物控工作常見異常處理辦法1目錄一、物料申購異常二、來料異常三、欠料跟催異常四、K3入庫異常五、配料異常六、領料異常七、產品入庫異常八、庫存再檢異常九、生產任務單異常2物料申購異常一般有BOM不準確、銷售訂單錯誤、物料編碼異常、實際需求量遠小于最小訂購量。一、物料申購異常1.1BOM不準確國際事業部新訂單套料申購前必須收到BOM負責人郵件通知“K3BOM修改完畢，請核對申購”方可著手跑MRP申購物料，但即使收到此通知后，在跑申購過程中也可能通過核對技術通知單、BOM更改單等技術資料查核發現BOM不準確，導致申購錯誤。發現BOM不準確，應及時通知BOM負責人核查，待BOM負責人告知核查結果后及時在K3系統中更正采購申請單并通知采購負責人，不可唯信BOM，造成漏料或呆滯。如BOM更正在生產任務單下達之后，還需追蹤投料變更負責人對該生產投料單進行相應投料變更，確保生產正常領料。3一、物料申購異常1.2銷售訂單錯誤：國際事業部銷售訂單有成品機訂單和長周期物料預計訂單兩種訂單需進行物料申購。在申購前必須核對JOB或長周期預計訂單紙質檔與K3中的銷售訂單有無出入，如有出入，要求事業部在K3中更正。在K3系統中制成的海外產品訂單有些產品作為后備機送給客戶，如JOB中注明訂單數量2500臺、后備機20臺，生產數量為2520臺。因海關手冊備案數量也許只有2500臺，在跑申購時，如屬于海關監管物料只能購買備案數量2500臺產品的保稅物料需求量，后備機20臺的物料需求只能申請國內一般貿易上貨，為避免手工核算出錯，在確認海關手冊備案數量后要求事業部在K3中將銷售訂單分成2500臺、后備機20臺兩張訂單，方便申購物料。4一、物料申購異常1.3物料編號、計量單位異常：工具、某些輔料由使用部門提出采購申請，物控據簽字有效紙質檔在K3中制成申購單，但有些物料編碼無法輸入K3，則需告知采購申請人，要求申請人在K3中完善物料編碼或重新申購正確的物料編碼。有些物料編碼輸入后發現K3中計量單位與紙質申購單中的計量單位不同，也需告知采購申請人，要求申請人核實兩種計量單位的差異、是否需更改申購數量。不可估計加揣摩，避免申購錯誤。5一、物料申購異常1.4實際需求量遠小于最小訂購量：在試產訂單套料申購或技術更改申購時可能出現物料需求數量遠小于最小訂購量（最小包裝量），出現此種狀況應以郵件形式向事業部或物料申請部門發出風險通知：若按最小訂購量申購，可能造成物料呆滯；如不按最小訂購量申購，采購成本可能超常。事業部或物料申請部門在收到申購風險通知后一般會回郵件確認實際申購量，物控應將回復郵件列印存檔，作為申購附件保存備查。6二、來料異常來料異常一般有來料數量異常、來料質量異常、來料包裝異常。2.1來料數量異常：供應商送料或深圳來料，不僅要清點尾數，還需對整包裝進行抽點，清點數量與送貨清單上數量有差異時，應及時通知物控員和供應商或深圳發料人員，少數的要求補料、多數的協商退回或留作下一單入庫。物控人員在欠料表或來料記錄中更正來料數量，并跟蹤倉管協商的最后處理結果。倉管按K3入庫數量入帳，保持帳、卡、物一致。7二、來料異常2.2來料質量異常：來料送檢后，收到IQC發出的物料不合格通知單，應及時通知采購和供應商，物控員與質量管理科、工程技術科、總裝車間溝通后如決定讓步接收，則由物控員開具特采申請單，質量管理科、工程技術科、總裝車間科長簽字后，IQC將在物料包裝上粘貼黃色檢驗標簽讓步放行，倉管即可辦理入帳，在帳中注明特采，并與同一物料的合格品區別放置。8二、來料異常2.3.1來料包裝異常：來料還在運輸車上卸貨時發現包裝嚴重破損、壓變形、淋濕等異常，不可擅自卸貨，卸貨人員應及時通知倉庫主管，倉庫主管拍照留證、聯絡供應商或深圳發料人員，供應商或深圳發料人員會與運輸司機溝通確認責任歸屬，倉庫主管要求運輸司機在《供應鏈異常管理問題單》上簽字確認責任歸屬，保存供應商或深圳發料人員的回復內容，作為補料或索賠依據。9二、來料異常2.3.2來料包裝異常：來料外部大包裝完好，但內部小包裝有破損、變形時，倉管在拆開包裝前務必拍照留證，向倉庫主管反映，倉庫主管將原包裝送往IQC，請IQC先行檢驗，但不作為正式送檢，如IQC檢驗物料無損壞，即可接收物料正式送檢。如IQC檢驗物料有損壞，倉庫主管應聯絡供應商或深圳發料人員，拒收此物料，由對方溝通決定讓步接收或退回，讓步接收即可正式送檢、如退回即通知物控員更新欠料表。10二、來料異常2.3.3來料包裝異常：來料包裝標簽上物料編碼與送貨單上物料編碼不一致，倉管在拆開包裝前務必拍照留證，向倉庫主管和物控反映，物控應聯絡供應商或深圳發料人員，要求對方核實物料編碼，保存供應商或深圳發料人員的回復內容，如送貨單有誤，要求供應商或深圳發料人員更新送貨單；如確認來料包裝標簽有誤，倉管應更正標簽，于更正處簽字。來料包裝完好但與以往包裝方式不同，倉管員應著重檢視包裝內物料是否有變形、破損等異常，出現異常及時向IQC、物控員反應，并跟蹤處理結果。11三、欠料跟催異常欠料跟催異常一般有欠料表上無交期答復、交期掉期、漏欠料、江西本地供應商交期提前通知四種異常。3.1欠料表上無交期答復：深圳采購在江西物控發出的欠料表上正常情況下都會有交期答復，無交期答復的要求深圳采購必須在交期欄注明原因并直至跟到交期答復，不可聽之任之，江西訂單上線后的欠料第一責任人即江西物控，深圳方不負主要責任，不可因無交期答復將欠料責任推諉給深圳方。3.2欠料交期掉期：欠料表上交期已到、但經核實物料并未到廠，或交期行將到期、采購反應可能無法按期則為交期掉期，應及時通知深圳方更改為新交期答復，據新交期答復通知生產計劃人員更改生產計劃。123.3漏欠料：在套料跑完MRP后收到的技術變更物料需求、因庫存有變導致的追加申購在K3中已下申購，但忘記加入到欠料表中，即為漏欠料，為避免漏欠料，應及時將欠料表、K3中的采購未入庫數量、K3中已下申購單未轉采購單數量、K3中的生產領料需求分析表欠料數量加減核對，有出入的查明原因，未轉采購訂單的催促采購轉單、漏入欠料表的補充入欠料表并跟蹤交期。三、欠料跟催異常13三、欠料跟催異常3.4江西本地供應商交期提前通知：深圳下采購訂單給江西本地供應商的物料交期，由江西物控根據生產進度通知深圳采購，但此通知日期應比要貨期提前7-10天，即江西本地供應商的備貨時間為7-10天，如C1405A*1000套訂單用的紙箱，經計劃核實：此批訂單的紙箱在3月12日需發產線領用，則江西物控在3月1日至3月3日必須通知深圳采購紙箱要貨期為3月10日，也就是要求本供應商提前2天交貨江西倉庫，深圳采購收到江西物控發出的具體要貨期才會正式通知江西本地供應商備貨。江西物控也應積極聯絡江西本地供應商核實是否有備貨，防止因深圳采購工作失誤導致欠料。14四、K3入庫異常K3入庫異常一般有K3中物料編碼無法輸入、無K3采購訂單、來料計量單位與K3入庫單位有差異。4.1K3中物料編碼無法輸入：K3中物料編碼無法輸入可能有兩種原因，第一種為K3中無此物料基礎資料，第二種為K3中此物料基礎資料中的“質量資料-采購檢驗方式”“抽檢/免檢/全檢”設置錯誤。具體原因查找可從K3模塊“系統設置-公共資料-物料”中查找，無此物料基礎資料的反應給K3物料錄入人員要求錄入；采購檢驗方式設置錯誤的反應給IQC要求更改。15四、K3入庫異常4.2無K3采購訂單：國際事業部物料、江西申購的工輔料在K3中辦理入庫，均須從K3采購訂單下推生成外購入庫單，無采購訂單不準辦理入庫。如實物已到廠，卻無K3采購訂單，K3入庫員應積極跟蹤采購人員制作K3采購訂單，倉管跟蹤入庫進度，急用物料因暫未入K3帳無法打K3領料單的，要求領用部門憑領用部門及物控科領導簽字確認的借條先行領料，隨后倉管憑借條要求領用人補K3領料單。16四、K3入庫異常4.3.1來料計量單位與K3入庫單位有差異：來料計量單位與K3入庫單位有差異一般出現在工輔料入庫時，例如以下換算關系：物料代碼物料名稱來料單位K3入庫單位換算關系C9.940.0002鏡片膠支kg1支=0.09kgC9.953.0000雪油瓶kg1瓶=1kgC9.902.0530線扎kg個1kg=1個WC9.904.0002金屬網線米卷0.03米=1卷174.3.2來料計量單位與K3入庫單位有差異：K3入庫人員應著重檢查工輔料的入庫單位，當發現來料計量單位與K3入庫單位有差異時，及時通知倉管核算出正確的入庫數量。不可估計加揣摩，胡亂入庫，導致庫存帳數不準，給物控人員、用料人員、倉管員造成工作困擾，可能出現產線停線、影響產品交付的嚴重后果。四、K3入庫異常18配料異常一般有配料中發現原包裝少數或料號與實物不相符、海關監管料配料注意事項。五、配料異常5.1《物料交接清單》與深圳來料有差異：在倉管配套料前會收到物控員發出的《物料交接清單》，倉管按單配料，因物控員工作疏忽可能出現《物料交接清單》與深圳來料有差異，倉管應及時向物控員反映問題，物控員核實情況后，采取補救措施，及時補齊欠料或余料退回，如影響訂單上線，還須通知生產計劃室更改生產計劃。5.2配料中發現原包裝少數或料號與實物不相符：因倉管收料時不一定全點、IQC檢驗時也不一定全檢，可能直到倉管配料時才發現原包裝少數或料號與實物不相符，倉管應及時向倉庫主管和物控員反映問題，倉庫主管聯絡供應商或深圳發料人員核實并要求補料、物控員更新欠料并跟蹤補料進度，如影響訂單上線，還須通知生產計劃室更改生產計劃。195.3海關監管料配料注意事項：海關監管物料即保稅進口物料，理論上只能用到國際事業部海外產品的主機訂單上，倉管員在配料時發現《物料交接清單》上有用到后備機訂單或后備料中，應要求物控員核實，得到關務員確認可用后方可配料，否則會造成海關帳不平衡、關務手冊無法核銷的關務風險。五、配料異常2021六、領料異常領料異常一般有領料后發現原包裝少數、料號與實物不相符、無法打K3領料單。6.1領料后發現原包裝少數：在產線領料后反映原包裝少數，倉管及時上產線核實，對該物料的所有原包裝都當面拆開全部清點，倉庫庫存的該物料也需拆開原包裝清點，有少數的拍照留證，反映至倉庫主管和物控員，倉庫主管和物控員按照來料異常各負其責，追補欠料。該物料的下批來料中，倉管著重清點數量。6.2領料后發現料號與實物不相符：產線領料后反映料號與實物不相符，PQC發出《過程品質異常報告單》，責任人為IQC，但物控員及倉管員也應積極跟進IQC處理進度，配合追補欠料和錯料退回事宜。226.3無法打K3領料單：倉管收到物料、IQC也檢驗合格，物控員也發出了《物料交接清單》，但領料員領料時反映無法打K3領料單，倉管應與物控員核實原因，物控員查核入庫單是否已審核、入庫倉庫是否正確、入庫數量和料號是否正確等等，有問題的及時解決通知倉管追補領料單，若坐視不理將造成帳卡物不一致、盤點有差異。六、領料異常23七、產品入庫異常產品入庫異常一般有生產任務單無法下推生成《產品入庫單》、《產品入庫單》無法審核。7.1生產任務單無法下推生成《產品入庫單》：此異常可能因為該產品的基礎資料中的“質量資料-產品檢驗方式”“抽檢/免檢/全檢”設置錯誤。具體原因查找可從K3模塊“系統設置-公共資料-物料”中查找，設置錯誤的反應給OQC要求更改。7.2《產品入庫單》無法審核：此異常最常見的原因為“非倒沖關鍵物料領用套料小于累計入庫數”，通俗說法即為該生產任務單的關鍵物料未完全領料，打單員和物控員得到此通知應立刻查詢是否還有領料單未審核完畢、還有領料單未打、是否K3倉存帳數已無法滿足領料單需求、是否有物料實物已領用但還未辦理入庫、是否領料單中需求數量產線并未領用等等，據實際原因作審核、補單、投料變更申請等動作，確保《產品入庫單》正常審核。24八、庫存再檢異常庫存再檢異常一般有K3庫存檢驗申請異常。8.1K3庫存檢驗申請異常：此類異常表現為物料已過再檢周期，但K3庫存檢驗申請序時簿中未體現，導致倉管漏申請、質量管理科漏檢，造成庫存品質隱患。或是物料未到再檢周期，在K3庫存檢驗申請序時簿中頻繁體現，導致倉管重復申請、質量管理科重復檢驗。針對此類異常，倉庫主管應時常提醒倉管員不要唯信K3，據實際情況按管理程序要求勤作庫存檢驗申請，否則造成的質量事故責任人也是倉管員，與質量管理科無關。倉庫主管還應跟進K3基礎資料中的“質量資料-庫存檢驗方式、庫存檢驗周期、庫存周期檢驗預警提前期”的設置，具體設置內容可從K3模塊“系統設置-公共資料-物料”中查找，設置錯誤的反映給質量管理科要求更改。設置無誤的反映給信息室要求解決K3庫存檢驗申請異常。25九、生產任務單異常生產任務單異常一般有無法自動結案異常。9.1生產任務單無法自動結案：此類異常表現為主機任務單已入庫完成自動結案，但相對應的后備組件任務單因不需辦理組件入庫導致無法自動結案，可能造成在制金額虛高，任務單實際已完成但仍有物料需求也會影響MRP運算準確導致多申購。防止此類異常發生，物控員需時常清理K3中生產任務單序時簿，發現任務單已生產完成但未結案的，及時手動關閉異常任務單。26THEENDthankyou!物料管控實務核心技能之一

-物料管理**好的物料經理把他們的精力放在確實重要的物品上。你認為哪些因素將會決定物品的重要性，即你要花費精力的物品？**采購如何擺脫“計劃沒有變化快”的困擾，適時適地適量的交貨？**我們一起帶著問題開始深度學習，找到問題的答案。

庫存管理的作用和基本概念庫存管理的目的如何與整個公司協調庫存管理的重要性以及與實現公司目標的關系

工廠工廠倉庫零售商

供應鏈庫存成本的計算庫存管理的基本目的在達到顧客期望服務水平的前提下，盡量將投資成本減少到可以接受的水平尋找服務與成本的平衡服務水平成本“零庫存”到底是什么意思？

緩沖管理關鍵因素：對意外事件的保障上游流程環節計劃部署和監控

安全區（動態庫存緩沖）下游流程環節流程順暢信息信息調整決策保障無法預料的中斷緩沖

中斷任何工廠都難以避免，包括故障缺勤、供應商延遲、質量問題以其他；

最理想的當然是在任何可能發生問題的地點建立通用緩沖；

建立緩沖會增加庫存，但完全消除緩沖會危害到工作流程的順暢，進而影響產量；

緩沖應當存在于可以保障產量的地方,

并將原物料規劃到稍早一點的時間。

常見的五個緩沖存貨點供應商原材料在產品成品配送中心客戶存5存4存3存2存1接單設計，采購原料，再生產接單后從工廠存貨提貨接單后組裝生產接單后按工藝從頭生產接單后存貨提貨ETO&MTCMTOATO&FTOMTS庫存的危害資金積壓隱藏大量的問題：如送貨期晚，質量問題，停工等．JIT的理念:庫存隱藏問題問題庫存減少庫存的財務作用為何多數企業認為降低庫存具有重大意義，并設定目標努力爭取呢？近年來的經驗表明，降低庫存可以使公司更具反應能力與靈活度。

“零庫存”的小結操作層面：在關鍵的環節，建立動態的合適庫存量；管理層面：把庫存降低作為一個目標，不斷問“是不是關鍵環節，還可以改善嗎？”

庫存管理的目的1、庫存存在的原因緩沖需求與供應的波動**預期庫存的建立**投資庫存的建立生產的穩定性**庫存存在的原因

—緩沖需求與供應的波動銷售需求突增，庫存可以避免發生缺貨（或延期交貨）；供應商的供應不確定，接到緊急交貨的訂單等，原材料庫存可以使生產延續（調整生產負荷）。市場的不確定因素導致需求無法準確預測庫存存在的原因

—預期庫存的建立產成品的預期庫存可以滿足：季節性需求促銷活動新產品投入市場庫存存在的原因

—投資庫存的建立延緩產品生產或投放市場，提高產品的市場價格；適應市場變化：如稅率的變動，利用庫存進行投資。

庫存存在的原因

—生產的穩定性需求的波動生產和勞動力的穩定性設備的有效利用加工庫存加工庫存庫存供應鏈中的生產庫存需求管理和預測生產作業的庫存地點減少進廠物料和零部件的庫存減少生產過程中的半成品庫存精益生產系統和庫存水平避免制造系統中的浪費延期—批量定制生產在降低庫存中的作用需求管理和預測需求管理：是預測、訂貨處理和銷售管理等方面的綜合描述。預測的管理短期預測中期預測長期預測生產作業的庫存地點物料流結構圖

管道結構(Pipeline)－最簡單和理想的結構

鏈條結構(Chain)－說明物料流中界線（demarcationline）的存在共用資源結構(Shared)－一種普遍的能力資源出現在2種不同的產品/市場組合的鏈中。

集中結構(Convergence)－幾種分流集中變成了一個流程

物料流結構圖（續）發散結構(Divergence)－從一個流程發散到幾種不同流程網絡結構(Network)－這個表現幾種產品/市場組合的集中和發散主流程（primaryprocess）庫存點(Stockpoint)流程之間的轉移或運輸采購生產銷售供應商客戶采購生產銷售供應商供應商生產中央配送當地配送舉例如下：

基礎結構以及產品結構

條碼號的數收到采購的貨物部件生產分裝配最終裝配制造零件交貨存儲采購模塊存儲工廠系統部件減少進廠物料和零部件的庫存使現金流周期（從采購的輸入到可銷售的輸出的轉變）更為有效高庫存的原因采購數量過多物料和零部件種類過多報廢大批量輸入物品的高庫存EOQ采購提高購買頻率確保采購程序按EOQ規則進行確保參數得到定期檢查實現準時配送簡化產品替代物料和零部件確保物料清單及時更新確保采購數量與庫存期匹配經常檢查慢速移動的物品由當地生產或存儲，實現頻繁配送寄銷—消除庫存價值低、量大的物品由供應商管理庫存與供應商信息共享減少生產過程中的半成品庫存生產過程和半成品（WIP）轉化時間與產品類別有關制板--轉化快，半成品少水泥、釀造—過程長，半成品多汽車、電腦等—裝配過程（如DELL）通過頻繁配送降低庫存，減少投資設備布局影響加工過程時間，進而影響半成品庫存以工藝為對象的布局以產品為對象的布局設備布置SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinder磨床鋸床壓床車床ALathePress壓床LatheGrinderGrinder磨床2BSawSaw鋸床Lathe車床PressLathe1成組技術HeatTreat減少生產過程中的半成品庫存（續）批量和庫存水平批量越大，庫存時間越長批量越大，裝配調整成本小

減少半成品庫存——總結

描述措施1降低批量2

減少裝配次數（setuptimes）來使得小批量可行2

計劃更加頻繁地進行生產2減少流程之間的移動距離2

從車間把半成品轉移出去從而使得設備能夠緊密連接起來使用2

重新組合設備從而形成由各種機器組成的加工單元2

重新設計流程和設備來減少移動3消除生產過剩2

確保只生產計劃內產品2

不要任意采購物料和零部件——準確采購所需數量來完成計劃2

改變支付系統從而堅持根據生產進度表而非已生產的產品數量進行支付2

要求過剩生產的生產部門支付持有成本4確保物料和零部件庫存的精確性——不精確庫存會影響生產進度，使工作流程停止2

經常檢查物料的產品清單2

頻繁地計算和理順庫存5減少/消除返工——這樣可以防止不合格產品流向顧客2

使用歷經考驗的供應商2

設計易于生產的產品2

以最低可能的成本來解決問題精益生產系統和庫存水平精益生產系統與傳統生產相比更少的空間更少的庫存更少的廢品更少的流程時間“拉動”生產系統使用“看板”精益生產系統和庫存水平（續）“拉動”生產系統精益生產系統和庫存水平（續）StoragePartAStoragePartAMachineCenterAssemblyLineMaterialFlowCard(signal)FlowWithdrawalkanbanProductionkanban使用“看板”避免制造系統中的浪費豐田公司歸納常見的7種形式的浪費：消除浪費過量生產等候時間運送（運輸）不合適的加工（工藝流程不完善）不必要的庫存產品和服務的缺陷多余的移動延期—批量定制生產在降低庫存中的作用批量定制化生產是指最終生產什么要延遲到客戶訂單到達為止好處消除成品庫存消除過時成品顧客得到更好的服務顧客直接和制造商交易，消除了相應的供應鏈庫存采購如何擺脫“計劃沒有變化快”的困擾，適時適地適量的交貨？做好與供應商之間的協同管理解決辦法就是一套電子商務系統，可以對交易關系進行協同規劃、監控與衡量這種協同可以提高市場反應能力與收入，同時降低營運與資訊共用的成本。公司、交易伙伴之間的業務關系vs成本和效率

關系緊密關系疏松營運及資訊技術的成本上升

延遲對顧客需求的反應

JIT采購特點案例-Xerox準時采購

美國Xerox在實行準時采購方面取得了成效.1980年,該公司有5000家供應商,經過篩選,到1985年降為300個,到1987年初降為260個,該公司準備繼續減少供應商的數量.經過幾年的努力,到1985年該公司對3/4供應商提供的原材料取消了來貨檢查(IQC),這部分材料涉及了該公司90%的產品.同年,該公司選了25個品質合格且距公司不超過40英里的供應商進行準時采購的試驗.公司每天用卡車從這25個供應商處運來一天所需的材料.質量的保證使其取消進貨檢驗.且卡車直接運到需要的地方,免除了收貨,裝卸,入庫等一系列環節,減少了浪費.并使倉庫成為多余的設施.該公司還用一種能回收的塑料容器替代以往用過就扔的包裝,使這種容器成為看板,運到供應商處,即為訂單,從而取消了訂貨手續.Xerox實行準時采購后,庫存大幅下降,采購價格下降40%-50%.案例-美國博士公司的供應鏈采購一種新型的伙伴關系這是一種新型的顧客和供應商之間的關系.博士公司的采購經理Dixon提出這種關系的建立.供應商被看作企業的員工,每天參與企業采購部門的工作.雖然在準時采購實施中,已實施了零庫存,供應商和企業的關系已經很近.但是Dixon用這種方式,進一步取消了供應商關系中采購員和銷售代表.供應商直接利用客戶訂單,進行設計與生產.由于就在企業內部工作,這種授權員工可以加強供應商和企業的聯系.形成以顧客為中心,成本效益高,品質驅動的團隊工作.

讓供應商代表與博士公司的工程師們共同進行產品設計,可以明顯提高設計質量,并實現生產部門生產率的實質性改善.并且,博士公司的客戶代表也被授權使用該系統.通過傾聽員工和顧客的呼聲,節約了資金,提高了效率.供應商協同管理的小結事實上，Moffat非常不喜歡“外包”這個提法。他更樂意將其稱為“優化配置”------兩者的差別在于：IBM一點也沒有放松對流程的控制，它僅僅是把實體貨物制造環節交給行業專家打理。

-------MoffatIBM供應鏈高級副總裁采購作業流程采購申請選擇供應商價格談判簽發采購訂單跟蹤訂單接受貨物確認供應商的支付發票

供應商管理供應商管理最主要的兩個研究領域及成果:供應商的關系管理供應商的選擇供應商關系管理比較

傳統的供應商關系管理現代供應商關系管理供應商數目多數少數供應商關系辦法短期、買賣關系長期合作、伙伴關系企業與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應商選擇憑采購員經驗完善的程序供應商對企業的支持無提出建議企業對供應商的支持無技術支持供應商評估和選擇供應商評估與選擇既是供應商管理的重要內容也是企業經營活動中的一個重要決策。企業之間的競爭將逐漸轉變為企業供應鏈之間的競爭，因此從供應鏈的角度來提升企業的競爭力已成為企業必然的選擇。而選擇良好的供應商并同其維持穩定的合作關系將會使企業整體的供應鏈更具競爭力。供應商評估與選擇一般步驟成立供應商評估和選擇小組確定全部的供應商名單列出評估指標并確定權重逐項評估每個供應商的履約能力綜合評分并確定供應商供應商選擇的評估要素技術水平產品質量供應能力價格地理位置可靠性（信譽）售后服務提前期交貨準確率快速響應能力需求分類與分布學習之前，考慮的問題如何按照特征進行貨物分類？除理解物品的特征之外，你認為關于需求模式中哪些其他信息有必要知道？好的物料經理把他們的精力放在確實重要的物品上。你認為哪些因素將會決定物品的重要性，即你要花費精力的物品？

需求的分類需要研究的特征需求的確定性—隨機或可預見需求模式—穩定的、有發展趨勢的或季節性的需求頻率—規則的或不規則的需求水平—高或低成本水平—高或低企業內部/供應商采購—自制或外購產品生命周期定位—投入期、成長期、成熟期、衰退期無理需求。首先，將可預見需求的貨物劃分出來然后，通過排除法確定剩余部分為隨機需求需求模式穩定型需求趨勢型需求季節型需求需求頻率快速需求（fastdemand）在每段時期表現出規則的需求發生率，服從正態分布。慢速需求（slowdemand）在一定時期內顯示0需求。需求比率需求頻率需求比率需求頻率需求水平高需求—指在相當長的時間內與其他產品相比需求相對較高的產品。低需求—指在相當長的時間內與其他產品相比需求相對較低的產品。成本水平高成本產品是指那些從供應商采購成本相對較高或者需求水平與成本的乘積很高的產品。低成本產品是指那些從供應商采購成本相對較低或者需求水平與成本的乘積很低的產品。企業內部/供應商采購自制外購成本權衡產品生命周期定位投入期、成長期、成熟期、衰退期、消亡期投入期成長期成熟期衰退期需要建庫存，需求最不穩定使用標準庫存系統，變化量不大庫存水平僅滿足正發生的需求已從市場上消亡，保留庫存履行市場承諾庫存分類80/20原則

帕雷托分析ABC分類:---A類:數量占10%,價值占70%---B類:數量占20%,價值占20%---C類:數量占70%,價值占10%對不同類別的庫存的庫存水平和庫存控制政策加以確定ABC分類步驟將所有物品從最高的需求量（或需求價值）到最低的需求量依次列出；將以上各項相加，求需求總量或價值總量；根據占用資金情況，按從多到少的順序依次排列按物品計算累計總量選擇一定數量的斷點對貨物進行分類，并計算在每個斷點時占總量的百分比

ABC分類法圖示ABC分類法控制政策供應預測JIT及時庫存管理,又稱為零庫存管理特點:A類貨物;

長期合同;

小批量,有規律地交貨;供應商管理庫存系統:供應商管理在用戶處的庫存;或者代表用戶持有庫存,當用戶需要時運送過去.第三方物流專業提供此類全面的技術管理和職能.供應預測

安全庫存安全庫存:

可以預防預計需求和實際消耗之間的差異,及預計到貨時間和實際到貨時間的差異造成的損失.提前期需求比例法是安全庫存的確定方法之一.將安全庫存表示為一個時間段,用該時間乘以該段時間內的平均需求量.

一般,50%的提前期的需要量就可以作為一個合適的庫存數量.

缺點:對提前期長但需求穩定的物品庫存偏大;

對提前期短但需求波動大的物品庫存偏小.安全庫存的計算法2

安全/保險庫存量=（預計每天最大耗用量/銷售量—平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔天數。什么時間訂貨和訂多少可用庫存水平訂貨點的計算

什么時間訂貨可用庫存水平與訂貨點比較現有實物庫存+從供應商那里訂購的存貨+在途庫存-已分配給客戶的庫存-為了特殊目的而保留的庫存訂貨點的計算1、連續檢查系統再訂貨點=前置期平均需求+防止供給不確定的安全庫存+防止需求不確定的安全庫存確定性需求前置期=3周每周需求100再訂貨點=3001、連續檢查系統再訂貨點=前置期平均需求+防止供給不確定的安全庫存+防止需求不確定的安全庫存需求變化前置期=3周，服務水平為95%，需求的標準差為20時再訂貨點=3*100+0+20*1.64*SQRT(3)=357前置期變化量*平均需求訂貨點的計算Confidenceof%non–stockoutK=2for97.5confidenceK=3for99.87KxstdevdemandxAvg.leadtime2、定期檢查系統前置期和檢查期的平均需求+防止供給不確定的安全庫存+防止需求不確定的安全庫存前置期=3周，檢查期=4周每周需求76，標準偏差12.5服務水平95%，前置期變化1周。最大庫存=（3+4）*76+1*76+12.5*1.64*SQRT(3+1+4=666訂貨點的計算補貨是基于預測，安全庫存的計算則基于預測誤差經濟訂貨批量經濟訂貨批量庫存控制成本訂購批量經濟訂貨批量SKU：存貨單位，定義為保存庫存控制的最小可用單位庫存控制成本確定訂貨批量時的三種成本訂貨平均成本：與訂貨活動相關的費用持有庫存平均成本：與存儲相關的費用庫存耗盡平均成本：缺貨費用訂貨批量（2種方法）EOQ存貨補進分析

EOQ公式年需求量每次訂購成本單位成本庫存持有成本百分比成本懲罰的區域總成本比較平坦的區域EOQ公式--需求變化的影響需求變化的影響例：30003300批量：200209簡便的方法：批量不變，增加訂購次數（15—16.5）當需求變化是由庫存地點變化時，需要重新計算EOQ。例：3000，放在2個地點，這時：R=3000/2=1500代入EOQ公式EOQ=141每個地點的總庫存費用為：訂貨費用=10.6×20=212庫存持有成本=70×12×25%=210總費用=422單價年用量年成本訂貨規模持有的平均庫存平均庫存價值財務比率財務成本/年每托盤單位數每托盤成本/年托盤持有量存儲成本/年每個訂單的成本訂單數/年訂貨成本總成本/年物料采購模型對多個價格/數量方案進行評估時，年總成本的計算÷2基于每年或每月貨物價值的訂貨很多庫存管理涉及的訂單個數都應該按年使用值（VAU）來設置。按照VAU能分成12個組，如下所示。

每年訂單數￡VAU(年使用價值)A124>9900A21861000-99000A類物品A31541000-61000A41227000-41000B11018000-27000B2811000-18000B類物品B365500-11000B443000-5000C131400-3000C22500-1400C類物品C31150-550C40.5>0-150這就是改進的ABC分析

可變訂貨批量在檢查點時下訂單訂貨批量=最大庫存水平-現有的可用庫存水平最流行的庫存管理系統結構圖如下

從制造系統推得的要求定量訂貨系統固定訂貨循環系統連續檢查雙箱系統定期檢查基于預測的訂貨計劃慢速移動低價值貨項高價值貨項加滿法Toppingup最小最大固定訂貨批量系統和固定訂貨周期系統固定訂貨批量系統FOQ連續檢查系統雙箱系統固定訂貨周期系統FOC定期檢查系統基于預測的訂貨

固定訂貨批量和周期固定訂貨批量系統（FOQ）連續檢查系統雙箱系統“C”類物品長期定期使用的需求模式大約每3個月檢查一次

慢速移動物品低價值慢速移動庫存2年一次采購高價值慢速移動庫存用一個，買一個星期12345678910需求0010020100問題解釋/回答如何找出那些慢速移動物品？在SKU水平上對問題進行分析，那些具有每周曲線物品當水平需求小于1的產品是慢速移動物品。如何判斷是否為低價值？2

看單位成本2

看物品類型2

看年消耗價值采購高價值慢速移動物品的原理？“消耗一個，補充一個”體系。對高價值慢速移動品項進行嚴格管理的原因？因為存在過期的風險因為需要使投資最小化。固定訂貨周期系統（FOC）補貨周期不變補貨量變化

定期檢查系統加滿法A—每天/周檢查一次B—每2周/月檢查一次C—每月/季度檢查一次確定檢查周期的另外一種方式是利用下面的公式：

訂貨批量=（最大庫存-當前庫存-在途庫存）×52“最大最小”訂貨系統定期檢查系統的變式訂貨量=最小庫存-（1/2*檢查周期的平均需求）+基于AMEOQ計算的訂貨定期檢查系統問題回答為什么優先使用這種方法而不優先使用加滿法？因為它允許經常檢查，同時促使補貨訂單數下降。在這種方式下可以管理什么類別的產品？當該方法使用年消耗量中等或者較低的產品。為什么這種方法‘最小’庫存計算方法與加滿系統最大庫存計算方法相同？這是一個已經發展的慣例。它意味著庫存不應該低于那一水平。為什么檢查周期需求的二分之一用在最小庫存計算中？發現在實踐中運用得很好。你計算高價值物品使用這種方法嗎？可能不用，因為持有庫存的平均值很高。基于預測的訂貨用預測對許多高價值/大批量的產品進行管理例：安全庫存500，現有庫存1500，已下訂單500

預測這一周今后一周今后2周今后3周

庫存單位數

庫存單位數

庫存單位數對下2周的預測1,2501,300庫存需要滿足2,550（前置期＋檢查

500＋安全庫存）所需的總庫存3,000（減去）現有庫存（1,500）（減去）已下訂單但沒有接收到的訂貨（500）準備的訂貨量1,050

評估庫存績效評估與績效評估庫存水平決定持有庫存目標評估庫存水平如何確定現有的庫存水平是否合理？同類型的其他公司—標桿法同一公司，很長時期內比較例：一年的產品銷售費用6.0(百萬)A最終產品的年底價值2.0(百萬)B涵蓋的周數=B/A*52=17.3周結果好嗎？與企業類型有關若為食品、服裝等則績效非常不好例：財政年度9495969798銷售費用5.05.25.66.17.1最終庫存.63.74.80.941.13周轉次數/年8776.56.3涵蓋的周數6.57.47.488.25情況不斷惡化的例子問題回答你如何尋找庫存周轉次數的數據以完成你的公司與同行業其他公司的比較。通過查看公共帳目和對完成的庫存值和‘銷售費用’進行比較。這個需要查看‘記錄’中很多細節方面的問題。你怎么去確認過時庫存的品項？2

對于那些為了出售而制造或采購的產品，最近12個月內沒有一點銷售，說明這些是過時庫存的品項。2

對于工程元件，設備的報廢和賣掉說明它的零件是過時庫存的品項。決定持有庫存目標連續檢查系統下的平均持有庫存年需求量1000訂貨數量100訂貨頻率10平均庫存＝100/2=50年需求量1000訂貨數量200訂貨頻率5平均庫存＝200/2=100若安全庫存=20，則平均庫存為：每年訂貨10次，50+20=70每年訂貨5次，100+20=120

把庫存涵蓋作為一項績效指標最常用的方法是表示為實際庫存，改實際庫存通過基于平均需求的所涵蓋期間數表示。例：年需求=1200，平均需求/月=100

實際庫存=400則：庫存涵蓋=400/100=4（月）此例用于需求變化很小的情況，當需求變化比較大時，需要重新計算.供應商管理庫存（VMI）日常管理從零售商轉為供應商每周對產品的需求基本一致，量大的產品適合用VMI產品使用后或銷售出去后才付款VMI供應商管理用戶庫存之實施基礎（1）決策層資金支持；（2）員工認同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數據。原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標一致；4）連續改進。措施（1）建立客戶信息庫；（2）建立銷售網絡；（3）連續補貨政策。比較傳統庫存管理的問題缺乏物流供應鏈整體觀念；對物流顧客服務理解不夠；交貨不及時造成庫存誤差；庫存信息傳遞效率不夠高；忽視“市場需求拉動庫存”；庫存管理的決策過于簡單；缺乏團隊合作精神和行動。雀巢與家樂福的供貨商管理庫存系統

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雀巢與家樂福公司在全球均為流通產業的領導廠商，在ECR(EfficientConsumerResponse,有效的消費快速響應)方面的推動更是不遺余力。1999年兩家公司更協議在ECR方面做更密切的合作，臺灣地區分公司也被指示進行供貨商管理庫存（VMI，VenderManagementInventory）示范計劃,總目標要增加商品的供應率，降低家樂福庫存持有天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業的成本。就雀巢與家樂福既有的關系而言，只是單純的買賣關系，唯一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的客戶,買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權,決定以購買那些產品與數量.

而VMI主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的。如此的做法將可大幅改進供貨商面對市場的響應時間，而較早的得知市場確實銷售情報，而降低供貨商與零售商用以因應市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產市場所需商品，降低缺貨率。但實際在實施與運用上，卻因供貨商與零售商的價格對立關系以及系統運作方式的不同，而很難有具體的合作運用。雀巢與家樂福的供貨商管理庫存系統

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整個計劃主要是在一年之內，建立一套VMI的運作環境并且可以順暢的不斷執行下去。具體而言為系統與合作模式建立階段以及實際實施與改善階段，在第一個階段約占半年的時間，包括確立整個運作方式以及系統建置。第二個階段為后續的半年，以先導測試方式不斷修正使系統與運作方式趨于穩定，并以評估指針不斷進行問題尋找與改善，一直到達不需人工介入為止。計劃目標除了建置一套可行的VMI運作模式及系統之外，具體而言還要依據自行訂定的評量表以達到：雀巢對家樂福物流中心產品到貨率達90％，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率達95％，家樂福物流中心庫存持有天數下降至預設標準，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10％等具體的目標。在系統建置方面，針對數據傳輸部分，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網絡的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統部分，則是采取外購產品的方式來建置。雀巢先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產品，最后選用Infule的EWR的產品，主因包括一是家樂福推薦，而是法國及其它國家的雀巢公司的建議，以及系統可以滿足其計劃需求等因素所做的決定。

雀巢與家樂福的供貨商管理庫存系統

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雖然兩家公司在國際上均承諾要推動VMI計劃，單落實在執行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執行人員均習慣于過去的買賣關系而較難有對等及互相的態度，再者在VMI計劃本身大部分的參與人員并未有完整的相關知識于實物經驗，再加上彼此既有的運用方式與系統的顯著差異在，都增加了計劃執行的復雜與困難度。漫長的發展過程中，又如團隊形成之初，歷經了冷漠、爭吵與對立等等過程，直到彼此有共同的認知與樂意分享，而計劃就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學習，并有小小的成果。然而針對未來進一步的計劃發展上，仍需要雙方組織運作與系統的調整配合，才有可能順利達成。在經過近半年的實際上線執行VMI運作以來，對于具體目標達成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由原來的80％左右提升至95％（超越目標值），家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70％左右提升至90％左右而且仍在繼續改善中，存庫天數有原來的25天左右下降至目標值以下，在訂單修改率方面也由60％——70％的修改率下降至現在的10％以下。除了在具體成果的展現上，對雀巢來說最大的收獲卻是在于家樂福合作的關系上，過去與家樂福是單向的買賣關系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產品，彼此都