問題;不要引導員工放棄已有權利經換取其她權利,以免引起法律糾紛;不能違背內部訴訟準則和程序;不要夸大公司關于社會保障方面承諾。

辭退程序:進行警告討論;列出財產清單;更換鎖具;慎重準備新聞發布會;有所對待非理性行為準備;考慮如何發布員工被辭退信息。

第三節

職業安全管理

3、事故產生因素與防止

因素:隨機事件、不安全環境、員工不安全行為。

員工不安全行為由如下四方面構成:員工身心狀況;員工個人特性和態度;某些有事故傾向特定人群;其她與工作關于聯事故因素。

4、重大勞動安全衛生事故解決對策:事故報告(死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故(一次死亡3人以上)報國務院主管部門)、事故調查、事故解決。

5、防止重大勞動安全衛生事故方略:

1)嚴格執行勞動安全衛生管理制度:安全生產責任制度、安全技術辦法籌劃管理制度、安全生產教育制度、安全生產檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛生認證制度、傷亡事故報告和解決制度、個人勞動安全衛生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工特殊保護制度。

2)積極營造勞動安全衛生環境:觀念環境營造(安全第一、防止為主、以人為本成為公司所有員工在勞動安全衛生保護工作中職業道德行為準則)、制度環境營造(建立健全勞動安全衛生管理制度、嚴格執行各項勞動安全衛生規程、獎懲分明)、技術環境營造(直接使用安全技術和無害裝置和無害工藝、完善勞動場合設計、勞動組織優化、工作時間合理組織)。第四節

工作壓力管理(理解一下而已)第五節

員工援助籌劃eap(無規定)

第八章

組織文化、變革與發展

第一節

組織文化概述

把組織文化當作(集體心理編程)

組織文化模式涉及行為、信念和價值觀。

組織文化涉及三個層次(示意圖):1、人為事物

2、價值觀3、基本假設

組織文化定義:區別于其她組織、被成員所接受和承認、獨具特色價值觀體系。

組織文化類型:目的導向、革新導向、支持導向和規則導向。

組織文化功能積極作用:1外部適應、2內部整合3減少交易成本。

減少交易成本三種互換方式:1雙方訂立合同2通過法令規章制度規定3通過組織文化塑造

悲觀作用:組織變革障礙、兼并與收購阻礙。

霍夫斯泰德跨文化理論:

荷蘭跨文化合伙研究所,霍夫斯泰德,寫出了《文化產物----》書

四個表征國家之間文化差別維度:權力距離、不擬定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

文化對管理影響,霍夫斯