2021-2022年遼寧省丹東市注冊會計公司戰略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.甲公司有M、N、P三個部門，部門經理分別為鄧經理、祖經理、王經理。公司正在進行某項目，該項目經理為趙經理，項目按照矩陣管理法實施，該項目分別從P、M部門借入小馬和小劉，則不是該項目參與者的是（）。

A.王經理

B.鄧經理

C.祖經理

D.小劉

2.甲公司2011年實現利潤3200萬元，年終時有一筆1500萬元的應付賬款需要支付，但由于該公司缺乏可用資金，導致該公司無法償付到期的應付賬款，這說明該公司出現的風險是（）。

A.信用風險B.聲譽風險C.操作風險D.流動性風險

3.企業風險是指那些影響企業實現其戰略目標的不確定性，下列關于企業風險的表述中，錯誤的是()。

A.企業風險與企業戰略無關

B.風險是一系列可能發生的結果，不能簡單理解為最有可能的結果

C.風險既具有客觀性，又具有主觀性

D.風險總是與機遇并存

4.A公司是美國最大的零售公司之一，該公司一大塊業務涉及亞洲，但在1997年9月，該公司宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時該公司的負債額達到1500億美元。在調查中發現，導致該公司破產的最致命的原因是1997年金融風暴的沖擊，整個集團資不抵債，最終破產，導致該公司倒閉的原因是（）。

A.企業政策

B.管理者及其管理風格的影響

C.企業總體環境

D.管理人員的態度和疏忽

5.

第

3

題

A公司是北京某移動公司，其直接競爭對手是（）。

6.某國三大通信運營商之間的業務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的產品進行的。為了增加各自現有市場份額，紛紛與當下流行的電子支付平臺進行合作，不僅更加方便快捷，而且推出更多優惠活動，吸引消費者選擇辦理他們的電話卡業務。上述做法采用的策略是（）

A.市場滲透戰略B.前向一體化戰略C.橫向一體化戰略D.市場開發戰略

7.甲公司打算進軍飲料產業，結合內部環境分析，甲公司打算另辟蹊徑，主營功能型飲料，據此甲公司確定了戰略群組，則甲公司在確定戰略群組時考慮的最主要因素是（）。

A.產品差異化B.消費者群組C.業務區域D.供應商

8.當管理層的作用為積極主動，而變革的性質為漸進性變革，該種變革為（）。

A.協調變革B.計劃變革C.接受變革D.迫使變革

9.中國某集團欲于2019年并購德國某電腦公司的一家全資子公司——甲公司，甲公司工人組織強烈反對此次并購，因為該國員工大多認為中國公司工作時間長，福利差，管理能力弱。這反映的風險是（）A.產業風險B.財務風險C.社會文化風險D.技術風險

10.下列各項中，用來表述企業的根本性質和存在理由，體現企業的哲學、信念、原則的是（）。

A.企業愿景B.企業使命C.企業目標D.企業戰略

11.持續監督活動應當貫穿于日常經營活動與常規管理工作。下列活動中屬于持續監督活動的是（）。

A.審計委員會定期了解財務數據

B.相應級別的員工復核采購業務流程中控制的執行情況

C.注冊會計師對年度財務報表進行審計

D.內部審計人員對控制實施風險評估

12.企業因為改變模型而產生的風險管理是（）。

A.破壞成本

B.有形成本

C.機會成本

D.政治成本

13.績效管理在一定程度上反映了企業的基本競爭戰略，下列相關說法中不正確的是（）。

A.實施成本領先戰略的企業在績效評估時強調結果導向

B.實施成本領先戰略的企業，其績效評估范圍狹窄

C.實施差異化戰略企業的績效評估內容涉及的是行為指標

D.實施差異化戰略企業的績效評估范圍寬廣

14.甲公司是一個成熟的公用企業，對于債權人來說，最希望采用的財務風險與經營風險的搭配是（）。

A.高經營風險與高財務風險的搭配

B.高經營風險與低財務風險的搭配

C.低經營風險與高財務風險的搭配．

D.低經營風險與低財務風險的搭配

15.下列各項中，不屬于減損型現金剩余的戰略的是（）。

A.提高投資資本回報率B.降低資本成本C.出售業務單元D.提高可持續增長率

16.公司戰略現代概念的屬性包括風險性、應變性和（）。

A.全局性B.長期性C.計劃性D.競爭性

17.下列關于集權型和分權型組織結構的表述中，錯誤的是（）。A.A.集權型組織結構管理幅度比較窄

B.分權型組織結構一般包含更少的管理層次

C.集權型組織結構在危機的情況下能做出快速決策

D.分權型組織結構對上下溝通的形式進行了規范

18.下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環境因素是()。

A.產業結構B.經濟發展水平C.國民收入分配政策D.人口地區分布

19.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責不包括()。

A.對內部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監督公司存在或潛在的各種風險

C.檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

D.制定公司長期發展戰略

20.

第

8

題

戰略管理開始提出的時間大約是20世紀（）。

二、多選題(20題)21.下列各項屬于企業財務風險的有（）

A.籌資風險B.投資風險C.資金回收風險D.收益分配風險

22.公司戰略的傳統概念更側重的屬性有（）。

A.計劃性B.全局性C.競爭性D.長期性

23.事業部制組織結構具體可以分為()。

A.產品事業部制結構

B.市場細分事業部制結構

C.區域事業部制結構

D.多部門結構

24.公司董事會想評估公司的市場營銷效力，下列指標中可以采用的有（）。

A.員工周轉率

B.銷量增長

C.每個銷售人員的客戶訪問量

D.客戶數量

25.公司出售其部分業務的原因包括（）。

A.籌集現金B.防止虧損業務降低公司的整體業績C.集中精力于核心業務D.防止其余業務遭到接管的威脅

26.根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術范圍B.產品范圍C.市場范圍D.企業價值系統范圍

27.外國競爭對手來勢洶洶又實力雄厚，利用本土優勢進行防御戰略的國內企業可以采取的做法有（）

A.重新定義自己的核心業務，避開與跨國公司的直接競爭

B.頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求

C.把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶

D.根據自身的本土優勢專注于細分市場，將業務重心轉向價值鏈中的某些環節

28.甲公司是一家制冷產品生產與銷售的民營企業，經歷過一段高速增長后企業經營開始陷入停滯不前的局面。該公司管理層為改善業績，開始了艱難的決策。該公司管理層可以操縱的主要因素有()。

A.利潤率B.增長率C.可持續增長率D.投資資本回報率

29.在平衡計分卡業績衡量方法下，下列各項中屬于滯后指標的有（）。

A.新客戶開發率B.客戶滿意度C.盈利率D.顧客關系

30.20世紀80年代，中國政府提出了“以市場換技術”的利用外資政策，在中國投資的跨國公司積極配合，向“二型”企業----先進技術型或產品出口型企業發展：要么投入先進技術獲取中國市場；要么利用其自身的外銷渠道將中國具有優勢的傳統工業產品打入國際市場。中外的這種戰略方式不屬于（）

A.對抗B.和解C.協作D.折中

31.下列四個選項中，會成為組織變革障礙的有（）

A.新制度有嚴格、公平的獎罰政策

B.新制度下要求的工作方式發生變化

C.新制度下要求對原來保守的企業文化進行調整

D.新制度下員工的工資水平下降

32.失效模式影響和危害度分析法是一種bottom-up分析方法，可用來分析、審查系統的潛在故障模式。下列有關該發放的描述中正確的有（）

A.對其識別的風險進行定量分析

B.識別單點失效模式以及對冗余或安全系統的需要

C.在設計之初發現問題，從而避免了開支較大的設備改造費用

D.沒有得到充分控制且集中精力，研究工作耗時且開支較大

33.甲公司是－家化肥廠，為有效應對市場競爭。經與乙化肥廠協商，將雙方的股權(包括資產與負債)合并在－起，成立－家新的化肥廠。這種方式被稱為（）。

A.橫向并購B.金融資本并購C.友善并購D.杠桿收購

34.生產銷售凈水器的甲公司分析發現N國凈水設備的制造工藝尚處于緩慢發展階段。另外甲公司還發現該國正在推行最新的《生活飲用水衛生標準》，水質檢測指標進一步增多。以上表明甲公司在進行宏觀環境分析時考慮了（）。

A.經濟因素B.技術因素C.政治和法律因素D.社會和文化因素

35.唯美公司是一家化學產品生產公司。公司管理人員常常只關注員工工作的效率和質量，很少與員工進行交流。為了提升公司競爭力，公司管理層作出了以下幾項改革：一、引進先進的生產技術和設備，對現有產品的性能進行改進；二、改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變。通過以上信息判斷甲公司進行的戰略變革類型包括（）A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

36.下列各項中，屬于提高經營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運資金C.剝離部分資產D.增加借款的比例

37.下列屬于建立風險管理文化主要作用的有()。

A.溝通B.協作C.聯系D.區別

38.下列選項中屬于采購與付款循環業務中不相容職務的有（）

A.驗收和付款B.請購與審批C.詢價與確定供應商D.采購與驗收

39.審計委員會的義務是確保充分且有效的內部控制，負責監督內部審計部門的工作。在對內部審計進行復核時，主要從下列哪些方面進行（）。

A.組織中的地位B.職能范圍C.股東的責任D.技術才能

40.珠海市魅族科技有限公司是一家以移動設備為主的生產研發型企業。根據分析，該企業擁有獨特的機器設備，生產的產品比市場上同類型的產品質量高、價格低；而且魅族公司的產品在市場中知名度也很高。當魅族公司新推出一種產品進入市場時，消費者都爭先購買，取得了非常好的市場回饋。該資料體現了企業資源中的（）。

A.組織資源B.組織經驗C.有形資源D.無形資源

三、簡答題(10題)41.(本小題8分。)

某空調制造公司，它屬于中小型企業，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈，產業的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態勢，如果不改變現在比較落后的經營方式和管理機制，公司的發展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產業重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領導開始進行變革。變革一開始，公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現狀基本上是傳統的“人制”的管理方式，公司領導要求設

計一整套科學的、規范化的、能夠支持公司快速發展的管理體系。由于公司規模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質也比較高，公司上下齊心協力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰略變革的性質：

(3)簡述戰略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰略變革的種類：

(4)簡述戰略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰略變革的模式。

42.某檢察院接到舉報：A工程公司供銷科科長張某在外購買高檔房，與其收入明顯不符。調查后發現張某權力很大，每年公司的供應材料幾乎由他－手操辦。按內部規定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業務都由科長－人說了算。2000年4月至案發，張某當科長近10個月。就受賄達l7余萬元。而追根溯源，拉張下水的是供應科采購員李某。張上任之初，李就授意某商行經理，為了多接業務，在張的辦公室里給張l萬元“見面禮”。同樣，經李介紹，張收了某私營物資公司l萬元，以購買450萬元的供應材料作為回報。而在此前后，李某本人也利用采購權，受賄9．21萬元。隨著案件深入．與工程分包、材料采購有關的高層領導也紛紛落馬。熊某，加工科科長，主管鋼結構外發加工業務。l998年起，他先后收受數家加工單位賄賂6．6萬元。俞某，金屬結構廠副廠長，利用負責外發加工項目的職務便利，收受承包人“感謝費”4萬元。朱某，金屬結構廠廠長．在購買設備等方面“做手腳”，撈進不義之財6．4萬元。徐某，副經理，主管公司所有工程項目的施工。在麻將桌上，業務單位的5萬元借款不明不白成了“禮金”。同案牽扯出來的還有公司下屬原壓力容器廠副廠長陳某和公司機械部部長祝某，兩人在2000年7月至2001年3月初，通過截留、套現等方式，貪污數萬元。

要求：

(1)簡述我國《企業內部控制基本規范》的目標；

(2)就案例而言，按企業的內部規定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業務都由科長－人說了算。這－現象說明了什么問題?

(3)案例中的種種受賄和舞弊現象，說明了什么。

43.簡述企業進行資產管理過程中需要關注的主要風險。

44.多姆公司是一家柬埔寨的手工藝品制作企業，其在中國有50多家店鋪，這幾年雖然一直保持盈利但是利潤空間一直在減少，公司尚未對此查明原因。多姆公司對其每家店鋪均采用了電子系統記錄庫存，所有商品都由各店鋪提供詳細的產品要求，然后由柬埔寨總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發給供應商，并用柬埔寨的貨幣瑞爾結算。最近有新聞報道稱，多姆公司在中國獨家代理的玉珠，因其制作中使用的一種化學藥品，在陽光下暴曬時間過長會產生有毒物質。公司管理層正對此事進行調查。

近幾年，多姆公司通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業贊助和營銷，實現高速增長，店鋪數量激增至1300家。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業低谷，抗風險能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進行清倉甩賣，大規模關店。

簡要分析多姆公司可能面臨的風險類型

45.判斷FT集團組織變革后組織結構的類型，并簡要分析此組織結構類型的優缺點。

46.某民營企業是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的職能制形式。隨著技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進行技術和設備改造，生產出了具備市場競爭力的電信產品，由于市場前景較好，在國內也迅速組建了一條該產品的生產線。在此基礎上，企業組建了電信產品事業部，對國內外生產的相關產品進行統一協調管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結構的缺點。

(2)在事業部制組織結構下，可以細分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產品事業部屬于哪一類，并分析該類型事業部制組織結構的優缺點。

47.(本小題8分。)

國務院事故調查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經濟損失30891萬元。調查報告指出，該起事故直接原因為機組違規盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術管理問題突出，飛行機組調配不合理，成員之間協調配合不好，對乘務員的應急培訓不符合民航局的相關規定和河南航空訓練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區空中交通管理局氣象數據庫系統管理員輸錯伊春機場代碼，導致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸到河南航空，使河南航空運控部門無法對機組進行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風險的含義及特征；

(2)簡述操作風險的類型；

(3)簡述操作風險管理策略；

(4)簡述如何深化企業風險管理文化。

48.結合SWOT分析圖，簡述與內外部環境相匹配的四種戰略類型及特點。49.我國某進出口企業情況如下，該企業進口支付的貨幣主要有歐元和英鎊，而該企業的外匯收入主要以美元為主，該企業在2010年10月簽訂了一批進口合同約合500萬美元的非美元(歐元、英鎊)，此時歐元兌美元匯價在1．1美元，英鎊兌美元也在1．5美元，該企業大約還有300萬美元的外匯收入，這樣該企業存在收入外匯的幣種、金額與支付外匯的幣種、金額不匹配、收付時間也不一致，而且這種不匹配的情況在可預見的未來一段時期內依然存在，主要是支付的外匯金額大于收入的外匯金額，收入的貨幣主要是美元，而支付的貨幣主要是歐元、英鎊等非美元，表明公司有必要采取積極的保值避險措施，對未來可測算的外匯支付(特別是非美元貨幣的對外支付)鎖定匯率風險。要求：如果你是公司的財務負責人，請問你將采取哪些措施來應對匯率風險。

1)上述四方面因素分別屬于五力模型中的哪個方面。2)說明每個因素對該行業競爭強度的影響。

50.北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川的某火鍋城獨樹－幟，以高質量的服務在京城火鍋市場中占據了－席之地。該火鍋城的高質量服務體現在就餐前、就餐中和就餐后的各個環節當中。

就餐前當顧客在該火鍋城等待區等候時，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務人員會立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料(均為無限量免費提供)，此外，顧客還可以在等候區打牌、下棋和免費上網沖浪，女士還可以享受免費修剪指甲，男士則可以享受免費擦皮鞋等服務。這樣，原本枯燥無味的等待時間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊等位已成為該火鍋城吸引顧客的特色和招牌之－。

就餐中的細節關懷，從點菜、上洗手間到結賬離開等各個環節，該火鍋城處處體現了對服務的重視和對顧客的關懷。

就餐后的小恩惠，－般的餐館吃完飯后只會送上－個果盤，但在該火鍋城，若顧客向服務員提出再給－個果盤的要求，服務員會面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務員有時候還會給顧客奉送1—2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢。但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質量服務，該火鍋城樹立了其服務差異化的品牌，顧客回頭率很高。現在，顧客想在該火鍋城吃－頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時間甚至要提前2周。

要求：簡述采取該種戰略應具備的條件。

四、綜合題(3題)51.判斷該企業采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點。

52.甲公司(上市公司)是一家以家電生產為主業的大型國有企業，總資產100億元。凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流人持續保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業務增長點，分散經營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據董事會的決定，經過可行性分析和市場調研了解到，我國某特種機床在工業、農業、醫療、衛生、能源等行業使用廣泛，市場需求將進入快速發展階段，預計年均增長20％以上；但是，生產該特種機床的國內企業工藝相對落后，技術研發能力不足，質量難以保證；我國有關產業政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產該特種機床的龍頭企業，其產品技術先進并占全球市場份額的802，有意與甲公司設立合資企業。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產存在一定疑慮。雙方經過接洽后，決定建立合資企業。中方以現有設備、人員、土地使用權、無形資產投資占公司的51%，外方以設備、技術、資金投資。公司做出三年持平目標，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數量的高管任職董事會，其中中方擔任一把手的部門為人事、財務和制造。銷售由外方總經理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經濟和社會現狀，對采用德國技術的產品采取了高價位、高品質的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業好，抵觸外方人員現象嚴重。在接近5年的合資經營中，公司持續虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企企業內部控制基本規范》(以下簡稱基本規范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執行基本規范事宜。會議責成A

公司經理層根據基本規范中關于建立與實施內部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規范的工作方案，報董事會批準后執行。2008年8月，甲公司經理層提交了基本規范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標，本公司實施內部控制的目標，是保證經營管理合法合規、資產安全完整、財務報告真實可靠：確保聘請會計師事務所進行內部控制審計后獲得標準無保留審計意見。(二)優化內部環境。嚴格按照《公司法》建立規范的公司治理結構，明確董事會、經理層、監事會在決策、執行、監督等方面的職責權限。為此，建議在董事會下增設審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內部控制領導小組，由總會計師兼任組長，全權負責本公司內部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業務能力作為選人、用人的決定性標準，培養一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風險評估。緊密圍繞設定的控制目標，全面系統持續地收集相關信息，結合本公司實際情況，及時進行風險評估。考慮到外部風險的復雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內部風險，根據定性分析結果，主要采取風險規避策略應對風險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內部控制的情況作為績效考評的參考指標。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統轉化，將控制流程“固化”在信息系統之中，就能杜絕錯誤和舞弊現象發生。(六)強化內部監督。研究制定內部控制監督制度，規范內部監督的程序、方法和要求。突出內部監督重點，主要將與財務會計工作密切相關的業務環節和控制流程納入監督范圍。增強監督檢查的針對性，把開展專項監督擺在首要位置。重點監督內部控制的運行缺陷，提高內部控制的執行力。為了協調好內部監督與外部審計的關系，建議聘請與本公司合作關系較好的某會計師事務所為建立健全內部控制提供智力支持和咨詢服務，并聘請該事務所開展內部控制審計。要求：(1)簡要分析甲公司從家電產業進入特種機床生產的戰略類型(如能細分則進一步細分)及原因；(2)針對甲公司的情況進行SWOT分析；(3)簡要分析甲公司設立合資企業所采用的組織結構類型。并分析該種組織結構的優缺點；(4)簡要分析甲公司進軍特種機床行業戰略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營方式進軍特種機床行業遭遇失敗，簡要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細化，請進一步細化)，并指出該種方式的特征；(6)從內部控制理論和方法角度，指出甲公司經理層提交的基本規范實施方案各要點中的不當之處，并簡要說明理由。

53.1984年到1991年是海爾實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。

從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，集團資產從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。其中，海爾內部認為并購紅星是所有并購中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。并購后取得巨大成功，截止到95年底，該公司出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。

要求：

（1）分析海爾84～91年間采用哪種業務單位戰略；

（2）說明上述業務單位戰略的面臨的主要風險；

（3）91年購并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種總體戰略；

（4）簡要分析該總體戰略的實現途徑及適用情況。

參考答案

1.C按照矩陣管理法，項目參與者主要有3類：（1）執行項目工作的借入職員；（2）指導項目工作的項目經理；（3）借入職員原來所屬部門的部門經理。本題中的小馬和小劉為執行項目工作的借入職員；趙經理為指導項目工作的項目經理；鄧經理和王經理為借入職員原來所屬部門的部門經理。（參見教材248頁）

2.D流動性風險是指由于缺乏可用資金而產生的到期無法支付應付款項的風險，甲公司雖然有利潤，但是缺乏可用資金導致無法償付到期應付賬款，產生了流動性風險。

3.AA【解析】本題考核企業風險。企業風險是指那些影響企業實現其戰略目標的不確定性，理解這個定義需要把握以下幾個方面：(1)企業風險與企業戰略相關；(2)風險是一系列可能發生的結果，不能簡單理解為最有可能的結果；(3)風險既具有客觀性，又具有主觀性；風險總是與機遇并存。

4.C企業是一個開放的系統，它必須考慮可能影響企業的總體環境。該公司破產的真正原因是金融風暴導致的，因此其倒閉的原因是企業總體環境。（參見教材285頁）

5.B與A公司能構成直接競爭對手的是處于同一地點北京某聯通公司。

6.A選項A符合題意，市場滲透戰略是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略，又稱為企業最基本的發展戰略；本題中在幾乎一致的價格水平上進行競爭的三大運營廠商利用便利的支付平臺，吸引消費者選擇辦理他們的業務，是市場滲透戰略的表現；

選項B不符合題意，前向一體化戰略是指獲得分銷商或銷售商的所有權或加強對他們的控制的戰略；

選項C不符合題意，后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權的戰略；

選項D不符合題意，市場開發戰略是指隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已經不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區去。

綜上，本題應選A。

7.A【解析】本題考核戰略群組。根據題意，甲公司確定戰略群組的依據是產品差異化程度——主營功能型飲料，說明產品差異化程度是甲公司主要考慮的因素，所以選項A正確。

8.A【答案】A

【解析】當管理局的作用是積極主動的，而變革的性質是漸進性變革，該種變革是一個協調的變革，

9.C選項A不符合題意，產業風險是指在特定產業中與經營相關的風險。包括：（1）產業（產品）生命周期階段。（2）產業波動性。（波動性強的產業風險大）（3）產業集中程度。（產業集中度高的產業，風險小；產業集中度低的產業，風險大）；

選項B不符合題意，財務風險是指企業在生產經營過程中，由于內外部環境的各種難以預料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業在一定時期內所獲得的財務收益與預期收益發生偏差的可能性，包括：籌資風險、投資風險、資金回收風險、收益分配風險；

選項C符合題意，社會文化風險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業經營活動帶來損失的可能。包括：（1）跨國經營活動引發的文化風險——民族文化（2）企業并購活動引發的文化風險——組織文化、民族文化。（3）組織內部因素引發的文化風險——個人層面的文化。該國員工對中國企業的不良認識導致該項并購失敗，因此屬于社會文化風險；

選項D不符合題意，從技術活動過程所處的不同階段考察，技術風險可以劃分為技術設計風險、技術研發風險和技術應用風險。

綜上，本題應選C。

10.B【答案】B

【解析】企業使命是企業的根本任務或其存在理由。企業使命是企業開展活動的方向、原則和哲學。

11.B解析：本題考查的是“對控制的監督”內部控制要素的理解。對控制的監督是指被審計單位評價內部控制在一段時間內運行有效性的過程，該過程包括及時評價控制的設計和運行，以及根據情況的變化采取必要的糾正措施。“對控制的監督”又分為持續的監督活動和對內部控制的專門評價活動，其中持續監督活動應當貫穿于日常經營活動與常規管理工作，故選項B正確。本題中的選項中A、D都屬于專門評價活動；選項C屬于對內部控制的外部鑒證。

12.BB

【答案解析】：企業風險管理的成本：

（1）有形成本：實施企業風險管理的有形成本包括授權費、維修費以及信息技術的實施和整合成本以及雇用新人、改變模型和記錄業務流程的成本。

（2）破壞和機會成本：破壞和機會成本是組織最廣泛的無形成本，也是在克服組織慣性和管理變革方面最典型的努力。

（3）政治資本。

13.C實施成本領先戰略的企業，主張通過較低成本擊敗對手或者成為行業領先，績效評估強調結果導向(選項A說法正確)，以控制成本為目的，評估范圍狹窄(選項B說法正確)，評估的信息來源單一，上級作為考核的主要考官。企業實施差異化戰略時，強調生產與眾不同的產品，關注創新和新穎性，評估內容涉及行為和結果兩種指標(選項C說法不正確)。評估范圍寬廣(選項D說法正確)，評估信息豐富，主要用于員工的發展和素質提升。綜上，本題應選C。

14.D對于債權人來說，低經營風險與低財務風險搭配是一個理想的資本結構，可以放心為它提供貸款。企業有穩定的現金流，而且債務不多，償還債務有較好的保障。

15.D【答案】D

【解析】選項D，提高可持續增長率是在增值型現金短缺長期性高速增長下的戰略。

16.D【解析】本題考核公司戰略的現代概念。加拿大學者明茨伯格將戰略定義為“－系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰略和任何臨時出現(或非計劃性)的戰略。現代概念更強調戰略另－方面的屬性－應變性、競爭性和風險性。

17.DD【解析】選項D屬于集權型決策的優點。集權型決策的優點：一是易于協調各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進行了規范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現規模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業的非營利性企業）實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

18.D經濟環境因素包括：社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件。人口地區分布屬于社會和文化環境因素中的人口因素。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握PEST分析的四個因素的具體內容。

19.D審計委員會的主要職責有：(1)檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；(2)與公司外部審計機構進行交流；(3)對內部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內部控制進行考核；(5)檢查、監督公司存在或潛在的各種風險；(6)檢查公司遵守法律、法規的情況。選項D屬于戰略決策委員會的職責。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責。

20.A本題考核對于戰略管理的了解程度，戰略管理是伊戈爾．安索夫在1972年提出的。

21.ABCD思齊財務風險是指企業在生產經營過程中，由于內外部環境的各種難以預料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業在一定時期內所獲得的財務收益與預期收益發生偏差的可能性。財務風險的內容包括：籌資風險、投資風險、資金回收風險、收益分配風險。

選項A符合題意，籌資風險可分為兩類，一是借入資金，二是所有者投資。借入資金的籌資風險主要表現為企業是否能按時還本付息；所有者投資的籌資風險則存在于其使用效益的不確定性上。如果企業投入的資金不能滿足投資者的收益目標，就會給企業今后的籌資帶來不利影響；

選項B符合題意，投資風險是指投資項目不能達到預期收益，從而影響企業盈利水平和償債能力的風險；

選項C符合題意，資金回收風險是指企業產品售出后，就從成品資金轉化為結算資金，再從結算資金轉化為貨幣資金。這兩個轉化過程在時間和金額上的不確定性，就是資金回收風險；

選項D符合題意，收益分配風險是指由于收益分配而可能給企業今后的生產經營活動帶來的不利影響。

綜上，本題應選ABCD。

22.ABD本題考核公司戰略的定義。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對公司戰略的普遍認識。它強調了公司戰略的－方面屬性－－計劃性、全局性和長期性。

23.ABCD[答案]ABCD

[解析]事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。具體可分為：區域事業部制結構、產品/品牌事業部制結構、客戶細分或市場細分事業部制結構、M型企業組織結構（多部分結構）。

24.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財務指標的相關內容。選項A屬于人力資源領域計量指標。（參見教材132頁）

【該題針對“企業經營業績的衡量”知識點進行考核】

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】公司出售其部分業務的原因有很多種，比如籌集現金、防止虧損業務降低公司的整體業績，集中精力于核心業務，以及處置掉其他公司可能想要的業務，防止其余業務遭到接管的威脅。

26.BCD【答案】BCD

【解析】根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。

27.BC選項A、D不符合題意，屬于躲閃戰略的做法，企業采用躲閃戰略可以選擇的做法：

（1）與跨國公司建立合資、合作企業；

（2）將企業出售給跨國公司；

（3）重新定義自己的核心業務，避開與跨國公司的直接競爭；

（4）根據自身的本土優勢專注于細分市場，將業務重心轉向價值鏈中的某些環節；

（5）生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產品。

選項B、C符合題意，企業采用防御戰略可以選擇的做法：

（1）把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶；

（2）頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求；

（3）加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

綜上，本題應選BC。

28.BCD影響價值創造的因素主要有：①投資資本回報率；②資本成本；③增長率；④可持續增長率。它們是影響財務戰略選擇的主要因素，也是管理者為增加企業價值可以操縱的主要杠桿。

29.ABC【解析】本題考核平衡計分卡的內容。客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利率。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象。他們把這些稱為潛在的領先指標。

30.ABD選項A符合題意，對抗是堅定行為和不合作行為的組合，企業利益相關者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現所追求的目標；

選項B符合題意，和解是不堅定行為與合作行為的組合，一方利益相關者面對利益矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現存的關系；通常表現為默認和讓步；

選項C不符合題意，協作是堅定行為與合作行為的組合，在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足；本題中中國政府和跨國公司相互配合，實現市場目標，屬于此類；

選項D符合題意，折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合，通過各方利益相關者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的協議。

綜上，本題應選ABD。

31.BCD選型A錯誤，嚴格、公平的獎罰政策是一種良好的激勵機制；

選型B正確，是員工的原有習慣需要發生改變；

選型C正確，會產生文化障礙；

選型D正確，是變革對個人收入造成不利影響；

綜上，本題應選BCD。

32.BCD選項A不符合題意，對其識別的風險進行定量和定性分析；

選項B、C符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的優點；

選項D符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的缺點。

綜上，本題應選BCD。

33.AC【解析】本題考核并購的類型。雙方都屬于化肥廠，屬于橫向并購。選項A正確。雙方經協商完成合并，屬于友善并購，選項c正確。

34.BC案例中，“N國凈水設備的制造工藝尚處于緩慢發展階段”描述了技術發展水平，屬于技術環境分析；“該國正在推行最新的《生活飲用水衛生標準》”體現了政府推行的相關政策，屬于政治環境分析。綜上，本題應選BC。

35.ABCD選項A正確，公司引進先進的生產設備，屬于技術變革；

選項B正確，公司對現有產品性能進行改進，屬于產品和服務變革；

選項C正確，改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，屬于結構和體系的變革；

選項D正確，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態度的轉變，屬于人員變革；

綜上，本題應選ABCD。

戰略變革的類型包括：

36.ABC【答案】ABC

【解析】選項D屬于改變財務政策方法。

37.ABCABC【解析】建立風險管理文化的主要作用有以下三個方面：(1)溝通；(2)協作；(3)聯系。

38.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，都屬于采購與付款循環中的不相容職務。

企業應當結合實際情況，全面梳理采購業務流程，完善采購業務相關管理制度，統籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環節的職責和審批權限，按照規定的審批權限和程序辦理采購業務，建立價格監控機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環節，采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業生產經營需要。

綜上，本題應選ABCD。

39.ABD【解析】本題考核審計委員會與內部審計。審計委員會及內部審計師需要確保內部審計部門正在有效運作。它將在四個主要方面對內部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術才能和專業應盡義務。

40.CD企業資源包括有形資源、無形資源、組織資源，該公司的產品體現了有形資源；該公司的產品在市場中知名度很高，說明該公司的品牌推廣比較好，而品牌屬于無形資源。

41.【答案】

(1)戰略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅，提前進行必要的變革。

②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。

由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈，產業的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態勢，該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。

(2)戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的時間內，以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應，從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時，他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現有系統的慣性，利用現有的資源創造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內被接受，出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有四種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。

(4)戰略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰略變革的模式可分為4類：

①協調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協調變革。

②計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰略變革的模式屬于計劃。

42.(1)《基本規范》將內部控制的目標歸納為五個方面：①合理保證企業經營管理合法合規；②合理保證企業資產安全；③合理保證企業財務報告及相關信息真實完整；④提高經營效率和效果；⑤促進企業實現發展戰略。

(2)對材料采購業務審批者的授權和批準及監督方面存在缺陷。材料采購的提出、審批、執行和付款分離了不－定能保證完全得到執行，案例中發生的就是屬于審批這個環節的漏洞。

根據案例材料，采購業務的審批按照金額的大小分級審批，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批。但由于這種剛性的分級審批．很容易被繞過而鉆空子，所以，除了授權以外，必須設置獨立的第三者對審批進行復核，對審批的業務進行再監督，防止在審批環節出現漏洞造成損失。

(3)說明該企業內部控制工作不夠完善。對特定員工的工作缺乏制約和監督。案例中的“掌權者”在選擇供應商和承包商方面沒有任何制約和監督，以至于在價格、質量等方面不能完全使企業價值最大化。甚至收取回扣、賄賂。

43.資產管理需關注的主要風險包括：①存貨積壓或短缺可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。②固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩可能導致企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費。③無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患可能導致企業法律糾紛、缺乏可持續發展能力。資產管理需關注的主要風險包括：①存貨積壓或短缺,可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。②固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩,可能導致企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費。③無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患,可能導致企業法律糾紛、缺乏可持續發展能力。

44.根據上述信息，多姆公司可能面臨的風險包括：

①操作風險。

A.會計方面。利潤空間一直在減少的原因雖然尚未弄清，但是可能表明存在舞弊和其他違規行為。而這可能是由于會計處理過程中的差錯或舞弊行為導致銷售收入減少。

B.技術風險。與公司所采用電子系統的技術有關，比如可能在傳輸過程中產生差錯。

②市場風險中的匯率風險。公司因用瑞爾進行采購而面臨外匯風險，從而導致采購成本上漲。

③運營風險。公司在中國銷售的玉珠存在的安全問題，可能損害公司聲譽，影響其產品的銷售；擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應提高。

④戰略風險。近幾年，借助一系列的商業贊助和營銷，實現高速增長，店鋪數量激增至1300家，沒有明確的發展戰略規劃。

⑤財務風險。向銀行借入大筆資金，還款壓力劇增。45.矩陣制組織結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源，是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的，這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。

46.(1)職能制組織結構的缺點如下：①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；②難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

(2)在事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。具體分為：①區域事業部制結構；②產品／品牌事業部制結構；③客戶細分或市場細分事業部制結構；④M型企業組織結構(多部門結構)。

(3)該企業的電信產品事業部屬于“產品事業部制結構”。產品事業部制結構的優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合；②各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化；③易于出售或關閉經營不善的事業部。產品事業部制的缺點是：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

47.【答案】

(1)含義：操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

特征：從本質上來說，許多已經識別出的風險是操作方面的。

(2)操作風險可組合成以下幾種風險：

①員工。員工風險包括員工的雇用、培訓和解雇所涉及的風險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當的能力并且愿意執行企業所要求的任務。員工包括確定公司戰略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術。企業是否存在和實施支持經營活動所必需的系統?是否定期為系統進行檢查和評估?是否找出系統運行不佳的情況?系統不佳是否導致企業發生虧損?以及企業是如何確保系統是最新和能夠應對經營風險的?

③舞弊。企業是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業越來越依賴基礎設施、電話、交通系統和能源供應商。如果這些供應商出現問題，企業如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業未能制定程序操作要求，可能會導致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業資源集中在“核心業務”的方法。但是，很多企業越來越擔心將公司的關鍵業務過程外包可能會導致失控。

(3)操作風險管理策略：①設立流程、程序和政策；②在公司內實施正式的內部控制系統；

③防止錯誤和欺詐；④培訓和管理雇員；⑤評估技術和系統；⑥妥善的外包安排。(4)如果風險管理被看作是日常業務的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風險文化。這種情況才能進行真正有效的風險管理。風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態度。除非員工尊重和遵守公司的規章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。

要建立健康的企業文化及價值觀，企業必須由上而下，身體力行，建立嚴謹的“作風”，使員工能上行下效，企業要訂立管理原則和行為規范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態度。

創建風險管理文化的要素是教育和培訓。通過培訓班，企業可以向其雇員提供對風險和風險管理作用的整體概述，并討論風險。這使員工能夠了解如何像一個風險管理人員那樣思考。加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發生的經過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業務造成的損失；最后反問如何避免類似事件發生在自己公司身上。

48.參照圖標的分類進行適當記憶。

49.1)因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應商討價還價的能力因素。因素3屬于購買商討價還價的能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應商討價還價的能力因素。因素3屬于購買商討價還價的能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。2)該行業存在新進入者這會對現有企業帶來競爭壓力。新進入者來自于國內和國外兩個方面。由于本行業是資本和技術密集型的行業因此具有一定的進入壁壘在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時由于國家有一定限制以對本行業進行必要的保護因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結構性關系使客戶對企業的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴也進一步阻止了新進入者的威脅。綜合看來新進入者的威脅不大。對于供應商的議價能力分析：由于產品的主要原材料供應商十分集中采購量在各供應商之間分布較均勻主要原材料暫無替代品因此供應商的議價能力較強。對于購買商的議價能力分析：由于不同企業產品的差異性越來越小顧客的選擇機會較多轉換成本相對較低因此購買商的議價能力較強。對于替代品威脅分析：市場上已經出現了性能更高的同類產品存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統產品因此短期內威脅不明顯。該行業存在新進入者,這會對現有企業帶來競爭壓力。新進入者來自于國內和國外兩個方面。由于本行業是資本和技術密集型的行業,因此具有一定的進入壁壘,在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時,由于國家有一定限制以對本行業進行必要的保護,因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結構性關系,使客戶對企業的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴,也進一步阻止了新進入者的威脅。綜合看來,新進入者的威脅不大。對于供應商的議價能力分析：由于產品的主要原材料供應商十分集中,采購量在各供應商之間分布較均勻,主要原材料暫無替代品,因此供應商的議價能力較強。對于購買商的議價能力分析：由于不同企業產品的差異性越來越小,顧客的選擇機會較多,轉換成本相對較低,因此,購買商的議價能力較強。對于替代品威脅分析：市場上已經出現了性能更高的同類產品,存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統產品,因此短期內威脅不明顯。

50.差異化戰略的實施條件：

①市場情況。

a．產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；

b．顧客的需求是多樣化的；

c．企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。

②資源和能力。

實施差異化戰略應具備的資源和能力包括：

a．具有強大的研發能力和產品設計能力，具有很強的研究開發管理人員；

b．具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

c．有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

d．具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

51.B集團擁有11家全資二級子公司1家控股二級子公司主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營并保留其原本的企業名稱集團較少參與其子公司的市場戰略并且實行的是多元化經營采用的是H型控股集團組織結構。H型結構(控股企業／控股集團結構)的主要特點有：①其業務單元的自主性強；②企業無須負擔高額的中央管理費因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業看成一個整體業務單元還能夠獲得一定的節稅收益；④控股企業可以將風險分散到多個企業中但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。B集團擁有11家全資二級子公司,1家控股二級子公司,主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營,并保留其原本的企業名稱,集團較少參與其子公司的市場戰略,并且實行的是多元化經營,采用的是H型控股集團組織結構。H型結構(控股企業／控股集團結構)的主要特點有：①其業務單元的自主性強；②企業無須負擔高額的中央管理費,因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業看成一個整體,業務單元還能夠獲得一定的節稅收益；④控股企業可以將風險分散到多個企業中,但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。

52.(1)甲公司采用的是多元化戰略中的非相關多元化戰略。非相關多元化，也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。甲公司從家電制造業進入特種機床生產，兩個產業彼此之間關聯性不強，因此屬于非相關多元化戰略。企業進行多元化的原因主要有三個：在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；擁有富余資金，提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤增長點。甲公司進行多元化主要的原因是擁有富余資金，提高資金使用效率和效益，以及獲得新的利潤增長點。(2)S：財務狀況較好。表現為總資產100億元，凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流人持續保持較高水平。投資實力大。可供投資的資金高達2億元。W：經驗少。以前沒有接觸過相關特種機床生產。0：特種機床需求大。我國某特種機床在工業、農業、醫療、衛生、能源等行業使用廣泛，市場需求將進人快速發展階段，預計年均增長20％以上。生產該特種機床的國內企業工藝相對落后，技術研發能力不足，質量難以保證。我國有關產業政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求