學習型組織何以成為21世紀成功企業的運行模式？（對學習從十個角度所做的全面而深刻的詮釋）課前三問1第一頁，共52頁。

企業有問題，身為企業人我們怎么辦？

（什么是企業的問題；企業有問題的六個不可怕；四個不放過）2第二頁，共52頁。什么是講理？說出來的理不是理，做出來的理才是理；個人的理不是理，別人認同的理才是理；暫時的理不是理，要服從長遠的理才是理；個人的小道理要服從團隊的大道理。3第三頁，共52頁。一、管理是什么？

管理就是通過修己達到安人的活動過程……就是通過理人達到管事的活動過程……就是通過衡情論理，追求合理化的活動過程……管理的四綱、七證、八目……4第四頁，共52頁。四綱四綱明明德

親民

物有始末、事有終始、知所先后

止于至善

5第五頁，共52頁。安而后能慮

知止定靜安慮得

定而后能靜

靜而后能安

慮而后能得

知止而后能定

七證

七證

6第六頁，共52頁。八目八目致知齊家正心平天下治國修身格物誠意7第七頁，共52頁。二、管理者的責任

責任意識是一個管理者的本份，在一個企業中不同層次的管理者要明確自己的職責定位，克盡自己的職業操守。

8第八頁，共52頁。1、自己企業的忠誠、對老板感恩，對工作盡責。要責無旁貸、義不容辭、自動自發的承擔起自己的崗位職責，為老板分憂分勞。要敢于說這是我的錯所有的問題到我這里結束9第九頁，共52頁。2、要帶領所屬團隊，達到組織的目標；要承擔起帶領所屬團隊，共同成長的責任；要在所屬團隊的內部、上下左右之間承擔起和諧公共處、組織提升的目的。要敢于說所屬團隊中每個人的問題都是我的責任不能讓團隊共同成長就是我的錯10第十頁，共52頁。3、在管理團隊中，用正人先正己的示范、用理人再管事的本事，用修己安人的修煉，讓員工從認同到信賴直到達成依賴。要敢于說我是一切的根源不能反求諾己就是我的責任11第十一頁，共52頁。LastModified:2004兺06懍14粧10:06湰屃OECSSTSBU老板日事日畢日清日高索賠索酬跳閘戰略事業經營單位每一個人都要追求成為所在崗位的老板要敢于說我就是所在崗位的老板對待崗位盡職盡責加盡心盡力是我的權利更是我義不容辭的職責。12第十二頁，共52頁。三、管理管什么？

簡單概括為一個中心、二個基本點、三大戰略重點、四項基本原則13第十三頁，共52頁。

1、一個中心：適合的人，在適合的時間，用適合的方法，說適合的話，做適合的事情。12314第十四頁，共52頁。LastModified:2004兺06懍14粧10:14湰屃<CompanyName><SectionGhost>有高度的忠誠形成的高滿意度企業倫理與員工四毒團隊合作帶來的高效率只有完美的團隊，沒有完美的個人，一個人只有融入團隊才能產生價值二個基本點2、二個基本點：15第十五頁，共52頁。LastModified:2004兺06懍14粧10:14湰屃<CompanyName><SectionGhost>和諧的員工關系：形成員工對企業的認同、信賴和依賴的合作關系，用感情、事業、待遇、策略、生涯規劃、企業文化吸引并且留住企業核心人員。績效考核：闡明企業管理中一個最偉大也是最簡單的原理，你需要什么？鼓勵什么？你就獎勵什么……薪酬制度：這是一場靜悄悄的革命，通過把長效激勵和即時激勵結合起來，包括工資、獎金、職務消費、期權股權、保險保障的結構薪酬，把激勵與約束結合，實現企業高素質人才的最佳組合，正向流動。3、三大戰略重點：16第十六頁，共52頁。LastModified:2004兺06懍14粧10:14湰屃<CompanyName><SectionGhost>四項基本原則開發原則：闡發個人擇業的五前選擇，追求個人價值的升華，追求職業生涯的發展競爭原則：人人是人才，賽馬不相馬，物竟天擇，適者生存，在競爭中發展效益原則：用人也要講效益，即要避免濫竽充數之人對企業的最大成本，也要歸避人才高消費而形成的資源耗費維權原則：在全面、合理、充分、及時的維護員工的合法權益的基礎上，實現員工與企業的共同發展4、四項基本原則：17第十七頁，共52頁。四、管理怎么管？

就是通過積累管理經驗、感悟管理哲學、學習管理科學和運用管理藝術的融合與平衡，從而形成從優秀到卓越的管理文化，進而提高綜合管理素質，追求效果、效率和效益最優化的規范化管理的活動過程，體現管理者的責任……18第十八頁，共52頁。（一）、管理有差異

我先請大家回想一下，你有沒有這種情況：從一進公司開始，事情就一件接著一件接踵而來。一天到晚，忙的手忙腳亂。但到下班時，回頭想想，也不知今天都忙了些什么。以至于到了每周（或每月）向主管報告時，才感到：我忙了這些天，怎么真正能夠用書面報告的事項為什么沒有幾項呢？從結果上看，那些從早上一睜眼忙到晚上半夜的老板，他們的企業并不一定就非常優秀，而那些優哉游哉老板的企業績效也并不差。19第十九頁，共52頁。（二）、管理的產生

有計劃的按標準作業，就是規范化管理。

企業的利潤來源大致為兩個部分：一是市場帶來的利潤，即通過增大企業的銷售收入或提高產品的價格給公司帶來的利潤。二是管理帶來的利潤，即降低物耗成本、提高設備效能及提升工作效率帶來的利潤。規范化管理，就是通過通過計劃(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、回饋與改進措施(Action)的循環，逐步建立一套管理標準和管理制度流程的過程，以期達成企業永續經營的目的。

20第二十頁，共52頁。（三）、管理的內涵

21第二十一頁，共52頁。（四）、規范化管理的流程22第二十二頁，共52頁。

（五）、規范化管理整體解決方案

１計劃管理（方針策略、關鍵績效KPI指標、財務預算、標準成本）２組織管理（組織架構、部門使命、崗位說明書）３標準設立（制度、流程、作業指導書、行事歷、操作手冊）４輔導激勵（角色認知、職業化素質、MTP、職涯規劃）５檢核作業（例會檢核：年度行事歷、管理周會、管理月會、經營績效檢討月會）（日常檢核：點檢表、走動式檢核、專案稽核）６改善作業（工作日志/備忘錄、量化管理、ERP報表系統、問題分析與改善）７績效管理（薪資結構、績效考核、績效面談）

23第二十三頁，共52頁。CONFIDENTIAL確定目標

工作在部屬執行時實施輔導對部屬執行的結果進行考評根據考評的結果進行利益回饋，再提出新的績效目標規范化管理的步驟第一步

第二步

第三步

第四步

24第二十四頁，共52頁。1、做任何事情都要先確定做事的目標目標一般有兩種。對于例行性作業，目標就是標準。對于臨時性的作業，目標就是計劃。標準包括制度、規定、作業流程、操作手冊、員工守則、行為規范等。計劃包括預算（銷售、生產、費用、資金等）、專案、改善指標等等。例行性作業目標的確定要根據管理的功能來確定。為完成部門使命而要做的那些事項就是部門職掌。臨時性作業目標的確定要根據公司的年度方針思考來確定。25第二十五頁，共52頁。A例行性目標部門職掌不是要將所有需要做的事情都羅列上去，而是要將所有需要做的事情進行歸納匯總。換句話講，部門職掌就是關鍵績效領域。每個部門的關鍵績效領域會有一個或幾個關鍵成功因素（CSF）。所謂關鍵成功因素（CSF）就是說只要做好這一個或幾個事項，就代表完成了相應職掌。將這些關鍵成功因素（CSF）用指標來衡量的話，這個指標就是關鍵績效指標（KPI）。需要注意的是，所有的關鍵績效領域都應該由其對應的關鍵成功因素（CSF）及關鍵績效指標（KPI）。但在實際作業中，有時一個關鍵績效領域不只是有一個關鍵績效指標，而是有多個關鍵績效指標。26第二十六頁，共52頁。B臨時性目標承擔新的工作或任務，就是要根據公司制定的策略，思考你的部門應如何去做才能實現公司的策略。并在確定的策略項目中確定下關鍵績效指標（KPI），然后分解到部門的每個人身上，形成每個人、每個崗位的可量化目標。由此可見，每個部門、每個崗位、每個人的的KPI指標可分為日常性KPI指標及改善性的KPI指標（新工作或任務的KPI也屬改善性的指標）。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。需要注意的是，日常性的KPI指標和改善性的KPI指標并不是一成不變的。往往改善性的KPI指標一旦形成，在以后時期就會變成職掌內的日常性的KPI指標并逐步演化為必須達到的作業標準。

27第二十七頁，共52頁。所謂管理的進步過程其實就是按照下列步驟循環實現的：提出改善性的KPI指標――轉化為日常維持性的KPI指標――固化為作業標準日常性的KPI指標和改善性的KPI指標的轉化性實質是在說明部門的成長性。如果一個部門不斷出現改善性的KPI指標，并且在轉化為日常性的KPI指標后，其標準還一直不降低的話，這就說明這個部門一直在成長。反之，則說明一個部門沒有成長，甚至還是在退步的。計劃的制定應在年初時進行，并在每月進行調整。但調整不是將計劃項目改變，而是為了更好的實現目標而增加一些年初沒有想到的細化指標。28第二十八頁，共52頁。總結：KPI的制定流程：

使命――職掌――成功因素――維持性KPI指標公司策略――策略重點――策略項目――改善KPI指標29第二十九頁，共52頁。思考明確使命與職掌為什么特別重要？30第三十頁，共52頁。2、要在部屬執行時實施輔導執行就是如何將目標達成的過程。達成目標是需要能力的，而一個人的能力，從絕對意義上來講，都是有限的。對于一個崗位的絕對要求來講，都是不稱職的。如果講稱職的話，也只能講是主管對于這個崗位定的標準較低的緣故，也就是說，是針對于一定時期來講是稱職的。既然假設每一個人對于崗位要求都是不稱職的話，執行的過程實質上就是一個輔導的過程。輔導分為行為方式輔導與作業能力輔導31第三十一頁，共52頁。不論是那種輔導，首先要對執行的標準進行認定。再就是隨時進行培訓。所謂標準，就是做到什么樣才可以。不論員工行為還是員工作業都應制定相應的標準。標準一開始不可貪多，要考慮可行性。一般情況下是可以先系統羅列起來，再分階段實施。一般是一個階段要求一點，然后去抓落實。等落實后，再提出一點要求。如此持續下來，就會逐步形成公司的價值觀或企業文化。對于系統性的標準，如果自己目前沒有辦法提出來時，可以先借用其他標桿企業的做法，待實行一階段后再整理出自己的標準。標準必須提前設定，而不是事后加補。如此才能讓大家感到公平。32第三十二頁，共52頁。培訓不是人事部門的事，而應該是部門主管的責任（人事只是協助）。培訓也不只是在課堂中進行，更重要的是在工作現場進行。培訓的目的，是通過改變員工思想，來改進員工行為，從而提高工作效率，實現更好的業績。集中封閉式的統一培訓是必要的，但有其局限性，它解決的是一些共性的問題。而主管對部屬的培訓應該貫穿于整個工作之中，無處不在：一個會議、一次討論，一份批復、甚至一次通話，都會影響員工的想法和作業辦法。這就是所謂的現場培訓。現場培訓就是隨時隨地的指出部屬不規范的地方，并告訴他應該怎樣去做。即使用集中培訓的方式，那么課堂講完以后，日常也要由主管在現場去輔導。如欲做好現場培訓，走動式管理應是一種較好的管理辦法。所謂走動式管理，就是主管不要只是坐在自己的辦公卓前，而應經常到部屬的面前詢問他們的困難，親自查看他們的作業方式，隨時指出他們的不足。走動式管理需要的是一種輕松的氛圍，是一種幫助的心態。33第三十三頁，共52頁。思考為什么有些主管在觀念上不會或不愿做培育部屬？員工成長以后會跳槽怎么辦？34第三十四頁，共52頁。3、要對部屬執行的結果進行考評考評系統就是根據崗位職掌及公司策略確定下考評項目（以KPI為主），并對其達成的行動計劃定時（周月季年）檢討實際與標準的差異，同時對差異提出改善行動，再對改善行動進行追蹤落實的一個連續過程。對于臨時作業，適用于即時考評對于例行作業，適用于每周考評對于改善作業，適用于每月考評對于定性作業，適用于每季考評35第三十五頁，共52頁。即時考評，就是當部屬每完成一件事情的時候，就要馬上進行點評。做得好的，要告訴他好在那里；做的不對的，要告訴他不對在那里，并且要如何改正。定期考評，就是每周月季，按照固定KPI指標檢討。檢討時一定要真正找出差異原因，并形成改善對策，同時還要在下次會議時對對策執行情況再檢討。其中欲找出原因，主管就要會追問（應連問幾個為什么）；對于對策，應由部屬提報，主管決定。定期會議應將所有主管發動起來，全員參與。對于每個部門的某項對策，主管應主動詢問其他部門主管的意見，問其是否還有好的建議。應讓所有與會人員的神經都繃起來，而不是讓他們不關己就高高掛起，不是自己部門的事情就神游。其目的一方面追蹤達成狀況（會議也是一種培訓），再一方面是達成聚會共同商議的效果。36第三十六頁，共52頁。4、要根據考評的結果進行利益回饋，

同時再提出新的績效目標改進，必須采用回饋的方式所謂回饋，無非就是激勵，是責權利中最重要的一個部分。所謂責權利，重要的是利。激勵分為正激勵與負激勵。一個員工如果做好了，你不給他好處（包括物質的，如獎金，也包括精神的，如表揚），他下次還會做嗎？同理，一個員工如果做不好，你不去處罰他，他下次會改嗎？激勵，應該體現即時性。當一件事情做好時，主管要去夸一夸。當每個月做好較時，要在月度獎金中體現出來。當全年做的較好時，就要在年終獎上體現出來。對于全年表現良好以上的，還要在長級、晉升中給予體現。反之亦然。37第三十七頁，共52頁。主管一定要建立員工評估記錄（及時記錄員工表現并在每月考評表中注明獎勵或懲處的具體事例），以做到不論獎勵還是懲處都有憑有據，如此才能讓部屬口服、心服。激勵系統中一個重要的作業是績效面談。績效面談就是主管在給每位部屬打考績前，都應找部屬進行正式談話，就其成績、問題進行溝通，并雙方確定其下步改善辦法，然后再讓部屬對其考績進行確認。績效面談不僅僅是針對不足談改善，還應提出新的更高的要求，也就是說要在已經達到的基礎上再提出新的標準。如此，就進入了下一個PDCA循環的起點。38第三十八頁，共52頁。以職業化來看，工作就是交易：勞動是商品，報酬是工資

回報是部屬的第二個天職

企業優秀員工的標準是九段

客戶的滿意才是工作結果的體現

管理人員的工作和生產車間的工人工作在實質上沒有什么兩樣。明白了做事情背后的真義才能達成自動自發的境界

從職業角色看，服從是部屬的天職

客戶的滿意才是工作結果的體現（六）、員工職業化是實施規范化管理的保障

職業人的基本職業的八大觀念

八大觀念39第三十九頁，共52頁。做壞了事情，不僅不應得到報酬，還要被索賠的――為什么有投訴就要被補償

承擔交易時應自量，交易要公平――為什么要求自負其責、自動自發做好工作

能力是你得到這份工作的根本――你應該是你所負擔工作的第一專家

付費者要的是結果而不是工作本身―沒有結果的工作不能支付工資（工作≠結果）

能給客戶驚喜的結果才會得到獎金

以職業化來看，工作就是交易的五大規則40第四十頁，共52頁。管理人員的工作和生產車間的工人工作的三大規則

三大規則

…生產規則一，生產工人實行的是計件工作

生產規則二，生產操作要按工藝流程作業

生產規則三，生產人員主動要求檢驗是為了避免更大的處罰41第四十一頁，共52頁。思考公司有沒有剝削我們？我們又有沒有在剝削老板？Vs42第四十二頁，共52頁。什么叫剝削主管？什么叫剝削同事？43第四十三頁，共52頁。什么是客戶？老板是不是我們的客戶？同事是不是我們的客戶？44第四十四頁，共52頁。以總經理安排人資下會議通知開會為例來說明一下我們的工作應該怎么做？一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然后準備相關會議用品，并參加會議。二段秘書的做法：確認通知到人——發通知后，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人被及時通知到。三段秘書的做法：確認與會者——發通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。四段秘書的做法：檢查會議設備——發通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室某天幾點到幾點有會議。如果象四段秘書這樣做，是不是就會保證應會人員會全部到位？即使到不了位的，總經理是不是也會提前知道？這四段秘書還不絕，再看看更高段位