機密圍繞目標管理的薪酬考評方案

沈陽有線最終報告（薪酬考評部分）

2002年12月此報告供客戶內部運用。未經遠卓管理顧問公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制。圍繞戰略目標與經營目標要求的薪酬考評是以人力評價為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分組織結構職位說明KPI實力評估實力需求績效考評業績表現潛力和能力高低好壞重點培養保留人才提升業績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結構調整薪資結構職業階梯確定調職培訓發展為企業發展儲備人才KPI選拔聘請企業人力資源要求員工職業發展需求為人才發展供應空間1建立圍繞公司戰略和經營目標的薪酬考評體系是保障個人目標與公司目標有機統一的有效手段營業收入和成本預算業務、管理、財務費用預算營業稅、所得稅等各項稅費投資預算研發預算模擬損益表、資產負債表、現金流量表……部門部門部門部門項目組分公司子公司財務預算市場份額市場發展支配研發支配網絡規劃合作伙伴支配市場渠道發展支配人力資源支配……經營支配協調與相互融合公司經營目標財務目標非財務目標示意通過年度支配預算的分解將公司經營目標下達到部門、下屬公司甚至個人，結合部門、下屬公司或個人所擔當目標的薪酬考評可以有效的保障公司目標的按支配實現項目組也應當通過項目支配預算納入公司預算體系，并通過對其支配預算目標的考評實現獎懲2薪酬考評方案的內容結構薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員實力和道德素養指標考評3設計薪酬體系時外部競爭力和內部公允性是須要考慮的兩個主要因素強內部公允性外部競爭性高低薪資體系弱確定薪資水準的兩維準則示意薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資格等因素調整。外部競爭性：薪資調查-相對市場，薪資具有競爭力內部公允性：-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。依據沈陽有線的現實狀況，假如一步到位難度較大，可以實行分步實施的方式，首先解決內部公允性問題沈陽有線的現狀：外部競爭性：處于沈陽市平均收入的中上水平內部公允性：主要由行政級別區分工資等級，同一等級內沒有差別。4我們將接受規劃年收入的方法設計沈陽有線的薪酬結構季獎年獎基本工資薪酬結構依據工作性質的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道參照市場水平建立職級、職段以及相應的薪級依據崗位和個人狀況對應職級序列和薪酬序列明確其基本工資部門經理（項目負責人）以上人員依據部門KPI考核計算獎金部門經理（項目負責人）以下人員在部門（項目組）KPI考核基礎上，由部門（項目組）內部進行二次安排部分實行記件制崗位的薪酬由月基本工資＋月度記件考評獎金形成，沒有固定年獎部分，僅當公司年終業績完成較好時，可以以福利方式發放依據崗位性質，不同序列以及同一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同；不同工作體系考評方式、考評周期可以有所不同獎金與KPI考評結果掛鉤薪酬結構由基本工資和獎金兩部分構成特殊獎特殊獎在公司年終業績超額完成時發放，發放范圍主要為中高層經理5考慮沈陽有線現實狀況，建議將企業全部人員分為五個職級序列：

協助工工人序列：依據崗位及操作嫻熟程度分級管理人員序列：依據技能及資格分級技術人員序列：依據技術實力分級經理人員序列：依據管理職位凹凸分級高級協助工技師技術員初級工程師中級工程師高級工程師中級職員初級職員高級職員初級經理高級經理注：對職級序列的稱謂并非指專業技術等級，而是作為企業內聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業技術要求。中級銷售初級銷售高級銷售銷售人員序列：依據技能及資格分級中級經理依據沈陽有線的實際狀況，首先建立企業職級序列6依據各崗位技能要求和重要性，明確各個職級的任職要求從崗位技能、崗位責任、勞動強度、勞動條件等幾方面評價各職級相應要求討論7將各個崗位與職級建立對應關系，建立公司職級序列表討論8依據不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對應的市場薪酬參考水平通用型職位：主要以職業專業技能區分，行業間的差別不大，可以選取沈陽市相應職位工資指導價位作為參照系行業型職位：主要以行業內專業技能區分，行業間的差別較大，可以選取沈陽市電信行業相應職位工資價位作為參照系協助工高級協助工技師技術員初級工程師中級工程師高級工程師中級職員初級職員高級職員初級經理高級經理中級銷售初級銷售高級銷售中級經理9協助工高級協助工技師技術員初級工程師中級工程師高級工程師中級職員初級職員高級職員初級經理高級經理中級銷售初級銷售高級銷售中級經理依據不同職級序列以及序列中不同層級，設計收入結構8：27：36：4設立四個薪金浮動級別，比值為－－基本工資：績效工資5：5依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力確定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升對于項目組人員，依據項目成果對公司的影響程度，可以在項目期間調整其原浮動比例較為低級的職位從事的工作以日常事務性為主，與公司業績實現相關性低，且工資水平較低，不適合設定較高浮動比例不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度公司部分可接受記件制的崗位不接受固定浮動比例的方式，以較低固定工資＋記件考評方式確定收入10結合人力資源市場水平和沈陽有線實際狀況以及不同職位的收入結構，建立薪資序列以及與職級的對位每個工資序列內，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為若干段。同一級內工資的段差相同；工資水平越高，一級內的段差越大，以體現職位技能的區分。管理人員薪資序列見習初級職員中級職員高級職員管理序列段差50元段差50元段差150元10501000950900850800130012501200115011001050200018501700155014001250舉例每一個職級的上下浮動范圍應依據市場水平設定，同時兼顧公司實際承受實力不同序列或職級的薪酬水平與其收入結構相匹配，比如銷售序列浮動比例高，其基本工資相對偏低。一職級內設置幾個職段一般考略該職級人員在正常狀況下由新手培育為熟手所須要的年限，職段不宜過多11建立公司完整的職級與薪酬序列舉例兩個職級的過渡區間是否設為重合主要看職級與崗位對應時的狀況，若存在跨職級的崗位，不宜重合；若崗位與職級一一對應，則可以設為重合同一序列內，段差由上而下，漸漸減小，一般較低職級內段差不得高于上一職級不同序列之間在類似職級間須要考慮段差的平衡，不宜出現較大差異12依據職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資依據員工工作性質和崗位確定其職級序列再依據其崗位職責的重要性，其工作年限、工作地區、工作績效等因素確定其薪級確定工資水平確定職級基本工資：1150元/月高級職員中級職員初級職員確定薪級管理人員序列舉例13薪酬考評方案的內容結構薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員實力和道德素養指標考評14KPI關鍵業績指標考評體系三大基本功能

考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業績考評體系定義KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和支配、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。15KPI關鍵業績指標考評體系主要步驟依據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業績指標依據三個推斷依據選擇職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制要求，公司財務部制定公司年度預算大綱并發布公司各部門依據大綱編制部門經營支配和預算上報，由財務部和辦公室匯總上報公司高層召開年度預算會議，確定公司及各部門下年度經營支配和預算考核期末依據關鍵業績指標的表現實施獎懲針對不同業績表現的部門和人員給與分別處理以指標為中心進行獎懲和后續管理工作要點定期計算指標并制作報表確定各崗位關鍵業績指標 制訂經營支配與財務預算每個約定考核期末，公司人力資源部負責生成公司當期業績考核報表將報表作為公司上下級探討業績的依據公司召開工作會議，針對當期業績和預算數據進行上階段工作總結及下階段支配16公司高層、財務部和辦公室編寫公司預算大綱并由各部門細化部門支配和預算，細化后匯總編制公司經營支配和預算內容： 負責人： 具體內容： 沈陽有線預算和經營支配沈陽有線高層經理、財務部、辦公室財務目標業務組合目標研發目標服務目標成本目標人力資源目標……部門支配與預算銷售額及實施支配代理銷售政策銷售費用預算融資支配財務費用納稅成本新產品開發支配前沿技術跟蹤、應用支配研發費用預算現場技術支持響應速度改善支配選購 成本預算倉儲費用預算運輸費用預算庫存周轉率提高支配……財務部門技術部門選購 部門……市場部門舉例171月3月9月12月6月示意年度預算實際業績微調下月度預算月度預算微調通過月度預算的微調，可以在實際業績與預算發生差異時，較為快速的調整日常經營活動，以保障其依據預算順當執行。半年度預算調整在每半年度結束時，應當對年度預算進行調整，重新諦視宏觀政策、行業趨勢、競爭者動態、需求變更、內部資源變動等相關因素。通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標依據公司實際經營狀況，需階段性調整經營目標和支配，使其更符合實際當公司內部發生資源配置的變更時，比如成立新產品開發小組，須要對人員調出或資源削減部門的支配預算目標進行相應調整其他狀況預算調整18總經理公司銷售收入公司投資收益率重大工程進度公司戰略規劃和執行公司干部培育公司規范管理市場副總技術副總公司銷售收入公司干脆成本重大工程進度公司網絡規劃和執行下屬干部培育公司技術規范執行運營部經理技術部經理工程部經理公司銷售收入公司選購 成本公司網絡規劃和執行當年重大故障處理部門人員技能提升公司技術規范管理公司工程成本工程預決算精確率安裝工程差錯率公司網絡規劃和執行部門人員技能提升公司工程規范管理公司運營收入老用戶收費率當年新用戶數額用戶滿足度部門員工技能提升部門規范管理公司銷售收入公司運營、市場費用老用戶收費率當年新用戶數額年度業務規劃和執行下屬干部培育人力資源部經理公司年度人均利潤公司培訓人次公司聘請工作滿足度部門員工技能提升員工滿足度市場部經理公司銷售收入公司市場費用當年新用戶數額年度市場支配和執行部門員工技能提升部門規范管理辦公室經理公司行政費用公司行政服務內部滿足度總經理滿足度公司檔案管理公司行政規范管理建議以支配預算為基礎，每年年初公司人力資源部與公司高層經理協商確定部門經理和各部門的關鍵業績指標財務部經理公司財務費用公司支配預算編制財務報告剛好性精確性公司資金支配精確性敏捷性部門員工技能提升公司財務規范管理19不同職位的考評指標需反映其工作特征、并指導其工作重點……數據庫高層中層不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標全部的考核指標的數據來源應當一樣舉例市場副總運營部經理公司運營收入老用戶收費率當年新用戶數額用戶滿足度部門員工技能提升部門規范管理公司銷售收入公司運營、市場費用老用戶收費率當年新用戶數額年度業務規劃和執行下屬干部培育市場部經理公司銷售收入公司市場費用當年新用戶數額年度市場支配和執行部門員工技能提升部門規范管理20公司人力資源部依據公司年度經營支配與預算，組織制定具體業績指標總經理KPI指標指標得分標準權重資料來源54321公司利潤超過目標10％以上超過目標5–10％目標±5％低于目標5–10％低于目標10％以上25％財務部市場占有率超過目標10％以上超過目標5–10％目標±5％低于目標5–10％低于目標10％以上20％市場部公司銷售收入超過目標10％以上超過目標5–10％目標±5％低于目標5–10％低于目標10％以上15％財務部公司投資回報率超過目標10％以上超過目標5–10％目標±5％低于目標5–10％低于目標10％以上15％財務部客戶滿意度客戶滿意度5分客戶滿意度4分客戶滿意度3分客戶滿意度2分客戶滿意度1分25％客戶調查達到目標定為3分，為高業績者留有空間該職位可控指標，且可以反映業績以權重反映各指標的相對重要性舉例21指標權重資料來源KPI目標確認書得分標準被考核人姓名填表時間部門職務

我已經充分了解上述KPI考核的相關內容，并確認該指標體系可以作為本考核期內對本部門及我本人績效的主要依據。被考核人簽字：

批準：當KPI目標發生變更時，應重新簽訂本確認書制表人：具體業績指標應當與被考核人進行充分溝通，在得到被考核人的確認及公司總經理批準之后正式實施22依據考核周期的不同，分別進行業績考核常規考核年度考核主要依據掛鉤薪酬在約定考核期內被考核人或部門的KPI值該年度被考核人或部門常規考核KPI的平均值和年度考評指標之得分相關會議月/季度經營例會季度獎年度經營會議年度獎針對常規考評和年度考評可以選取不同的考評指標。常規考評接受一些獲得簡潔、適合短期考評的主要業績指標。年度考評除了常規考評指標外，可增加一些反映長期目標或稍困難的指標。項目考核依照項目支配劃定的階段和最終KPI目標的考評得分項目階段總結會議階段/完成獎23在每個常規考核期末人力資源部從相關部門獲得數據并計算本期KPI指標，通過指標結果各部門總結階段工作并制定下階段的工作支配發放獎金經營總結會評定KPI分值人力資源部負責從財務、市場、運營、技術、工程等部門取得相關數據，填寫公司部門經理和各部門考核表相關部分，并匯總交給總經理公司組織部門以上經理召開季度經營總結會議，總結本季度的經營狀況，并制定下季度工作的具體支配各部門依據下季度工作目標與支配開展工作每季度末，依據業績考核結果發放當期獎金，人力資源部發放部門經理和各部門獎金，部門內由部門經理發放完成支配注：建議沈陽有線每月召開公司經營會議，非季度末的月度會議，人力資源部收集經營數據，考察目標值與實現值的差異，但沒有考評得分；季度末的月度人力資源部供應考評狀況24KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統計實際完成狀況期初制定目標標的依據公司經營支配及各部門支配、預算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售額：2000萬目標：每月提交報告取得實際完成狀況的數據或資料，進行必要的調研、統計或計算實際銷售額：1900萬實際：常常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分舉例25遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性KPI指標銷售額支配完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際:超出目標20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實際:低于目標5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標盡量折算定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產品開發完成率提前完成開發計劃且質量超出原有規劃，費用有贏余完成年初開發計劃，質量超出原有規劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發計劃或費用超出20%未完成年初開發計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI評分時應當盡量進行折算26指標權重資料來源各部門KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門職務達標率人力資源部匯總KPI考評結果，并填寫季度KPI評分表27填寫完成的KPI季度評分表舉例指標新客戶開發數量銷售額完成率利潤支配完成率部門費用率權重30%30%30%

10%資料來源財務部財務部財務部

財務部部門經理以上人員季度KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時間部門職務XXXXX部副經理2002.4達標率67%119%104%

107%Xx部舉例28目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門的工作業績作全面總結和考核，并制定下月/季度的工作支配參與者： 沈陽有線部門經理以上人員主持者： 沈陽有線總經理會議時間：半天至一天月度/季度經營會議議題：總結本期各部門工作成果以KPI考核結果為基礎，對各部門本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分探討各部門本經營期間工作，各部門間的協作，協調各部門間的沖突制定下期各部門工作支配召開月度/季度經營總結會，總結上一階段公司經營狀況，并制定下階段工作的具體支配29每年年終進行年度業績考評，并確定相應的獎懲方案實施獎懲方案溝通結果確定獎懲自我總結溝通溝通收集業績數據人力資源部負責平均本年度常規KPI考評分值和計算年度考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核表相關部分部門經理對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行說明由干脆上級與各被考評的經理人員進行個別溝通聽取該被考評經理人員的看法和對初步考核結果的陳述初步確定該部門或個人的獎懲方案人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案由總經理主持召開高層經理經營總結會議，確定公司的獎懲方案總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經理人員本年度的考核報告，并存檔由干脆上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通30指標權重資料來源經理人員年度業績考核表KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門職務達標率沈陽有線人力資源部負責平均當年常規KPI考核得分和計算年度考評得分，形成年度KPI值，并填寫經理人員和部門年度業績考核表31姓名部門職位就任本職位的時間工作總結：（工作成果、對KPI考核結果的說明，以及對下年度工作和自我發展的規劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經理人員年終自我總結表本人簽名：日期：各經理人員對本年工作進行小結，并對KPI考核中反映出的問題進行說明32溝通溝通程序：被考核人匯報年終工作總結要點和下年度工作目標和自我發展規劃干脆上級向被考核人通報KPI綜合評分結果被考核者就考核結果提出看法和說明可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參與者： 時間：溝通溝通初步的考核結果給被考核人提出看法和說明問題的機會被考核人干脆上級被考核人約1小時由干脆上級與被考核人在年度經營總結會議前單獨進行溝通溝通33目的:在KPI考核的基礎上，對部門經理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結，確定年終獎懲方案參與者: 沈陽有線中高層經理主持者:沈陽有線總經理會議時間:半天至一天年度經營會議議題：總結本年度公司經營工作成果以KPI考核結果為基礎，對各部門經理本年度的工作績效進行全方面的總結充分探討各部門本年度工作，探討本年度各部門間的協作，協調各部門間的沖突探討確定本年度部門經理和各部門具體獎懲方案，下年度各位經理的工資調整幅度探討須要改善工作業績的經理個人發展問題沈陽有線總經理的獎懲另行支配人力資源部匯總獎懲方案上報沈陽有線董事會審批后執行總經理主持召開年度經營總結會議，探討確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批34董事會同意沈陽有線上報的獎懲方案后，由干脆上級與被考核人單獨溝通獎懲確定溝通溝通程序：干脆上級向被考核人通報獎懲確定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲確定達成共識目的： 參與者： 時間：通報獎懲確定進行必要的溝通被考核人干脆上級被考核人約半小時35KPI指標權重KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中層經理人員年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：簽名：日期：人力資源部負責實施獎懲確定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔36KPI得分得分對KPI得分的簡要評價:中層經理人員年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理看法：KPI指標新發展用戶數量銷售額完成率利潤支配完成率業務單元費用率權重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經理2001.12XX部門本年度占用資金過多，管理費用過大據下屬反映，該副經理在合理安排下屬任務方面尚有改進之處該副經理本年度因資金問題多次與財務部門發生沖突，缺乏合作精神和企業整體觀念...XX副經理說明：本年度占用資金過多、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場緣由，下年度應當可以改進，同時希望提高費用率指標；承認與財務部門發生沖突，以后將會避開；認為自己并無任務安排不當的問題同意XX副經理的說明...簽名：XXX日期：01.12.24舉例年度考核報告舉例37薪酬考評方案的內容結構薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員實力和道德素養指標考評38建立一些相關的指標體系，幫助確定公司收入計算的方法6：47：35：58：2浮動比例設定考評結果的平均分值水平和基準分值，換算得分與基準分值的比例設定各個不同浮動標準的收入結構中各部分與基本工資的比例考慮季度業績相加可能與年度目標不完全相符，將獎金中的20％設為年度獎額度假設考評平均得分為3分，將4分設為基準得分，即100％考評得分54321可獲獎金比例125％100％75％50％25％浮動比例5:56:47:38:2基本工資1111獎金比例10.670.420.25季獎比例0.80.540.330.2年獎比例0.20.130.090.0539部門經理以上人員的季度獎金依據每季度KPI考評結果由人力資源部計算并發放經理人員季獎計算公式季獎=本季度基本工資季獎比例KPI綜合評分例：某經理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎比例0.54，季度KPI綜合評分4季度獎＝78000.54100%＝4212元管理人員KPI評分表(每期KPI評分結果）KPI綜合評分(明確各職級的浮動比例后計算確定)季浮動部分與基本工資的比例職級浮動比例月基本工資舉例項目組負責人階段獎金可參照經理人員發放40各部門的季度獎金依據每季度KPI考評結果由人力資源部計算并發放部門季獎計算公式季獎=本季度基本工資總額季獎比例KPI綜合評分例：某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎比例0.33，季度KPI綜合評分3部門季度獎＝300000.3375%＝7425元部門經理負責部門內人員獎金的具體發放，發放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發覺重大質疑時，可上報總經理部門KPI評分表(每期KPI評分結果）KPI綜合評分(明確各職級的浮動比例后計算確定)季浮動部分與基本工資的比例職級浮動比例月基本工資舉例項目組階段獎金可參照部門發放41部門經理人員的年度獎金依據每年KPI考評結果由人力資源部計算并發放經理人員年獎計算公式年獎=本年度基本工資年獎比例KPI綜合評分例：某經理本年度平均月基本工資2600元，年獎比例0.13，年度KPI綜合評分4年度獎＝2600120.13100%＝4056元管理人員KPI評分表（年度每期KPI評分結果平均）KPI綜合評分(明確各職級的浮動比例后計算確定)年浮動部分與基本工資的比例職級浮動比例月基本工資舉例項目組負責人項目完成獎金可參照經理人員發放42各部門的年度獎金依據每年KPI考評結果由人力資源部計算并發放部門年獎計算公式年獎=本年度基本工資總額年獎比例KPI綜合評分例：某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎比例0.09，年度KPI綜合評分3年度獎＝10000120.0975%＝8100元部門經理負責部門內人員獎金的具體發放，發放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發覺重大質疑時，可上報總經理部門KPI評分表KPI綜合評分(明確各職級的浮動比例后計算確定)年浮動部分與基本工資的比例職級浮動比例月基本工資舉例（年度每期KPI評分結果平均）項目組項目完成獎金可參照部門發放43記件崗位的薪酬每月由人力資源部計算并發放記件制崗位月獎計算公式月獎=（記件單價工作量）KPI評分例：某修理站修理員當月完成修理100人次，修理工作單價8元/次，當月KPI得分3月度獎＝100875%＝600元個人KPI評分表KPI評分項目(每年初公司需確定年度記件工作單價)記件工作單價乘以工作量記件獎金總額月基本工資舉例（每期KPI評分結果）44年終公司超額利潤共享的特殊嘉獎主要發放對象是公司中高層經理公司可安排利潤特殊嘉獎基金股東分紅公司法定留存示意由于公司中高層經理（部門副職及以上）的業績風險相對較高，同時他們對公司年度目標實現的影響較大，因而在年終公司業績超額完成時，他們可以獲得相應收入回報。特殊嘉獎基金的數額可由董事會依據現實狀況給與確定；具體個人可獲得數額，也由董事會依據個人的年度表現予以確定。對于公司其他人員，如有變現特殊突出的個別人員可以考慮列入特殊嘉獎名單。45舉例：沈陽有線某部門經理年收入確定舉例KPI考核表KPI得分4確定年度獎:2600╳12╳0.13╳100%=4056元確定基本工資:2600╳12=31200元年收入:31200+16848+4056=52104元職級序列中級經理主管初級經理確定季度獎:2600╳3╳0.54╳100%=4212元╳4=16848元

薪級序列舉例46正式運行試運行總結方案調整

調整關鍵業績指標進入試運行試運行階段沈陽有線確定各部門和部門經理人員個人職責的基礎上，確定公司的薪酬、考評方案沈陽有線制定2003年公司支配預算的基礎上，公司高層和人力資源部確定2003年公司部門經理和各部門關鍵業績試算指標人力資源部依據公司年度支配和預算確定考評試算指標值人力資源部依據考評方案試算，調整方案的可執行程度公司依據試算的考評方案檢查并指導各經理人員和各部門的工作6月底時，公司進行半年度支配預算全面調整，確定下半年試運行階段的關鍵業績考評指標總結一年來薪酬考評方案實施的閱歷，調整有關內容公司制訂2004年年度支配，正式將KPI考評體系納入支配體系中考慮運行閱歷尚不足，可以設定確定的減小變動差異的方式工作要點按期試算進行指標調整

確定關鍵業績試算指標公司發布薪酬考評方案和關鍵業績考評指標人力資源部起先按期計算考評結果并執行獎懲考慮試運行階段可能的誤差，考評指標值將依據實際完成值同比縮放試算階段時間2003年1月2003年6月2003年7月2003年12月2004年分四個階段逐步建立KPI業績考評體系47年終績效評估確定工資特殊晉級職員的工資變更每年年終績效評估以后，由人力資源部依據本年度公司總體利潤狀況和下年度經營支配確定下年度工資總體晉級幅度和特殊晉級額度，并依據各部門評估結果將特殊晉級額度安排到各個部門，各部門經理確定特殊晉級人員。沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調整工資；再依據其日常工作表現，由部門經理確定是否特殊晉級有職位變動的職員：依據其所在新職位的職位說明書確定工資級別新進的職員：依據其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結果記入員工檔案，但不參與第一年的工資晉級確定總體晉級幅度和特殊晉級額度確定有職位變動職員的工資變更留意事項當員工薪酬標準跨職級類別時，就高不就低。如某人既是高級工程師又是高級經理時按高級經理級別定薪酬；當某員工到達某職級類別的頂峰時，人事部門應考慮為其換晉升臺階或供應其他的激勵措施某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所調整。薪酬調整流程與留意事項48薪酬考評方案的內容結構薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員實力和道德素養指標考評49業績考評指標建議：公司總經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司銷售收入財務部40%公司利潤財務部*公司投資收益率財務部經營類市場份額市場部調查報告30%行業內年度排名行業內部報告*重大工程進度工程項目組*戰略規劃和執行董事會用戶滿意度年度調查管理類*公司干部培養人力資源部30%公司員工滿意度內部調查*公司規范管理內部調查、外部審計單位50業績考評指標建議：公司市場副總指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司銷售收入財務部40%公司利潤財務部*公司市場費用財務部經營類市場份額市場部調查報告40%行業內年度排名行業內部報告*老用戶收費率運營部客戶數據*當年新用戶數額運營部客戶數據*年度業務規劃和執行年度會議新產品計劃和執行年度會議用戶滿意度年度調查管理類*下屬干部培養人力資源部20%下屬員工滿意度內部調查公司市場規范管理內部調查、外部審計單位51業績考評指標建議：公司技術副總指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司銷售收入財務部30%公司利潤財務部*公司直接成本財務部經營類行業內年度排名行業內部報告40%*重大工程進度工程項目組*網絡規劃和執行年度會議新產品市場目標市場部用戶滿意度年度調查管理類*下屬干部培養人力資源部30%下屬員工滿意度內部調查*公司技術規范管理內部調查、外部審計單位52業績考評指標建議：運營部經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司運營收入財務部30%公司運營費用財務部經營類*老用戶收費率運營部客戶數據40%*當年新用戶數額運營部客戶數據代理點發展計劃和執行代理檔案、市場副總用戶檔案管理維護分公司、市場副總*用戶滿意度年度調查管理類*部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內部調查*部門規范管理內部調查、外部審計單位53業績考評指標建議：市場部經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司銷售收入財務部40%*公司市場費用財務部經營類市場份額市場部調查報告40%*當年新用戶數額運營部客戶數據*年度市場計劃和執行年度會議新產品計劃和執行年度會議用戶滿意度年度調查管理類*部門人員技能提升人力資源部20%部門員工滿意度內部調查*部門規范管理董事會、內部調查、外部審計單位54業績考評指標建議：技術部經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司銷售收入財務部30%*公司采購成本財務部部門費用財務部經營類行業內年度排名行業內部報告40%*公司網絡規劃和執行年度會議*當年重大故障處理客服故障記錄用戶滿意度年度調查管理類*部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內部調查*公司技術規范管理內部調查、外部審計單位55業績考評指標建議：工程部經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司工程成本財務部20%經營類*工程預決算準確率財務部40%*安裝工程差錯率客服記錄新用戶數額運營部客戶數據*公司網絡規劃和執行年度會議用戶滿意度年度調查管理類*部門人員技能提升人力資源部40%部門員工滿意度內部調查*公司工程規范管理董事會、內部調查、外部審計單位56業績考評指標建議：財務部經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司財務費用財務部30%公司綜合稅率財務部經營類*公司計劃預算編制年度會議40%*財務報告及時性準確性總經理、外部審計單位*公司資金計劃準確性靈活性公司高管管理類*部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內部調查*公司財務規范管理董事會、內部調查、外部審計單位57業績考評指標建議：人力資源部經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類公司人力資源成本財務部30%*公司年度人均利潤財務部經營類公司人力資源計劃和執行年度會議40%公司人員流動率人力資源部*公司培訓人次人力資源部*公司招聘工作滿意度內部調查管理類*部門人員技能提升人力資源部30%*公司員工滿意度內部調查部門員工滿意度內部調查公司人力資源規范管理內部調查、外部審計單位58業績考評指標建議：辦公室經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類*公司行政費用財務部20%經營類*行政服務內部滿意度內部調查50%*總經理滿意度總經理公司計劃預算執行年度會議*公司檔案管理內部調查管理類部門人員技能提升人力資源部30%部門員工滿意度內部調查*公司行政規范管理內部調查、外部審計單位59業績考評指標建議：維護分公司經理指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類分公司維護成本財務部%經營類*維護工作按時完工率客服記錄60%*維護工作返工率客服記錄*轄區用戶投訴次數客服記錄*轄區用戶檔案管理內部調查管理類*分公司人員技能提升人力資源部40%下屬員工滿意度內部調查*分公司規范管理內部調查注：公司維護員的KPI指標可以參照此建議選取部分合適指標60業績考評指標建議：客服主管指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類公司銷售收入財務部%部門費用財務部經營類*受理業務按時完工率客服記錄60%*受理響應時間客服記錄*客服工作用戶投訴次數客服記錄*客服記錄準確性人力資源部、內部相關部門調查管理類*下屬人員技能提升人力資源部40%下屬員工滿意度內部調查*客服規范管理內部調查61業績考評指標建議：質保主管指標類別詳細指標內容資料來源權重建議財務類部門費用財務部%經營類*質檢申請響應內部相關部門調查60%*完檢物料不合格次數采購主管記錄*完檢工程不合格次數維護記錄*技術檔案管理技術副總、辦公室管理類*下屬人員技能提升人力資源部40%下屬員工滿意度內部調查*公司質量規范管理技術副總、內部調查62薪酬考評方案的內容結構薪酬方案績效考評方案薪酬考評實施方案部門以上KPI考評指標建議附：管理人員實力和道德素養指標考評63工作績效組織實力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲素養及潛力指標評價特點：對將來的實力進行評價目的：崗位提升激勵全面發展KPI關鍵業績指標考評考核員工工作績效，針對管理人員還可以有更為全面的考核64管理人員素養及潛力測評主要是一些定性指標的考評性質資料來源/評估人作用/影響工作業績（KPI）：多為客觀的數據指標主觀軟性指標主觀軟性指標人力資源部負責從有關部門取得數據干脆上級下級干脆上級下級反映實際工作表現確定年終嘉獎影響職業發展和下年度薪級變動影響職業發展和下年度薪級變動管理實力素養：職業道德素養：65姓名部門職位填表時間得分管理實力戰略規劃實力影響力和號召力組織協調實力開拓實力開發人才實力權重30%30%20%10%10%管理實力/道德素養綜合得分分總分得分道德素養品德行為敬業精神合作精神公正廉潔企業文化理念權重10%10%20%30%30%總分高層管理人員管理實力/道德素養評分表評估人姓名與被評估人關系?下級?上級?本人人力資源部組織上級、下級、本人對管理人員素養評分66管理實力戰略規劃實力影響力和號召力組織協調實力開拓實力開發人才實力5分能夠高瞻遠矚，對公司和單元的戰略作出超前、正確的遠景規劃有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量

組織協調能力強,管理得力,單元工作井然有序，工作效率顯著創新能力強,銳意開拓,所屬單元工作發生明顯的改善能知人善用,用人所長，全面、及時、準確地發掘所有有潛能的職員

4分能作準確、及時的單元戰略規劃并與公司發展策略相吻合隨時都能夠有效地影響及引導同事及下屬，同時能使他人主動服從

組織協調能力較強,管理水平較高,單元工作效率較高創新能力較強,所屬單元工作有新意

能較好地識別人才,使用人才，發掘有潛能的下屬職員

3分具有相當的戰略規劃能力，但有時在某些方面會有偏差有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其它行政手段組織協調能力一般,單元工作基本正常進行有一定的創新能力,所屬單元工作有設想,但步子不大一般能做到識別人才和使用人才，有時還能發掘有潛能的下屬職員1分不具有戰略規劃能力，不能獨立地制定單元發展規劃不具有影響力，經常與他人發生沖突組織協調能力差,不適于從事管理工作無開拓創新,沒有創新的愿望，墨守成規不會識別人才和用人，與下屬矛盾很多權重30%30%20%

10%10%2分有一定戰略規劃能力，但存在戰略規劃錯誤的現象有一定能力，但多數情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法組織協調能力較差,單元工作時有問題

創新能力差,有創新愿望,但缺少辦法能識別人才,但不善用人，極少發掘有潛能的下屬考核內容高層管理人員管理實力評分標準表67道德素養品德行為敬業精神合作精神公正廉潔企業文化理念5分品行端正，正直誠實，有典型的事跡

盡心盡責,任勞任怨,勇于完全承擔部門經理應盡的職責在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力秉公辦事,大公無私,廉潔奉公，能公平對待下屬對企業文化有深刻理解，并能對企業文化有積極的影響

4分品行比較端正，較為正直誠實能承擔工作中的責任，有較強的責任心，對工作高度負責

能夠充分地與他人協作，有較強的協調和適應力

辦事較公正,講求原則,保持廉潔，能比較公平地對待下屬對企業文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣

3分品行基本端正，還算正直誠實工作能盡職,能如期完成任務，但工作主動性不太夠在正常情況下能充分地與他人協作，但對特殊情況適應能力不夠辦事一般能做到公正,保持廉潔,一般能公平對待下屬對企業文化有一定理解，較能身體力行1分品行不端正，不正直誠實，有明顯的品德缺點工作責任心不強，缺乏主動性，敷衍職責，需有人督促

基本上不具有與他人協作的精神，以個人為中心辦事缺乏公正,不能保持廉潔，不能公平對待下屬對企業文化不了解或不能認同公司的企業文化權重10%10%20%

30%30%2分品行不很端正，不太正直誠實，但沒有明顯的品德缺點工作不太盡職,主動性較差，只能勉強履行職責在正常情況下基本上能與他人協作，但不具備對特殊情況的協調能力

辦事基本公正,基本能做到廉潔，有時不能公允對待下屬對企業文化有了解，并能認同其理念考核內容高層管理人員道德素養評分標準表68姓名部門職位填表時間得分管理實力戰略規劃實力影響力和號召力組織協調實力開拓實力開發人才實力權重30%30%20%10%10%管理實力/道德素養綜合得分7.20分XXXXX業務單元副總經理2001.124.04.54.04.52.5總分4.05得分道德素養品德行為敬業精神合作精神公正廉潔企業文化理念權重10%10%20%30%30%4.54.51.55.01.5總分3.15高級管理人員管理實力/道德素養評分表評估人姓名XXX與被評估人關系○下級○上級○本人╳高層管理人員素養考評表舉例69姓名部門職位就任本職位的時間考核項目權重下屬評分（1-5分）上級評分（1-5分）本人評分（1-5分）30%30%20%10%10%10%10%20%30%30%總分(評分╳權重)總分說明事項：本人簽名：日期：總分=下屬評分╳35%+上級評分╳35%+本人評分╳30%品德行為敬業精神合作精神公正廉潔企業文化理念戰略規劃實力影響力號召力組織協調實力開拓實力開發人才實力高層管理人員管理實力/道德素養評分匯總表人員素養綜合得分由上級、本人、下級評分加權得出70姓名部門職位填表時間得分管理實力對公司規劃的理解力和推斷力影響力和號召力組織協調實力開拓實力開發人才實力權重20%20%30%10%20%管理實力/道德素養綜合得分分總分得分道德素養品德行為敬業精神合作精神公正廉潔企業文化理念權重10%30%30%20%10%總分一般管理人員管理實力/道德素養評分表評估人姓名與被評估人關系?下級?上級?本人一般管理人員素養考評表71管理實力對公司規劃的理解力和推斷力影響力和號召力組織協調實力開拓實力開發人才實力5分對公司的戰略規劃有超常的理解，判斷精確，執行果斷

有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量

組織協調能力強,管理得力,部門工作井然有序，工作效率顯著創新能力強,銳意開拓,部門工作發生明顯的改善能知人善用,用人所長，全面、及時、準確地發掘所有有潛能的職員

4分能夠準確、及時地理解公司的戰略規劃并進行果斷的執行隨時都能夠有效地影響及引導同事及下屬，同時能使他人主動服從

組織協調能力較強,管理水平較高,部門工作效率較高創新能力較強,部門工作有新意

能較好地識別人才,使用人才，發掘有潛能的下屬職員

3分能夠理解公司的戰略規劃，一般情況下能有準確、及時的判斷有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其它行政手段組織協調能力一般,部門工作基本正常進行有一定的創新能力,部門工作有設想,但步子不大一般能做到識別人才和使用人才，有時還能發掘有潛能的下屬職員1分雖然勉強理解公司的戰略規劃，但在執行中不能有效實施不具有影響力，經常與他人發生沖突組織協調能力差,不適于從事管理工作無開拓創新,沒有創新的愿望，墨守成規不會識別人才和用人，與下屬矛盾很多權重20%20%30%

10%20%2分勉強理解公司的戰略規劃，但在執行時有一些錯誤和猶豫現象有一定能力，但多數情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法組織協調能力較差,部門工作時有問題

創新能力差,有創新愿望,但缺少辦法能識別人才,但不善用人，極少發掘有潛能的下屬考核內容一般管理人員管理實力評分標準表72道德素養品德行為敬業精神合作精神公正廉潔企業文化理念5分品行端正，正直誠實，有典型的事跡

盡心盡責,任勞任怨,勇于完全承擔部門經理應盡的職責在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力秉公辦事,大公無私,廉潔奉公，能公平對待下屬對企業文化有深刻理解，并能對企業文