教練型上司一、什么是教練型上司1、什么是教練型上司教練型上司是指有效運用教練技術于工作生活中，旨在提升企業績效改善員工表現、引發團隊智慧以便多、快、好、省地實現卓越成果的企業管理者。對自身的作用對員工的作用對企業的作用52、教練型上司的3大轉變從關注事到關注人管理是管事，教練是管人知識、技能、態度用問題解決問題解決呈現二、如何樹立威信與權力1、威信來自哪些方面

2、影響威信的因素內因道德品質領導者的水平情感因素外因職位高低助手的水平下屬的期望值3、權力和威信的關系權力不等于威信主管與下屬的關系把握“軟”與“硬”的尺度5、如何樹立威信的方法健康的身體主動積極的態度簡化復雜問題具有前瞻性守信重效公平公正平和對待名利三、如何率領和激勵好下屬●人的潛能是無限的;●人,是有惰性的;●人，是需要激勵的;●人，是可以被激勵的;●如何激勵?

在企業里管理者不再是揮舞大棒的監督者和發號使令的指揮者的形象，而是更多地當起啦啦隊長、教練者、鼓勵者，不是依靠權力管理，而是憑借著因與員工共同進步、對員工指導幫助和公平公正的形象而獲得的威信來幫助員工工作，通過員工的進步實現自我的價值，并推動工作朝積極的方向發展，以此來推動組織目標的實現，使公司價值得到提升。解決方案：制定游戲規則。鄧小平：好的制度，可以讓壞人變好不好的制度，可以讓好人變壞分析：獎勵目的：鼓勵完成的、做正確的，樹立榜樣處罰目的：知道什么是錯誤的，承擔責任，明確結果標準3、除了獎金之外的激勵法：1、制度激勵2、職業發展規劃3、學習再造機會4、贊美和肯定5、創造團隊成就和個人價值2、催化劑——加速團隊成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬洞悉自己，掌握心態，理清思路和情緒幫助下屬調整心態和認清目標，以最佳狀態創造成果。讓下屬懂得學習及如何思考問題3.鑰匙——打開下屬內心改變之門1、管理者70%的精力用于溝通2、70%的團隊矛盾都與溝通不暢有關3、70%成功有效的管理者都有很高效的溝通陷阱2.不及時上傳下達

陷阱1.未主動與其他部門加強聯絡陷阱3.不與員工交心陷阱4.不明真相批評、指責

管理溝通中誤區上下級溝通的9個要則4、盡可能地把你的看法同上司的目標聯系起來，不要只是從個人或局部的、你分管的角度出發5、多提出預見性問題，少干涉事務6、了解每個人的特點，溝通方法因人而異7、形成坦誠相見的團隊文化8、原則的問題講原則，非原則的問題講包容。9、批評缺點時要客觀，避免說教與情緒化，最好能同時提出改進建議上下級溝通的9個要則需求、價值觀思路反饋期望傾聽292、發問能力問問題可以掌控對話過程發問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對方反應聆聽對方的回應回饋、指導對方3、區分能力協助下屬區分什么才是真正的事實。協助下屬區分“人”的能力及意愿。協助下屬區分問題的根源，找出癥結。協助下屬區分達成目標的關鍵加值連。反饋的目的令下屬看到自身盲點反映現狀，令下屬清晰目前的位置令員工認識需要學習及改進的地方反饋區分的一種形式4、反饋能力33●“我感謝你的意見，同時也”●“我尊重你的看法，同時也”●“我同意你的觀點，同時也”●“我尊重你的意圖，同時也”“合一架構”做一個彈性溝通者六、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓者現在的競爭不是一個人與另一個的競爭，而是一個團隊與另一個團隊的競爭績效管理系統確立目標在職輔導年終評估發展計劃教練部屬的三個基本點部屬績效態度知識技能當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能教練策略（1）建立伙伴關系：培養信任和理解（2）激發承諾：建立意識和聯盟（3）提供技能：強化學習（4）發揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環境：建立一個提倡輔導的文化教練部屬的步驟一一、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結果及日常工作表現3、部屬擔任新職務或新任務的需要二、制定輔導計劃1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導計劃教練部屬的步驟二三、執行輔導計劃1、正式工作輔導5、總結過去經驗2、參加學習課程6、計劃下的實踐3、自學、閱讀7、督導下的聯系與反饋4、由他人學習取經8、自我評價教練部屬的步驟三常用的輔導技巧制定輔導計劃的技巧正面指導的技巧反饋的技巧發問、傾聽技巧負面行為指導技巧提高部屬責任心技巧授權的技巧教練部屬的步驟三常用的輔導技巧正面指導技巧教練部屬的步驟三常用的輔導技巧負面行為指導技巧提高部屬責任心技巧教練部屬的步驟三常用的輔導技巧授權的技巧教練部屬的步驟三授權的意義?提高部屬的主觀能動性?本人生產力可得到延伸?部屬可得到發展機會?對部屬的激勵和信任?可提高部屬的責任心?可達到優勢互補?可使氣氛和諧授權的好處與問題三大好處產生好的想法團隊協作主人翁精神三個問題授權是否導致失控？被授權人不接受將如何？領導在授權后的作用如何？授權原則只能授出任務，無法授出責任2做對，功勞是下屬的做錯，責任由授權者承擔授權誤區將不好做的工作授權給下級不要授權給聽不得意見的人除非絕對需要請不要干預，即使介入也應盡早退出授權控制不當授權速度太快喜歡用自己的觀點去引導員工，或暗示對其能力的懷疑自己重新做一