-.z.如何建立勝任力模型人才管理的選、用、育、留工作，華為公司老總?cè)握巧踔翆⑵浞Q之為華為能成功的三大法寶之一。則，勝任力模型的內(nèi)涵與外延是什么？一套完整的勝任力模型由哪幾部分組成？它對企業(yè)有什么樣的價值和意義？它是怎樣構(gòu)建出來的？讓我們一起來揭開勝任力模型的神秘面紗。一、勝任力模型的內(nèi)涵評價一位員工是否是優(yōu)秀，總的來說有兩種方式。第一種是對工作結(jié)果進行衡量，它屬于績效管理的*疇，很多企業(yè)較多地采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator），簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結(jié)果論英雄，只看重考核，不注重發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結(jié)果在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的激勵導(dǎo)向作用?；谶@些原因，另一種對工作過程進行衡量的方式越來越受到人們的關(guān)注和重視，可以稱之為關(guān)鍵能力指標(biāo)（keypetencyInde*），簡稱KCI，它來自于我們常說的"勝任力模型”。則，什么是勝任力模型呢？我們先來看一個網(wǎng)上流傳的小故事：到公司工作快三年了，比我后來的同事陸續(xù)得到了升職的機會，我卻原地不動，心里頗不是滋味。終于有一天，冒著被解聘的危險，我找到老板理論。"老板、我有過遲到、早退或亂章違紀的現(xiàn)象嗎？”我問。老板干脆地回答"沒有”。那是公司對我有偏見嗎？”老板先是一怔，繼而說"當(dāng)然沒有。”"為什么比我資歷淺的人都可以得到重用，而我卻一直在微不足道的崗位上？”老板一時語塞，然后笑笑說："你的事咱們等會再說，我手頭上有個急事，要不你先幫我處理一下？”一家客戶準(zhǔn)備到公司來考察產(chǎn)品狀況，老板叫我聯(lián)系他們，問問何時過來。"這真是個重要的任務(wù)?！迸R出門前，我不忘調(diào)侃一句。一刻鐘后，我回到老板辦公室。"聯(lián)系到了嗎？”老板問。"聯(lián)系到了，他們說可能下周過來。”"具體是下周幾？”老板問。"這個我沒細問。”"他們一行多少人?！???！您沒問我這個??！”"那他們是坐火車還是飛機？”"這個您也沒叫我問呀！”老板不再說什么了，他打叫*政過來。*政比我晚到公司一年，現(xiàn)在已是一個部門的負責(zé)人了，他接到了與我剛才相同的任務(wù)。一會兒工功夫，*政回來了。"哦，是這樣的”*政答道："他們是乘下周五下午3點的飛機，大約晚上6點鐘到，他們一行5人，由采購部王經(jīng)理帶隊，我跟他們說了，我公司會派人到機場迎接。另外，他們計劃考察兩天時間，具體行程到了以后雙方再商榷。為了方便工作，我建議把他們安置在附近的國際酒店，如果您同意，房間明天我就提前預(yù)訂。還有，下周天氣預(yù)報有雨，我會隨時和他們保持聯(lián)系，一旦情況有變，我將隨時向您匯報。”從這個故事中可以看出，如果從資歷、經(jīng)驗等方面來衡量，故事中的主人公"我”肯定比*政要強，但兩人做事的方式完全不同，工作結(jié)果也相差很大。"我”老板叫做什么就做什么，對工作缺乏思考，基本上沒有完成老板交給的任務(wù)。而*政對問題考慮得非常周到、全面，并把后面幾天的事情也都想到了，結(jié)果是把老板所關(guān)注的問題全都做了妥善安排。我們把在兩人身上體現(xiàn)出來的區(qū)分優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特征，叫做"勝任力”。說到勝任力，不得不說冰山模型。這是美國心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，根據(jù)中國人的思維習(xí)慣，我們可以理解為能力、個性、動機三個方面。對冰山模型，可以用談戀愛來打一個比方。我們在交友戀愛時，人們通常容易被對方的外在形象所迷惑，比如高不高、帥不帥、錢多不多等，這就是冰山模型中的"冰山以上”的指標(biāo)，相對比較容易發(fā)現(xiàn)，也容易影響和改變。但事實證明，騎白馬的不一定是王子，也可能是唐僧，還可能是*備，外在的表象并不能代表一個人的全部。所以，我們要找到那些支撐個人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的核心素質(zhì)，比如負責(zé)任、有愛心、誠實等內(nèi)在品質(zhì)，它是指深藏在"冰山以下”的指標(biāo)，包括能力、個性、動機、價值觀，比較難于考察，它們也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。圖1正妹視力表與冰山模型企業(yè)對人才的評價和選拔，其實跟生活中談戀愛、找對象是相通的。談戀愛時，我們會有各自的理想目標(biāo)，不管是小女生童話式的"英俊瀟灑的王子手捧著鮮花，騎著白馬翩翩而來”，還是*德華的"我的夢中情人要有一頭烏黑亮麗的長發(fā)”等等，都有一個非常清晰的想法。企業(yè)里的人才同樣也少不了這樣的標(biāo)準(zhǔn)：勝任該崗位的人要具備什么樣的特征。把這些特征用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。雖然灰姑娘可以嫁給王子，鳳凰男可以娶孔雀女，鮮花也可以插在牛糞上，但關(guān)鍵的是要兩情相悅、情投意合，才能天長地久；如果一廂情愿、情不投意不合，終究是難結(jié)連理。所以，我們必須從自身的條件和環(huán)境出發(fā)來制定標(biāo)準(zhǔn)，個人不能太過理想主義地幻想對象。畢竟，大部分的人都不是灰姑娘，所以不要幻想你穿得了水晶鞋。如果自己條件不夠優(yōu)越，不一定要找"高富帥”，"經(jīng)濟適用男”可能更適合。許多人找不著對象，不是自己不優(yōu)秀，而是標(biāo)準(zhǔn)定得不準(zhǔn)確。又美又會做飯的，是美的電飯煲；又可愛又永遠不會老的是櫻桃小丸子；又經(jīng)濟獨立又以你為中心的那是你媽；又美又可愛又會做飯又永遠不會老又經(jīng)濟獨立又以你為中心的是正用美的電飯煲想當(dāng)媽的櫻桃小丸子。因為只有適合的才是最好的，在人力資源管理中就是匹配的意思，這就是勝任力模型的本質(zhì)。二、勝任力模型的外延關(guān)于勝任力模型，國內(nèi)在命名上五花八門，"勝任力模型”、"能力模型”、"素質(zhì)模型”、"領(lǐng)導(dǎo)力模型”、"全能力模型”等都被不同的學(xué)者和咨詢機構(gòu)使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。則，究竟什么是勝任力模型，它的準(zhǔn)確概念是什么？要理清這個關(guān)系，先要弄清楚勝任力和任職資格之間是什么關(guān)系。在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，對此存在兩種不同的觀點：第一種是狹義的觀點：任職資格是指冰山上的部分，即任職的知識、經(jīng)驗、學(xué)歷等資格的要求；勝任力多是特指冰山下的部分等。第二種是廣義的觀點：勝任力不僅包括冰山上可見的知識、經(jīng)驗部分，更涵蓋冰山下不可見的能力、個性、動機。這兩種觀點的區(qū)別在于勝任力模型是否涵蓋了冰山以上的素質(zhì)。這兩種觀點，各有優(yōu)缺點：如果把勝任能力定義為一個大能力（包括知識、技能、態(tài)度、動機等整個冰山的全部內(nèi)容），就可能模糊了決定工作績效的關(guān)鍵因素；如果把勝任能力定義為一個小能力（排除崗位知識和技能，只包括冰山下的內(nèi)容），卻又可能喪失與崗位工作直接相關(guān)的特性。從什么角度建立勝任能力同樣面臨這種問題，究竟使用哪種外延的定義更合適，答案就在于企業(yè)引入勝任能力的應(yīng)用目的：如果公司沒有定義清晰、完善的崗位說明，則可以借助勝任能力，從另一個角度界定和完善崗位的工作要求。這時就可以做一個大而全的勝任能力，包含與工作績效相關(guān)的所有關(guān)鍵內(nèi)容。如果公司已有完善的崗位說明書，特別是對崗位所需的知識、技能要求都已有明確定義的情況下，這時引入勝任能力，更多的是需要界定工作要求的軟性能力和態(tài)度等內(nèi)容。因此，這時對于勝任能力的定位就較為狹窄，常常是只針對除崗位知識、經(jīng)驗、技能以外的"冰山以下”內(nèi)容?；谶@些情況，筆者認為，用素質(zhì)模型一詞來代替狹義上的勝任力模型（即冰山以下的素質(zhì)）則更清楚一些。如下：勝任力模型=任職資格（冰山以上）+素質(zhì)模型（冰山以下）素質(zhì)模型與能力模型的區(qū)別在于，素質(zhì)模型涵蓋了冰山以下的全部，除了能力模型的內(nèi)容以外，還包括個性和態(tài)度、價值觀等動機類指標(biāo)：素質(zhì)模型=能力模型+個性類指標(biāo)+動機類指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力模型則是針對中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的一種特殊形式的能力模型，*疇比能力模型更窄一些：能力模型=領(lǐng)導(dǎo)力模型+其他能力（業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)工作能力、基本潛能）圖2人才素質(zhì)新冰山模型如上圖，為了使讀者更易理解，筆者在原冰山模型的基礎(chǔ)上繪制了新冰山模型。冰山以下的能力、個性、動機，其實就是我們平時常說"能不能、合不合、愿不愿”。處于第一個層次的能力，決定了個體"能不能”做*項工作。能力由基本潛能、基礎(chǔ)工作能力、專業(yè)能力、管理能力組成?；緷撃?，類似于公務(wù)員考試時考察的行政能力測驗，包括語言能力、數(shù)字能力、邏輯能力、機械推理、空間關(guān)系、知覺速度?；A(chǔ)工作能力，包括溝通能力、合作能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、問題解決能力和信息處理能力。專業(yè)能力，是指如財務(wù)、市場、銷售、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)等與業(yè)務(wù)相關(guān)的能力。管理能力，是指在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、決策等為核心的能力。處于第二個層次的是個性，決定了個體"適不適合”做*項工作。個性既包含了先天的因素，也包含了后天成長過程中逐漸形成的性格特征。個性一旦形成，在相當(dāng)長的時間內(nèi)是非常穩(wěn)定的，所以其對個體行為的影響也是相當(dāng)深遠的。處于樹根最底部的是動機，決定了個體"愿不愿”做*項工作。動機可以細分為價值觀、興趣和品德。其中，價值觀是指人們對周圍客觀事物的意義、重要性的總體評價和看法，它定了個體認為*項工作是否"值得去做”；興趣是指個體從事*類工作的意愿，回答了是否"喜歡去做”的問題；而品德也就是我們通常所說的道德品質(zhì)，比如我們常常想去考察測評對象是否誠信、正直、忠誠、盡責(zé)等等，其實際回答的是一個是否"應(yīng)該去做”的問題。三者相結(jié)合，就形成了我們從事*項工作或者做*件事情的完整動機。動機是最深層次的東西，因此最難以觀察和評價。綜上所述，勝任力模型就是一種能將英才與庸才區(qū)分開來的決定性差異因素的人才標(biāo)準(zhǔn)，但它不是人才標(biāo)準(zhǔn)的全部，除了勝任力模型，前面提到的任職資格也是一種人才標(biāo)準(zhǔn)。兩者的區(qū)別如下：三、勝任力模型的成果一套完整的勝任力模型，應(yīng)該包含：模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結(jié)構(gòu)或行為等級描述。1、模型結(jié)構(gòu)模型結(jié)構(gòu)就是將模型的指標(biāo)進行歸類，是模型的一種結(jié)構(gòu)化表達，比如有的企業(yè)將指標(biāo)分為管理自我、管理他人、管理任務(wù)、管理戰(zhàn)略等。它的作用就像一*能力素質(zhì)的"地圖”，幫助我們一目了然地看到自己要達到高績效應(yīng)當(dāng)努力的方向和重點。一個好的模型結(jié)構(gòu)，能夠使模型更加體現(xiàn)出企業(yè)特色，使模型內(nèi)容變得更加"高大上”，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應(yīng)用。圖3寶潔公司"5E”領(lǐng)導(dǎo)力模型結(jié)構(gòu)圖4華為公司領(lǐng)導(dǎo)力模型結(jié)構(gòu)1、指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱對勝任力模型非常重要，所謂名不正則言不順，指標(biāo)名稱取得不合適，就會使人們對指標(biāo)的理解產(chǎn)生歧義，一個好的指標(biāo)名稱，能使模型更好地宣傳和推廣應(yīng)用。判斷指標(biāo)名稱好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是能準(zhǔn)確地概括指標(biāo)的內(nèi)涵，不產(chǎn)生歧義；二是能夠體現(xiàn)出企業(yè)和崗位特色；三是名稱通俗易懂，容易理解和記憶；四是指標(biāo)名稱的字數(shù)比較統(tǒng)一，如都采用四個字或五個字。比如，同樣是對高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能力這個指標(biāo)，不同的企業(yè)名稱叫法有所不同，*核電企業(yè)命名為"保守決策”；*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)命名為"果斷決策”；*制造企業(yè)命名為"科學(xué)決策”。不同的命名，代表了企業(yè)所處行業(yè)對人員素質(zhì)的不同要求。2、指標(biāo)定義指標(biāo)定義，是對指標(biāo)內(nèi)涵的詳細、準(zhǔn)確的說明。指標(biāo)定義要求準(zhǔn)確地表達指標(biāo)的內(nèi)涵，且要與指標(biāo)名稱、維度相互呼應(yīng)，保持一致；同時也要求簡潔明了、通俗易懂，讓人們一看就能明白指標(biāo)的內(nèi)涵。3、指標(biāo)維度指標(biāo)維度，又叫二級指標(biāo)，是指標(biāo)之下構(gòu)成一個指標(biāo)完整內(nèi)涵的幾個要素。如果是指標(biāo)是分子，維度就是原子，不同的原子構(gòu)成不同的分子。比如溝通能力是一個指標(biāo)，它可分為四個維度：溝通意識、傾聽反饋、有效表達、人際洞察。設(shè)置維度的目的，是為了更加清晰、具體地把勝任力指標(biāo)的內(nèi)涵呈現(xiàn)出來。每個指標(biāo)的維度數(shù)量一般在2-5個之間，維度太多，分解過細則太復(fù)雜，可以拆分為兩個指標(biāo)；如果只有一個維度，維度就等于指標(biāo)，沒有必要設(shè)兩個名稱。維度應(yīng)該具備以下特點：在同一個指標(biāo)里面，各維度之間必須是相對獨立的，在意義上沒有重疊和交叉；各維度結(jié)合在一起，必須能全面反映該指標(biāo)的內(nèi)涵和意義。4、行為等級行為等級，是將指標(biāo)按不同的行為模式分為幾個等級。行為等級的劃分有利于量化評價，也使培養(yǎng)發(fā)展具有導(dǎo)向性。一般而言，一個指標(biāo)分為三、四級較為常見。行為等級的描述不能使用"不能”、"能夠”、"善于”、"非?！薄?比較”等程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進關(guān)系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，其對高績效的支撐作用越強。維度和行為等級，分別從橫向和縱向兩個角度對模型指標(biāo)進行了細分，形成一個非常清晰的行為矩陣。如下圖為一個完整的指標(biāo)樣例：此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導(dǎo)手冊、應(yīng)用手冊等。如果要將勝任力模型用于人才測評，則還需要增加指標(biāo)之間、維度之間的權(quán)重、評分等級，通常我們稱之為評估模型。四、勝任力模型的價值對于企業(yè)而言，最關(guān)心的是為什么要構(gòu)建勝任力模型，也就是說勝任力模型對企業(yè)有什么作用和價值。簡單來說，主要有以下的作用和價值：1、選人有標(biāo)準(zhǔn)勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語言，對同類人員使用同一套標(biāo)準(zhǔn)進行衡量。避免出現(xiàn)對于同一個人的評價出現(xiàn)"公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)有了勝任力模型這個人才標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著可以對人的能力進行統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的衡量與評價。2、用人有依據(jù)在以往許多企業(yè)中，往往將技術(shù)做得好的骨干提升到管理崗位。但結(jié)果往往是"失去了一個優(yōu)秀的技術(shù)專家，增加了一個不合格的管理者”。原因何在？在于技術(shù)崗位和管理崗位的素質(zhì)要求的差異。借助勝任力模型，通過對人才進行能力盤點，能使公司管理層對他們的能力素質(zhì)有了全面、準(zhǔn)確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。1、定薪有參考根據(jù)薪酬體系的3P模型：崗位（Position）、人員（Person）、績效（Performance），其中Person就是指根據(jù)任職者的能力來決定其薪酬。業(yè)績考核是對過去成就的評價，而能力才是取得長期績效的基礎(chǔ)。根據(jù)勝任力模型，企業(yè)可以樹立員工注重能力提高的導(dǎo)向，從而提高個人長期績效和企業(yè)長期績效。2、育人有目標(biāo)公司根據(jù)勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質(zhì)，進行有針對性的個性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導(dǎo)向，提高培養(yǎng)的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進工作行為，增強企業(yè)的核心競爭力。3、努力有方向有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個人努力指明了方向。同時，員工可以根據(jù)員工的個人性格、興趣、行為、思維方式等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來的發(fā)展通道。勝任素質(zhì)模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，為合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實現(xiàn)自我?？傊?，勝任力模型是人力資源管理的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發(fā)揮作用，只有融入到人員選拔、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價值才能得到體現(xiàn)。五、勝任力模型的構(gòu)建勝任力模型的構(gòu)建方式方法，按不同的分類方式，可以分為以下幾種類型：1、從構(gòu)建方法上，可以分為歸納法、演繹法、移植法、專家法、綜合法歸納法即通過訪談?wù){(diào)研折方法，將目標(biāo)群體中高績效與一般績效者在工作中表現(xiàn)出的不同特質(zhì)，挖掘并歸納出實現(xiàn)績效優(yōu)異所需要的個人素質(zhì)，進而形成勝任力模型。歸納法是一種古老的方法，麥克利蘭當(dāng)時就是使用這種技術(shù)進行建模的，已經(jīng)流行了半個多世紀，目前仍然是學(xué)術(shù)界、咨詢界構(gòu)建勝任力模型的主流方法。歸納法的應(yīng)用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、勝任力問卷調(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等。演繹法是一個邏輯推理的過程，它主要從企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價值觀及戰(zhàn)略推導(dǎo)出目標(biāo)群體所需要的素質(zhì)，對這些素質(zhì)整理加工后形成能力勝任力模型。演繹法的主要方法主要有戰(zhàn)略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風(fēng)暴法、專家小組討論法。移植法也叫對標(biāo)法，實際上就是對勝任力模型的二次開發(fā)。其所參考的模型可以是研究機構(gòu)、咨詢公司模型庫中的通用模型，也可以同行業(yè)或同類型企業(yè)*些特定崗位的模型，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)和崗位自身實際情況，進行一些優(yōu)化和完善。專家法是一種簡化的建模方法，由對建模對象及熟悉情況的相關(guān)人員，通過多次討論得出勝任力模型。專家法的具體方法有頭腦風(fēng)暴法、專家小組討論法。以上四種方法各有優(yōu)劣勢，歸納法需要花費的時間、人員投入最高，對建模人員的技術(shù)要求也非常高，同時需要較大的樣本量，更多的是基于優(yōu)秀人員的共性特征，比較適合于技術(shù)、技能人才；演繹法的成本相對較低，更多的基于公司未來的發(fā)展要求，比較適合于中高層管理人員；移植法和專家法最為簡單，但精細化程度不如歸納法。另外，還有一種方法叫綜合法，就是以上四種方法的組合，即企業(yè)在建模過程中，根據(jù)企業(yè)的資源條件、規(guī)模及建模目的等多種因素靈活運用上述方法和途徑。由于綜合法通?？梢赃x擇相對于企業(yè)最優(yōu)的建模方法，因此具有很強的針對性和實施性，能夠在相同的條件下使模型的有效性達到最大化。2、從模型涵蓋人群上，可以分為分崗位建模、分層級建模、分序列建模、N+*建模分崗位建模，就是每個崗位建一個勝任力模型。分崗位建?？此品浅＞毣?，實際上操作起來非常復(fù)雜，應(yīng)用起來也比較麻煩，適用于崗位較少的情況下建模，比如*些核心崗位。分層級建模，就是將公司的崗位分為高、中、基不同的層級，如總監(jiān)級、經(jīng)理級、主管級等，每個層級建一個模型。分層級建模突出了不同層級之間的差異性，但忽略了同層級不同崗位之間的差異性，適用于內(nèi)部崗位輪換頻繁、崗位差異性小的企業(yè)建模。分序列建模，就是將崗位進行歸類，劃分成幾個序列，如生產(chǎn)序列、營銷序列等，每個序列建一個模型。與分層級建模相反的是，分序列建模突出的是不同崗位序列之間的差異性，但忽略了不同層級之間的差異性，適用于層級工作差異性小，或只針對*一層級進行建模的企業(yè)。針對各自的優(yōu)劣勢，采用"N+*”的建模方式可以有效避免以上三種方式的不足。N是指不同層級、不同序列、不同崗位共同需要具備的能力要求，*是指不同層級、不同序列、不同崗位特定的能力要求，體現(xiàn)不同層級的特殊性和差異性。如下圖所示：圖5*企業(yè)"N+*”勝任力模型3、從模型的精細化程度上，可以分為精細化建模、簡單建模和中等精度建模精細化建模，在建模的方法上，演繹法和歸納法并重，除了工作情境分析、戰(zhàn)略文化演繹、高層訪談，還有大量人員的行為事件訪談和問卷調(diào)研等；在模型成果上，模型的結(jié)構(gòu)、定義、維度、分等級描述緊密結(jié)合企業(yè)的需求，體現(xiàn)出企業(yè)特色。簡單建模，在建模方法上，以移植法或?qū)＜曳橹鳎阅Ｐ蛶鞓?biāo)準(zhǔn)模型為基礎(chǔ)，做少量的高管訪談、專家研討或問卷調(diào)研；在模型成果上，無論是模型結(jié)構(gòu)、定義、維度、分等級描述都盡量簡約、實用。中等精度建模介于精細化建模和簡單建模之間，在建模方法上，以演繹法為主，歸納法為輔，結(jié)合崗位職責(zé)及工作分析、戰(zhàn)略文化演繹，做一定量的高管訪談、績優(yōu)人員行為事件訪問談、問卷調(diào)查；在模型成果上，模型的結(jié)構(gòu)、定義、維度、分等級描述有一定精度。精細化建模