PAGEPAGE20緒論☆企業經營管理的概念和特征●企業經營管理的概念企業經營管理的特征企業的經營管理是和市場經濟的發展緊密聯系在一起的，沒有市場經濟就沒有企業經營管理。企業經營管理要適應經營環境的變化。企業經營管理要以提高企業經濟效益作為主要目標。企業經營管理是一個系統工程。企業經營管理是不斷發展、螺旋式上升的過程。☆企業經營戰略的概念和特征企業經營戰略的概念企業經營戰略的特征全局性未來性系統性競爭性相對穩定性戰略與戰術、策略的區別戰略與規劃、計劃的區別企業發展計劃企業發展計劃（廣義的）企業發展規劃企業發展戰略名稱企業發展計劃企業發展規劃企業發展戰略名稱企業發展計劃全面或部分全面或部分全面計劃范圍全面或部分全面或部分全面計劃范圍短期長期或中期長期計劃期限短期長期或中期長期計劃期限詳細性輪廓性原則性計劃特點詳細性輪廓性原則性計劃特點定量為主定性與定量并重定性為主計劃方法定量為主定性與定量并重定性為主計劃方法☆企業制訂經營戰略的必要性及步驟我國企業制訂經營戰略的必要性制訂企業經營戰略的步驟企業內部實力分析企業外部環境分析企業內部實力分析企業外部環境分析企業經營目標達到經營目標的途徑和手段的設計和選擇企業外部環境分析企業經營思想企業經營目標達到經營目標的途徑和手段的設計和選擇企業外部環境分析企業經營思想企業經營方向和范圍企業經營戰略實施的評價和控制企業經營戰略企業經營戰略實施企業經營戰略實施的評價和控制企業經營戰略企業經營戰略實施制訂企業經營戰略的條件企業要有自主經營權。企業應有正常的生產秩序和一定的管理基礎。企業要有足夠的信息。企業管理者要有制訂經營戰略的要求。企業外部環境分析☆企業外部環境概述企業外部環境分析的意義外部環境是企業生存和發展的土壤外部環境影響企業內部的管理關系外部環境造成了企業經營管理的特色企業外部環境的分類☆企業微觀環境分析顧客分析服務與被服務的關系。顧客是企業服務的對象。購買與銷售的關系。即商品貨幣關系，企業的商品或勞務通過買賣轉歸顧客所有。選擇與被選擇的關系。顧客對企業的商品或勞務，以及企業本身都要進行選擇。爭奪與被爭奪的關系。顧客是企業與其競爭對手的爭奪對象。供應者分析競爭對手分析相互爭奪的關系相互削弱經營能力的關系同盟者分析其它微觀環境因素分析☆企業中觀環境分析行業環境分析一、行業的競爭結構新進入者新進入者新進入者的威脅行業中現有企業間的競爭行業中現有企業間的競爭用戶供應者討價還價能力討價還價能力用戶供應者替代品或服務的威脅替代品生產者替代品生產者可能的新進入者的威脅。（1）規模經濟（2）經營特色（3）投資（4）資源供應（5）銷售渠道（6）其他成本因素（7）政府政策（8）原有企業的反應可替代品的壓力。（1）替代品的盈利能力（2）生產替代品的企業所采取的經營戰略（3）用戶的轉變費用用戶的壓力。（1）用戶的集中程度（2）用戶從本行業購買產品的標準化程度（3）用戶從本行業購買的產品在其成本中所占的比重（4）轉變費用（5）用戶的盈利能力（6）用戶后向一體化的可能性（7）本行業企業前向一體化的可能性（8）本行業產品對用戶產品質量的影響程度（9）用戶掌握的信息4．同行業中現有企業間的競爭。（1）競爭者的多少及力量的對比（2）市場增長率（3）固定費用和存儲費用（4）產品特色與用戶的轉變費用（5）行業內生產內大幅度提高（6）退出壁壘退出壁壘進入壁壘低高低穩定的低利潤低利潤高風險高穩定的高利潤高利潤高風險5．供應者的壓力。（1）供應者的集中程度和本行業的集中程度（2）供應品的可替代程度（3）本行業對于供應者的重要性（4）供應品對本行業生產的重要性（5）供應品的特色和轉變費用（6）供應者向一體化的可能性（7）本行業內的企業后向一體化的可能性6．行業競爭中的政府作用。二、根據行業的生命周期來確定行業所處的發展階段資源性衰退效率性衰退收入低彈性衰退聚集過渡性衰退三、影響行業發展的因素分析行業在社會經濟中地位分析行業的特性分析（1）從行業分階段來確定行業特征（2）從行業在工業生產過程的位置來分（3）從行業所使用的資源和技術來分析（4）從行業所需資源的可靠性和及時性進行分析（5）從行業技術發展趨勢及前景、技術進步狀況進行分析行業規模結構分析行業數量結構分析行業組織結構分析行業市場結構分析社會環境方面的限制地理環境分析☆企業宏觀環境分析企業政治環境分析政權更迭時期改革時期穩定時期內亂時期（1）直接性（2）難于預測性（3）不可逆轉性企業政治環境的具體內容包括以下五方面內容：政治制度政黨和政黨制度政治性團體黨和國家的方針政策政治氣氛企業法律環境分析我國的法律規范國家司法、執法機關企業的法律意識企業經濟環境分析企業科技環境分析企業社會環境分析人口問題我國人力資源開發面臨著繁重的任務對企業產品及服務的新需求企業文化環境分析☆企業國際環境分析目標國家政治環境分析目標國家經濟環境分析目標國家法律環境分析目標國家文化與社會環境分析目標國家市場環境分析目標國家商業習慣與作風分析☆企業外部環境的預測外部環境變化特征外部環境變量的選擇環境預測的信息來源企業內部條件分析☆企業內部條件分析的意義與內容企業內部條件分析的意義企業內部條件分析的內容☆企業素質與企業活力分析企業素質概念企業素質結構企業素質企業素質管理素質人員素質技術素質管理素質人員素質技術素質科技人員素質管理水平管理者素質職工素質工藝水平設備水平科技人員素質管理水平管理者素質職工素質工藝水平設備水平基礎設施水平控制協調能力及水平組織能力及水平計劃水平決策水平經營者素質管理人員素質身體素質技術業務素質文化素質政治思想素質管理業務素質控制協調能力及水平組織能力及水平計劃水平決策水平經營者素質管理人員素質身體素質技術業務素質文化素質政治思想素質管理業務素質企業產品的競爭力企業管理者的能力企業生產經營能力企業的基礎能力企業活力的概念所謂交互作用，是指企業的活力狀態，既不完全取決于外界環境，也不完全取決于企業自身素質，這兩個方面是在不斷地相互作用，也就是說，既要看到外界環境對企業活力的影響和制約作用，又要看到企業充分發揮活力對外界環境提出的要求。所謂良性循環，是指在內外環境交互作用中，要不斷地向更好的方面轉化，并在轉化中達成新的平衡，促使這樣的循環往復。強調企業自我發展的旺盛生命力狀態，即企業生存與發展的能力，生存與發展是相互依存的關系，生存是發展的基礎，生存應在發展和創新中求得，發展也不僅僅是外延擴大再生產，也不只是數量的增加，而首先要注重內涵式擴大再生產，包含自身素質的增長、產品質量的提高、新產品的開發、品種結構的調整、基礎管理的轉化和經濟效益的提高，即要注重企業素質的增長，只有這樣企業才能更好地生存并具有旺盛的生命力。要明確企業活力的基礎在于企業的內部，在于企業自身素質與能力，而外部環境又是企業活力的影響和制約因素。企業的活力大致有四種狀態，可用一個四象限的圖來表示，見圖好企業ⅡⅠ素質ⅢⅣ壞壞外界環境好第Ⅰ象限：外界環境適合企業發展，企業自身素質好，則企業活力一定很強。第Ⅱ象限：外界環境不適合企業發展，但企業素質好，則企業活力不會很強。第Ⅲ象限：外界環境不適合企業發展，企業自身素質又不好，則企業活力一定很差。第Ⅳ象限：外界環境適合企業發展，企業自身素質不好，則企業活力不會強，這是因主企業如果不注重自身素質和能力的提高，在良好的外部環境下，即使企業在一定時期內可能呈現出活力，最終出會由于自身素質不佳，而在激烈市場競爭中被淘汰。企業活力結構企業活力企業活力適應能力凝聚力生長能力競爭能力獲得能力適應能力凝聚力生長能力競爭能力獲得能力市場占有率產品質量水平產品技術領先地位成本領先地位銷售渠道與售前、售后服務供應協作渠道新產品在銷售額的比重利潤總額增長率資金利稅的增長率企業自有資金的增長設備改造與更新新產品開發費在銷售額中的比率信息渠道、信息收集、處理、應用決策速度與決策質量企業內部改革企業組織機構協調統合組織目標與環境適應性領導、管理人員與職工的主動性、積極性干、群、管的相互關系離職、缺勤、抱怨率市場占有率產品質量水平產品技術領先地位成本領先地位銷售渠道與售前、售后服務供應協作渠道新產品在銷售額的比重利潤總額增長率資金利稅的增長率企業自有資金的增長設備改造與更新新產品開發費在銷售額中的比率信息渠道、信息收集、處理、應用決策速度與決策質量企業內部改革企業組織機構協調統合組織目標與環境適應性領導、管理人員與職工的主動性、積極性干、群、管的相互關系離職、缺勤、抱怨率離職、缺勤、抱怨率職工對企業的滿意度職工對企業的滿意度銷售利潤率附加價值率成本利稅率資金利稅率銷售利潤率附加價值率成本利稅率資金利稅率☆企業經濟效益分析企業經濟效益的概念企業經營活動分析一、企業償債能力分析企業償債能力分析，通常評價企業短期償債能力的財務比率主要有：（1）流動比率。流動比率=流動資產/流動負債（2）速動比率。速動比率=速動資產/流動負債長期償債能力分析。反映企業長期償債能力的指標有負債比率、負債與股東權益分析、權益乘數和利息保障倍數，現分述如下：（1）負債比率。負債比率=負債總額/資產總額（2）股東權益比率。股東權益比率=股東權益/資產總額（3）利息保障倍數。利息保障倍數=（稅前利潤+利息費用）/利息費用二、企業資金周轉狀況分析存貨周轉率。這是企業一定時期內的銷貨成本與平均存貨的比率，公式表示如下：存貨周轉率=銷貨成本/平均存貨平均存貨=（期初存貨+期未存貨）/2應收帳款周轉率。它反映了企業應收帳款的流動速度，可用下列公式表示：應收帳款周轉率=賒銷收入凈額/應收帳款平均額應收帳款平均額=（期初應收帳款+期未應收帳款）/2流動資產周轉率。該比率是反映全部流動資產的利用效率的指標，其公式表示如下：流動資產周轉率=銷售收入/流動資產平均總額流動資產平均總額=（期初流動資產+期未流動資產）/2固定資產周轉率。該比率是反映廠房、設備等固定資產的利用效率的指標。其公式表示如下：固定資產周轉率=銷售收入/固定資產（凈值）平均總額固定資產[凈=期初固定資產（凈值）+期未固定資產（凈值）/2值]平均總額總資產周轉率。該比率反映了全部資產的使用效率，其計算公式如下：總資產周轉率=銷售收入/資產平均總額資產平均總額=（期初資產+期未資產）/2三、企業獲利能力分析資產報酬率。資產報酬率也稱資產收益率或稱投資報酬率，可用下式表示：資產報酬率=（凈收益+利息費用+所得稅）/資產平均總額資產平均總額=[資產年初總額（凈值）+資產年未總額（凈值）/2所有者權益報酬率。所有者權益報酬率=稅后凈利潤/所有者權益銷售利稅率。銷售利稅率是用來衡量企業銷售收入的收益水平，其計算公式為：銷售利稅率=利稅總額/凈銷售收入成本費用利潤率。成本費用利潤率反映了企業為取得利潤所付出的代價，可用正式表示：成本費用利潤率=（凈收益+利息費用+所得稅）/成本費用總額市盈率。市盈率=普通股每股市場價格/普通股每股利潤四、公司財務危機的分析公司虧損與盈利分析典型的公司財務狀況損益計算書ABCDEF營業收益虧損虧損盈利盈利盈利盈利經常收益虧損虧損虧損虧損盈利盈利當期收益虧損盈利虧損盈利虧損盈利說明接近破產的狀態如果這種狀態繼續下去的話，將會導致破產根據虧損情況而定正常狀態由經常收益所表現出的危險跡象（1）銷售收入經常收益率的變化（經常收益/銷售收入）×100%=大幅度減少（至少看三年）（2）經常收益增長率的變化（當期經常收益/前期經營收入）×100%=大幅度降低（至少看三年）（3）銷售收入利息率的變化（支付利息/銷售收入）×100%=6%以上（6%只是一個參考數據，視企業所處的行業特性及企業所處的具體情況而定。）財務危機的資產負債表根據資產負債表可將公司分成三種類型，如圖所示：流動資產流動資產流動負債固定資產流動資產流動負債固定資產固定負責資本損失流動資產流動負債固定資產固定負債損失固定負債固定資產資本X型Y型Z型進入危險區域的公司某破產公司的案例某破產公司的損益計算書單位：千元損益計算書1989年1990年1991年銷售收入153096101660103087銷售成本1209839056893477銷售毛利32113110929610管理費用206251914714078營業收益11488-8055-4468營業外收入373344963929營業外支出84131399610156支付利息（6790）（8762）（7592）其它支出（1623）（5204）（2562）經常收益6808-17525-10658特別收入16524096702特別損失88158174005應付稅金等440000當期收益3179-19273-13988類型F型A型A型某破產公司的資產負債表單位：千元資產部分資本負債部分科目1989年1990年1991年科目1989年1990年1991年速動資產庫存資產其它流動資產6945749502152661342255455340338143361092275798529756770295443經營債務短期借款其它流動負債4254841475102429426535824426517718861933982825640622471692有形資產無形資產投資固定資產176361062248240224188071031783236742171001212836545858長期負債其它固定負債346324748393803546638583932459424343562859結算節余323490特別準備金負債合計資本165713530239470465125982200364301349816048資產合計174772146081141029資本合計174772146081141029危險公司的特征指標計算方法1989年1990年1991年銷售收入利息率支付利息×100%銷售收入4.44%8.62%7.36%經營債務倍率經營債務月銷售額3.3倍4.2倍4.6倍金融借款倍率金融借款月銷售額6.0倍9.2倍9.9倍財務危機的比率診斷比率公式危險公司的特征銷售額經常收益率經常收益增長率銷售收入利息率金融借款倍率（經濟收益/銷售收入）×100%（本期收益/前期收益）×100%（支付利息/銷售收入）×100%經營債務/月銷售額金融負責/月銷售額大幅度下降接近負數大幅度下降接近式超過6%接近或超過4倍接近或超過4倍總資本經常收益率負債比率自有資本率長期適應比率流動比率（經濟收益/平均總資本）×100%（負債總額/資金總額×100%（自有資本/總資本）×100%（固定資產/（自有資本+固定負債））×100%（流動資產/流動負債）×100%大幅度下降接近負數大幅度升高大幅度降低降低到×100%以下降低到150%以下權益報酬率權益報酬率53.66%權益乘數總資產/所有者權益=1/（1-負債比率）=1.56%總資產報酬率34.38%權益乘數總資產/所有者權益=1/（1-負債比率）=1.56%總資產報酬率34.38%×總資產周轉率2.34%銷售利潤率總資產周轉率2.34%銷售利潤率14.67%×稅后凈利率220資產總額640稅后凈利率220資產總額640銷售收入1500銷售收入1500÷÷非流動資產246資產總額394總成本1280銷售收入1500非流動資產246資產總額394總成本1280銷售收入1500－＋固定資產192有價證券5貨幣資金155利息費用20長期投資固定資產192有價證券5貨幣資金155利息費用20長期投資45銷售成本850＋＋＋＋＋＋無形資產4稅金295應收及預付款146遞延及其他資產5＋存貨88其它費用無形資產4稅金295應收及預付款146遞延及其他資產5存貨88其它費用支出115是非曲直杜邦系統圖企業經濟效益分析一、經濟效益的評價標準二、企業經濟效益的評價指標1．生產經營成果指標。2．消耗及其消耗效果指標。3．資金占用及占用效果指標。三、企業經濟效益分析方法因素分析法（1）確定某項指標是由哪幾個因素組成，各因素排列要遵循正常的順序。（2）確定各因素與某項指標的關系，如加減關系、乘除關系、乘方關系、函數關系等。（3）根據分析的目的對每個因素進行分析，測定某一因素對指標變動的影響方向和程度。結構分析法動態分析法四、企業經濟效益綜合分析收益性指標企業收益性指標收益性比率計算公式1．總資產報酬率所有者權益報酬率毛利率銷售利稅率凈利潤率成本費用利潤率每股利潤每股股利股利發放率10．股利報酬率11．市盈率凈利潤/資產總額凈利潤/所有者權益銷售毛利/凈銷售收入利稅總額/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費用+所得稅）/成本費用總額（凈利潤-優先股股利）/普通股發行在外平均股數支付普通股的現金股利/普通股發行在外平均股數每股股利/每股利潤（凈利潤-優先股股利）/平均普通股權益普通股每股市場價格/普通股每股利潤2．流動性指標企業流動性指標流動性比率計算公式存貨周轉率應收帳款周轉率流動資產周轉率固定資產周轉率總資產周轉率銷售成本/平均存貨賒銷收入凈額/應收帳款平均額銷售收入/流動資產平均值銷售收入/固定資產凈值銷售收入/資產總額3．安全性指標企業安全性指標安全性比率計算公式流動比率速動比率負債比率權益乘數負債與股東權益比率利息保障倍數流動資產/流動負債速動資產/流動負債負債總額/資產總額資產總額/股東權益負責總額/股東權益（稅前利潤+利息費用）/利息費用4．成長性指標企業成長性指標成長性比率計算公式銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產增長率人員增長率產品成本降低率本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產/前期固定資產本期職工人數/前期職工人數本期產品成本/前期產品成本5．生產性指標企業生產性指標生產性比率計算公式人均銷售收入人均凈利潤人均資產總額人均工資銷售收入/平均職工人數凈利潤/平均職工人數資產總額/平均職工人數工資總額/平均職工人數負債與股東總資產所有者權益權益比率報酬率報酬率銷售利稅率權益乘數負債比率凈利潤率速動比率成本費用利潤率流動比率收益性安全性銷售收入成長性增長率總資產周轉率流動性稅前利潤生產性增長率固定資產增長率應收帳款人員增長率周轉率產品成本降低率固定資產周轉率產品成本降低率流動資產周轉率人均銷售收入存款人均人均人均凈利潤周轉率工資資產總額☆企業產品及市場營銷分析產品市場競爭力分析1．產品市場地位分析市場占有率=（本企業產品銷售量/市場上同類產品銷售量）×100%市場覆蓋率=（本企業產品投放地區數/全市場應銷售地區數）×100%2．產品的收益性分析（1）進行銷售額的ABC分析，確定深入調查的A類重點產品。（2）進行邊際利潤分析，以明確企業各種產品的邊際利潤貢獻度。（3）進行量本利分析，以查明經營安全率和確定目標銷售量。3．產品的成長性分析銷售增長率=[本年度銷售量（額）/上年度銷售量（額）×100%有時也可用市場擴大率來進行分析，其計算公式如下：市場擴大率=（本年度市場占有率/上年度市場占有率）×100%產品競爭力分析（1）選擇幾個競爭產品，確定產品競爭力的評比項目。（2）規定各個項目的評分標準，繪制評比表格。（3）確定參加評比的人員，應盡可能吸收企業各部門有關人員和中間商代表參加，以期能客觀地評定。（4）進行評比，把企業的產品與競爭產品的各評比項目的評分填入表格并計算總分，根據評分結果研究本企業產品的優劣勢。產品結構分析1．產品結構分析產品線深度產品線寬度A3A2A1產品線Ⅰ產品線寬度A3A2A1B3B2B1產品線ⅡB3B2B1C4C3C2C1產品線ⅢC4C3C2C1D4D3D2D1產品線ⅣD4D3D2D120%2．產品結構分析方法20%高高銷售額增長率A銷售額增長率10%10%BC低0低0D相對市場占有率高低合理的產品結構判斷產品結構合理性的原則有四個：（1）符合國家宏觀經濟政策。（2）適合市場及用戶要求。5R檢查表5R含義分析因素適當的商品（Rightgoods）能滿足消費者利益和需要從長短期利益出發考慮問題，提高產品安全性；自然環境保護適當的場所（Rightplace）方便用戶購買方便用戶的場所產品的確良外形和包裝適合該場所方便用戶運輸適當的時間（Righttime）迎合用戶的時間需要購買的時間安排產品的使用時間保修、維修的時間安排適當的價格（Rightplace）用戶支付得起并樂于支付價質相當用戶的價格觀念反對盲目的低價傾銷適當的數量（Rightquantity）用戶便于購買使用用戶兩次購買時間間隔用戶購買量習慣用戶的支付能力（3）良好的經濟效益。（4）自我調整機制。4．產品結構調整的方式（1）戰術性調整：它包括兩種方式：A、適應性調整。B、改進型調整。（2）戰略性調整：這種調整主要依賴于投資，屬于增量調整的范圍。可分為兩類：A、全新型調整。B、發展性調整。5．產品結構調整評價指標體系。產品結構綜合效益A產品結構綜合效益A產品結構狀態產品結構效果產品結構狀態產品結構效果技術與質量B5社會效益B3經濟效益技術與質量B5社會效益B3經濟效益B4技術與質量B2現有產品結構B1人均創利稅C9銷售增長率C12市場占有率C11資金周轉天數C10資金利稅率C8產業政策吻合度人均創利稅C9銷售增長率C12市場占有率C11資金周轉天數C10資金利稅率C8產業政策吻合度C7社會必需品產值C6優質品率C5附加價值率C4利潤與銷售彈性C3C1新產品產值率C2現代產品情況C16．產品結構調整需要注意的問題。（1）進行產品結構調整是一個全方位的系統工程它不僅是企業總工程師和技術人員的重要工作，更應該成為企業主要領導人決策的重點。（2）由戰術性調整走向戰略性調整。（3）產品結構調整并伴隨著組織結構的調整。企業新產品研究與開發能力分析1．新產品開發組織分析2．新產品開發效果分析3．對新產品開發過程進行分析新產品開發計劃分析產品價格分析產品銷售渠道及促銷活動分析1．銷售渠道分析2．促銷活動分析企業營銷能力分析基礎環境政治環境基礎環境人口環境市場環境分析經濟環境市場環境分析自然環境科技環境社會文化環境相關環境供應者相關環境競爭者營銷中間人顧客市場營銷市場營銷能力分析產品市場強度分析產品的市場地位分析產品市場強度分析產品的收益性分析產品的成長性分析產品的競爭力分析產品結構分析市場營銷活動能力分析銷售組織分析市場營銷活動能力分析銷售績效分析促銷活動分析銷售計劃分析新產品研究與開發能力分析開發組織分析新產品研究與開發能力分析開發效果分析開發過程分析開發計劃分析經營方針分析市場決策能力分析經營計劃分析市場決策能力分析決策過程分析信息系統分析☆企業資源分析企業經營戰略與資源之間的關系1．制訂戰略的人在思考程序上有問題。2．由于必要的資源保證難以預測而產生錯誤。3．企業領導者很難把握住本企業的資源。企業資源現狀分析1．財力資源分析2．人力資源分析（1）對企業高層領導者的分析。（2）對企業管理人員的分析。（3）對企業技術人員的分析。（4）對企業員工的分析。3．企業物質資源條件分析（1）企業生產設備分析。（2）原材料及零部件供應的分析。（3）企業能源供應的分析。4．企業技術資源分析（1）企業的研究與開發方面的分析。（2）企業技術及市場信息方面的分析。（3）企業產品質量方面的分析。5．企業管理資源分析☆企業組織效能與管理現狀分析企業管理組織現狀分析1．企業管理組織任務分析2．企業管理組織現狀分析3．確定企業管理組織存在的問題及其原因分析（1）任務分解分析。（2）決策分析（或權力分析）。（3）關系分析。（4）人力分析。企業組織效能與管理現狀分析中應當注意的問題1．管理幅度與管理層次的關系2．直線指揮系統與職能參謀系統的關系。3．集權與分權的關系。4．綜合管理與專業管理的關系。組織形式適用性問題。部門劃分合理性問題。企業經營領域、經營思想及經營目標☆企業經營領域確定企業經營領域的意義確定企業經營領域的意義在于：1．保證企業內部成員對企業的生產經營方向認識一致，便于協同行動。2．為企業應獲取何種資源（如設施的建造、設備的購置、人才聘用、籌資方式等）提供依據。3．在企業中便于形成共同語言和企業文化。4．便于吸引志同道合的人才。5．用以指導企業確定企業經營思想、目標及企業戰略。如何確定企業經營領域1．企業的歷史。2．企業領導人的偏好。3．企業內外環境要素。4．企業的資源。企業管理能力。確定企業經營領域應當注意的問題1．要用市場導向觀念來確定企業經營領域。公司產品導向經營領域定義市場導向經營領域定義化妝品公司我們生產化妝品我們出售希望與美麗復印機公司我們生產復印設備我們幫助改進辦公室效率化肥廠我們出售化肥我們幫助提高農業生產力石油我們出售石油我們提供能源電影廠我們生產電影片我們經營娛樂空調器廠我們生產空調器我們為家庭及工作地點提供合適的氣候2．從顧客和市場需要出發確定經營領域。要弄清企業是干什么的問題，就要從以下四方面進行分析：（1）誰是企業的顧客？（2）顧客在哪里？（3）顧客買什么？（4）我們的企業將會成為什么樣子？分析企業應該是干什么的問題，其目的在于了解有什么新的經營領域，企業可以創造些什么機會，使企業明確企業經營領域應當有什么樣的變化才能使其得到更好的生存和發展。主要從以下三個方面進行分析：需要變化及科技的迅猛發展為企業提供了哪些新的經營領域。社會、經濟等方面的改革為企業提供了哪些新的經營領域。企業應當淘汰哪些沒有前途的經營領域。3．要在行業內的縱向分工中選擇經營領域。4．要找最能發揮本企業特點的有利的經營領域。尋求多處有利的經營領域。☆企業經營思想企業經營思想的概念1．企業經營思想是企業經營的哲學（1）企業是公有的，經營好企業是企業家的責任。（2）產業人的使命就像“自來水”那樣，向消費者向社會源源不斷地提供質量、性能優良的產品，提供優質服務，使物質不斷豐富，使貧窮逐漸消除。（3）企業經營的目的不是為了賺錢，但確保適當的利潤則是義務——為了投資者，為了職工生活福利的改善，為了擴大再生產，為了回流社會。（4）為了確保利潤，同時確保產品競爭力，必須千方百計地降低成本，完善經營管理。（5）造物之前先造人，重視人才培養。（6）經營者應從長計議，超越自己的任期。（7）經營者應率先垂范，先苦后樂，具有一切責任在我的覺悟，（8）經營者不應怨天尤人，而應認為社會是公道的，相信路就在自己的腳下。2．企業經營思想的著眼點在未來3．企業經營思想表明了企業經營的重點及企業家的價值觀信息觀念1．什么是信息？2．信息具有的特征（1）信息具有客觀性。（2）信息是需要傳輸和轉換的。（3）資源是資源。（4）信息具有時效性。3．信息在企業經營管理中的作用（1）企業管理者對信息需求的層次性。（2）信息是正確進行經營決策的基礎。（3）信息是提高企業效益和競爭力的手段。（4）信息是企業統一思想、統一行動的工具。（5）企業信息的溝通渠道還影響著企業的組織結構、權力關系和工作方式。時機觀念1．什么是時機？2．時機具有的特征（1）時機具有客觀性。（2）時機是資源，時機是有價值的。（3）時機具有不可存儲性。3．時機在企業經營管理中的作用（1）企業管理者對時機需求的多樣性。（2）時機是企業獲得生存和發展的有力手段。（3）尋找、分析、選擇、利用、調控和創造時機。競爭觀念1．什么是經濟競爭？2．市場競爭具有的特征（1）競爭具有客觀性。（2）競爭具有排他性。（3）競爭具有風險性。（4）競爭具有公平性。3．競爭對企業經營的作用（1）競爭給企業注入了強大的動力，是促使企業增強實力、提高企業素質的基本手段。（2）競爭給企業帶來強大的外在壓力，促使企業提高勞動生產率。（3）競爭可以促進人才的培養。（4）競爭本身不是目的，而僅僅是手段和方法。創新觀念質量觀念1．質量的社會觀念2．質量的經濟觀念3．質量可靠性觀念質量意識包括以下四方面內容：（1）企業必須有高度的質量責任感，即企業在產品質量上對國家、社會及用戶承擔責任；（2）企業必須有質量危機感和緊迫感，要高速發展經濟就要高速提高質量，落后了就要挨打和受剝削；（3）企業必須有質量榮譽感，即努力追求生產優質產品應成為全體職工的精神支柱；（4）企業必須有質量道德感，即要使企業領導及全體職工樹立腳點質量道德觀。長遠發展觀念負債經營觀念1．負債經營的特征（1）負債經營的前提出條件是所有權與經營權分離。（2）負債經營依賴于市場經濟的發展，又以促進市場經濟發展為目的。（3）負債經營要以特定的償付責任為保證。（4）負債經營具有時間性、定額性和潛在效益性。2．負債經營的五種類型（1）全額負債經營型。（2）高比例負債經營型。（3）適度負債經營型。（4）低比例經營型。3．企業負債經營方向可分為五類（1）企業間的商業信用。（2）信貸金融。（3）證券金融。（4）租賃。（5）利用外資。買方信貸。賣方信貸。補償貿易。外國政府貸款。國際金融機構貸款。人才開發觀念人——時關系，即人與時代、與時機的關系；人——地關系，即人才與大環境（生活地域）的關系、人才與亞環境（工作單位）的關系、人才與小環境（家庭）的關系，等等；人——人關系，即人才與群眾、人才與領導、人才與前輩、同輩、后輩之間的關系，等等；人——物的關系，即人才成長與物質條件的關系等。☆企業長期經營目標企業長期經營目標的概念企業長期經營目標的內容企業盈利能力2．生產效益3．市場競爭地位產品結構財務狀況企業的建設和發展企業的技術水平人力資源的開發職工福利10．社會責任的目標企業長期經營目標體系總體經營目標總體經營目標中間目標中間目標中間目標中間目標中間目標中間目標中間目標中間目標具體目標具體目標具體目標具體目標………具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標具體目標…………制訂企業長期經營目標應當注意的問題1．應在認真分析企業外部環境及內部條件基礎上制定企業經營目標2．應制訂多種經營目標方案3．應進行資源分析戰略目標設置應分為四個步驟（1）企業領導人與職工共同商定戰略目標。（2）重新審議組織結構和職責分工。（3）確立下級目標。（4）上下級要就實現各項目標所需要的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議，并授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉的權力。（5）經營戰略目標的確定是一個戰略決策的過程（6）戰略目標制訂及管理A、要特別重視人的因素，整個戰略目標的制訂是一種參與式的、民主的自我控制的過程，在此過程中，上下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承接目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。總之，在目標明確的條件下，人們目標和具體目標在方向上要相互一致，中間目標之間、具體目標之間也不能相互矛盾；B、建立戰略目標體系時，總目標、中間目標和具體目標在方向上要相互一致，中間目標之間、具體目標之間也不能相互矛盾，要相互配合、協調一致，在各目標實現的時間上更不能相互矛盾，也要有順序地相互配合、協調一致。企業發展型戰略☆企業經營戰略的基本類型按企業經營戰略態勢分類1．發展型戰略2．穩定型戰略3．緊縮型戰略按企業規模分類1．中小型企業經營戰略（1）小而專、小而精戰略。（2）鉆空隙戰略。（3）經營特色戰略。（4）技術創新戰略。（5）聯合戰略。（6）承包戰略。2．大型企業經營戰略（1）大型企業具有資金、技術、設備、人才、管理等多方面優勢，大型企業是現代化建設的骨干，是國民經濟的命脈。從行業發展來看，大型企業在行業中處于領導地位。（2）企業規模大可以帶來明顯的規模效益。（3）大型企業生產設備大型化、自動化，計算機控制程度高，因而產品成本低，勞動生產率較率。（4）大型企業具有科研、生產、銷售和服務各種功能，有較強的產品開發能力、綜合配套能力和服務能力，市場開拓能力強。（5）大型企業分散風險能力較強，易于實現穩定的經營。（6）大型企業適應能力不強。3．按戰略空間分類4．按企業性質分類企業產品-市場戰略產品-市場戰略2×2矩陣表產品市場現有產品新產品現有市場市場滲透戰略產品發展戰略新市場市場發展戰略多角化經營戰略產品-市場戰略3×3矩陣表產品市場原有產品相關產品全新產品原有市場市場滲透戰略產品發展戰略產品革新戰略相關市場市場發展戰略多角化經營戰略產品發明戰略新興市場市場轉移戰略市場創造戰略全方位創新戰略市場滲透戰略（1）擴大產品使用人的數量①轉變非使用者②努力發掘潛在顧客③挖掘競爭對手的顧客（2）擴大產品使用人的使用頻率增加使用次數。增加使用用量。增加產品的新用途。3．改進產品特征。提高產品質量（即增加產品的功能特性），通常這種方法確實能壓倒競爭對手。增加產品的特點。改進產品的式樣。市場發展戰略1．市場開發要在新市場尋找潛在的用戶企業可以考慮增加新的銷售渠道產品發展戰略產品革新戰略產品發明戰略市場轉移戰略市場創造戰略全方位創新戰略多角化經營戰略1．多角化經營的定義（1）《經濟大辭典》認為多角化經營是指一個企業同時經營兩個以上行業的經營策略。（2）國內有的研究人員認為，多角化經營是指企業同時生產或提供兩種以上產品和勞務的一種經營戰略。2．多角化經營戰略的類型（1）單一產品戰略（2）優勢產品戰略（3）技術相關產品戰略（4）市場相關產品戰略（5）市場技術相關產品戰略（6）非相關產品戰略3．企業采用多角化經營戰略的原因（1）企業采用多角化經營戰略的外部原因宏觀環境的原因中觀環境的原因微觀環境因素（2）企業采用多角化經營戰略的內部原因企業要充分地利用富余的經營資源時，要考慮采用多角化經營戰略。當企業的主導產品銷售額增長緩慢，甚至出現負增長而企業又有余力時，企業要考慮采用多角化經營戰略。當企業達不到經營目標或者在原有的經營領域中收益性較差時，企業有一個很大的不滿足狀態存在，這是該企業下決心用多角化經營戰略來改變企業面貌的必要條件。指令性計劃較強的企業，為增加其收益性，也要考慮采用多角化經營戰略。4．企業采用多角化經營戰略應當注意的問題（1）當企業規模較小而產品及市場都在不斷增長的情況下，不宜采用多角化經營戰略。（2）企業領導必須深入研究對本企業到底應當采用哪種類型的多角化經營戰略，應當多角化到什么程度才能最大限度地發揮企業潛力，并使資源達到最充分的運用。（3）要處理好多角化經營與專業化生產的關系。多角化經營戰略失敗的原因分析（1）對新進入的經營領域預測有錯誤。（2）盲目自信本企業的能力☆企業聯合戰略企業聯合戰略的意義1．發展企業間橫向經濟聯合是社會化大生產及科學技術發展的必然結果。2．實施企業聯合戰略，將直接沖擊我國舊體制下的條塊分割，實現生產要素的合理流動和組合，有利于產業結構的調整及資源的合理配置。3．在企業聯合的基礎上組成企業集團，在控股、參股的基礎上，使企業集團的核心企業可以支配和控制更多的社會資產，取得更大的收益，國家通過企業集團，直接或間接影響了一大批成員企業的經營活動，提高了宏觀調控的有效性和靈敏度，同時由于組成企業集團，因而提高了企業的市場適應能力和技術創新能力，它可以發揮國民經濟建設的“生力軍”作用和承擔參與世界競爭的“國家隊”的任務。工業發展國家企業聯合的形式1．企業聯合的安期階段2．企業聯合的發展階段3．企業聯合的蓬勃發展階段三菱銀行三菱化城三菱重工三菱商社日本三菱集團的核心企業中國企業聯合的形式1．發展企業橫向聯合階段。系列公司銀行系列其他系列公司金融中心企業公司機構商社系列系列公司公司與系列化企業的合作日本企業集團的典型結構核心核心企業企業核心核心企業企業橫向型企業集團核心企業（母公司）子子公司公司孫公司重孫公司2．在橫向聯合基礎上，各地企業集團逐步興起。3．企業集團進一步發展和完善。企業一體化戰略1．一體化戰略的基本形式（1）縱向一體化戰略。后向一體化。前向一體化。實行縱向一體化的優點是：對于一些原材料制造企業來說，它們的產品如原油、煤炭、鋼鐵等較少差異性，前向一體化使企業進入制造領域，有助于實現產品的差異性，從而擺脫價格競爭的不利因素，因此，朝著最終消費者的一體化趨向越大，其產品形成差異化的機會越多，產品的附加價值就越高，給企業帶來的利益就越大。另外，生產與銷售一體化有利于市場信息準確及時地反饋，使企業能迅速了解消費者對產品、服務等多方面需求的信息，迅速進行調整，從而增強了企業產品的市場適應性。縱向一體化可以降低成本，因為自制零件的成本一般總是低于外購，自營批發總可以增加盈利；但是由于業務范圍的擴大而增加盈利是與投資的增加相聯系的，考慮投資的機會費用（即投資于別的業務可獲得利潤的機會），那就要研究除了因為自制零件而追加投資擴大業務所帶來的利潤及成本的效益以外，還有哪些有利于降低成本的因素。由于某些職能的集中而降低間接費用，它包括由于采購環節減少而節省的采購費、市場研究費等。由于成品和零部件歸并成一個系統，在生產、設計、營銷上能更好地協調而提高效率。生產鏈上的前后環節嚴密銜接有可能減少包裝、儲優點、運輸等費用。一體化的企業從總體優化出發，有利于減少設計和生產上的變更。加強生產鏈上前后聯系有利于加強預測（至少能加快反饋速度）從而使物流更均勻，供應更有保證，減少加班突擊。縱向一體化可以加強生產過程的控制，它可以避免由于供應中斷或銷售變動造成生產大幅度波動甚至被迫停工。它可以減少來自供應者和購買者的競爭壓力，能夠取得原來不能取得的信息，從而有利于提高管理的效能，并便于對它作出衡量。由于規模擴大、成本降低和控制的加強，提高了進入壁壘。由于對關鍵零部件設計的控制的加強，有可能更好地滿足不同市場層面和用戶的特殊需求，從而增加對最終用戶的控制，同時也有更多機會通過使用特殊原材料、零配件或技術等途徑經尋求產品區別于同行業競爭者的特色。實行縱向一體化的缺點是：自己制造和自行銷售，其效率往往低于專業制造和專業經銷的企業，亦即“大而全”的效率往往低于“小而專”的效率。雖然這個“大而全”是在多廠企業中具有專業化的工廠中實現的，但在某種程度上還是會有效率較低的現象。縱向一體化一體在加強控制方面會帶來好處，但在實際工作中要實現上述這些好處并不容易，上述有利因素有一個假設前提，即一個企業內部能對一體化的各個方面成功地進行協調，而這往往正好是困難所在。公司內部供應的零部件質量不合要求，有時比外購品質量不合要求更難處理。實行后向一體化的公司可能對產品生產熟悉而后向的生產不熟悉，從而使它們在研究開發等方面受到忽視，一體化后公司對市場產品和技術的變革難于作出迅速反應，產量也難于變化，等等。機能性差。生產能力的不平衡。需要較多的資金。管理幅度加大。管理復雜。縱向一體化戰略可以通過三種形式實現：通過企業內部壯大而進入新的經營領域。與其他經營領域的企業實現契約式聯合。合并其他經營領域的企業。2．橫向一體化戰略。在一體化戰略中企業如何選擇聯合者1．選擇聯合者要在自愿的基礎上，堅持揚長避短、形式多樣、互利互惠、共同發展的原則，企業間的聯合應不受地區、行業和所有制的限制。2．要從實際情況出發，注意把握雙方經營關系的動態變化。聯合的對象企業應具備以下條件：（1）具有比較穩定的生產秩序和工作秩序；（2）在生產要素方面有可以利用的優勢，以彌補本企業的劣勢；（3）與本企業具有相近的產品制造技術和工藝手段，聯合后能使企業產品性能和質量不斷提高；（4）聯合的對象企業在經濟上具有一定自我補充和償還能力。企業集團戰略1．企業集團的概念和特征企業集團具有以下四個特征：（1）一個企業集團必須由若干個獨立的企業所組成，不能是一個大型企業。（2）企業集團必須具有多層次組織結構：一是集團核心，二是緊密層，三是半緊密層，四是松散層。（3）組成一個企業集團的若干企業，必須要有一定的紐帶聯結在一起，形成一個有機整體。（4）企業集團的核心——集團公司，必須具有法人地位，必須具有一定的經濟實力，必須擁有一定數量的子公司，必須具有投資中心的功能，如果不具備以上四個條件，就不能稱之為集團公司。企業集團和公司者是經濟聯合體，都是企業經濟組織的有效形式，但二者有著根本的區別：表現：法律地全不同。聯合程度不同。被聯合的對象的地位不同。成員聯系紐帶不同。企業群體是企業集團形成的前提和基礎，是企業集團形成過程中的中間階段，其區別在于：A、企業群體一般只有較單一的功能，以單純生產為主，而企業集團一般具有生產、流通、運輸、金融、科技等多種功能。B、企業群體一般選擇產品相同、工藝相近的企業為聯合伙伴，因而規模不大；企業集團一般實行多角化經營，既有產品相同、工藝相近的企業橫向聯合，又有按加工順序、原材料利用的縱向聯合，也有不同產品、不同行業的企業在資金上的聯合，因而成員企業分布廣，數量多，規模也更大。C、企業群體的成員一般都各自進行獨立核算，不改變原來的人、財、物、產、銷的管理方式；企業集團的成員企業也各自進行獨立核算，但對諸葛亮如經營戰略、資金調劑、技術改造、科研開發等領域通常要由集團統一管理。D、企業群體與企業集團都是經濟聯合體，但聯合的緊密程度不同，企業群體聯合較松散，企業集團有緊密、半緊密、松散等多種層次。企業集團實行股份制的模式ABCD集權型企業集團AB1B2B3C1C2C3DE分權型企業集團ABCD管理型企業集團企業集團的組建1．企業集團應該由誰組建？（1）由將成為企業集團核心的一個大企業出面組建，這種情況比較普遍；（2）幾個大企業聯合出面組建，這種情況也不少；（3）由政府有關部門牽頭，會同若干大企業一起組建，這時政府是實際上的組建者；（4）由原行政性公司出面組建，這種行政性公司通常正準備轉變為企業性公司。2．企業集團組建的時機選擇（1）生產力發展的需要。（2）競爭的需要。（3）克服困難的手段。（4）迫于壓力。組建企業集團已成為多數聯營企業的共同要求。已有一定數量并且相對穩定的緊密聯合企業。有適宜的經濟環境，這主要是指經濟形勢對組建企業集團比較有利。有適宜的政策環境。3．企業集團模式選擇第一種分類方法是按企業集團的聯結紐帶進行分類，可以把企業集團分為兩種類型：（1）以資金為主要聯結紐帶的股份制企業集團。（2）以經濟合同和技術協議等契約形式為聯結紐帶的非股份制企業集團，這種企業集團由于產權關系及相應的權利關系上缺乏科學的處理方法，難以形成集聚的優勢，應促其向股份制服企業集團轉化。第二種分類方法是按組建的目的和功能進行分類，可以把企業集團分成八種類型：（1）產品配套協作型。（2）項目成套型。（3）產供銷結合型。（4）科研開發型。（5）資源綜合利用型。（6）外向型。（7）技工貿型。（8）服務型。為在眾多可選的集團模式中選出最恰當的模式，在選擇企業集團模式時要考慮以下四個因素：（1）企業集團主要骨干企業的生產技術特點。（2）集團的原材料供應和市場狀況。（3）核心企業的實力和影響力。（4）集團所具有的管理能力。企業集團成員的選擇作為成員企業，至少應具備以下四個條件：（1）能夠開展正常的生產經營活動；（2）與集團有著生產經營上的聯系；（3）企業的上級主管部門已經同意其參加企業集團；（4）應當具有某種互補優勢，使集團經營取得比單個企業經營更好的經濟效益。在選擇核心成員企業時必然會出現兩種情況，一種是優-優組合，另是種是優-劣組合（或優-中-劣組合）。企業集團規模的選擇企業集團的合理規模取決于集團內部及外部的影響因素，內部影響因素有：（1）企業集團的總體戰略。（2）集團行業特點。（3）成員企業地域分布狀況。（4）企業集團管理水平。其外部影響因素有：（1）市場需求。（2）資源的供應情況。（3）基礎設施及地理自然狀況。我國企業對企業集團緊密程度的選擇企業集團緊密程度的選擇企業聯合企業數（家）比例（%）緊密層11955.9半緊密層4621.6松散層3918.6其他94.2不同所有制、企業規模對企業集團緊密程度的選擇（%）緊密層半緊密層松散層其他國有企業55.322.317.84.6其中特大型企業52.935.35.95.9大型企業57.018.019.55.5中型企業51.928.817.31.9城鎮集體企業70.020.010.00.0合資企業50.025.5250.0行業劃分與企業集團緊密程度的選擇（%）緊密層半緊密層松散層其他輕工業56.320.416.56.8重工業56.422.818.82.0基礎行業48.825.622.03.7非基礎行業59.519.815.75.0高利工業60.319.214.16.4非高利工業53.022.721.23.0市場競爭程度與企業集團緊密度的選擇（%）競爭程度緊密層半緊密層松散層其他競爭非常激烈的行業81.718.49.27.1競爭比較激烈的行業55.622.222.20.0一般行業30.426.139.14.3無競爭行業27.336.427.39.1企業兼并與企業合并的概念1．企業兼并與企業合并的概念（1）兼并的歸屬性。（2）兼并企業的存續性、強制性和吞并性。企業兼并與企業合并戰略的類型1．縱向合并。2．橫向合并。3．復合合并。企業采用兼并戰略的原因1．企業采用兼并戰略的宏觀原因2．企業采用兼并戰略的微觀原因（1）擴大企業生產規模。（2）通過橫向兼并，提高企業的規模經濟性。（3）通過縱向兼并，可以提高企業經濟效率，生產的不同階段的企業集于一家公司里，可以保證原材料及半成品的及時供應，降低運輸費用、原材料及燃料消耗等，從而可以降低成本、減少交易費用。（4）復合兼并可以減少風險。（5）可以提高企業管理水平。（6）對企業價值估計不足而進行兼并交易。（7）為了增加企業的市場控制力。企業兼并中的資產讓渡方式1．出資購買式。2．承受債務式。3．接管式。承租式。企業兼并的操作程序1．確定目標、資料交換。2．科學論證。3．兼并雙方協商。4．民主決策。5．報批審查。6．清產核資。法律公證。工商變更登記。企業產權市場1．企業產權市場上交易的商品具有非流動性特點，即進畋交易的企業不能像其他一般商品那樣實物的空間移動，其商品實體不需要也不可能集中于某一交易地點由顧客挑選，它被安置在相對穩定的空間布局中，不能隨意搬動，即大多數企業產權交易是具有非移動性和非流動性特點的。2．企業產權市場范圍廣闊，交易活動豐富多樣，即產權交易活動是在買賣企業之外的場所進行的，而交易過程中有調查、有中介組織的參加、有價格、機構調整及人事安排等多種活動的談判和競爭，要比一般商品的購買復雜得多。3．企業產權市場具有較強的對象性、專業性、技術性。4．企業產權市場是壟斷競爭型市場，這是我國產權市場的一個重要特點。5．企業產權市場的政策性很強。兼并企業進入產權市場是有條件的：第一，必須是具有相應資產的獨立法人；第二，進場交易的企業必須提供真實合法的產權證明文件；第三，兼并企業要提供資信證明，不要在兼并后出現新的虧損，造成不良影響，提供幫助被兼并企業償還債務、安排職工的意向書，以免在兼并后留下后遺癥；第四，被兼并企業則要提供在職及退休職工的名冊、工資福利待遇等主要證明材料，使兼并企業心中有數。企業兼并與企業合并戰略的適用范圍美國學者肖·利弗莫爾曾對美國在1888年——1906年間的156家合并企業進行了分析，結果發現以下特點：（1）156家企業中除8家外全部是制造業和加工業的；（2）勞動密集型工業中合并企業數量少，而且合并后失敗者較多，如絲織產品組的12家合并企業中10家很快倒閉，1家勉強較成功，1家緩慢失敗。機械制造業中失敗的大多是產品銷售不需要特別服務或制造技術不復雜的合并企業；（3）合并比較成功的企業大多數都是大量生產、大批生產或連續作業以及需特殊銷售服務的工業中，在食品工業和標準化的復雜的機器制造業中，企業合并特別成功，在化工、建材、金屬治煉工業中合并企業成功者也居多。（4）成功的合并企業一般都進行了管理集中化的組織結構變革。企業對合并類型的選擇企業橫并后并前并銷并數量（家）43934037比例（%）20.243.718.817.4所有制、企業規模與合并類型的選擇（%）企業橫并后并前并銷并國有企業19.846.218.315.7其中：特大型企業17.635.223.523.5大型企業21.948.415.614.1中型企業15.745.123.017.6城鎮集體企業30.010.020.040.0合資企業25.025.00.050.0行業與合并類型的選擇（%）行業橫并后并前并銷并輕工業22.344.713.619.4重工業14.944.624.815.8基礎行業17.143.922.017.1非基礎行業19.046.316.518.2高利行業21.648.712.816.7非高利行業18.240.922.718.2由表中可以看出，行業劃分并沒有影響我國企業最喜歡的合并類型是后合并我國企業最喜歡的合并類型是后向合并這一結論，它們之間的差異在于：重工業、基礎行業選擇橫并的比重低于輕工業及非基礎行業，這是因為后兩者的企業平均規模較小、從而聯合起來以增強其競爭能力的欲望較強。重工業、基礎行業選擇“前并”的比重比較高，這是因為它們主要是上游產業。行業競爭程度與合并類型的選擇（%）行業競爭程度橫并后并前并銷并非常激烈22.445.913.318.4比較激烈17.345.721.016.0一般21.730.430.417.4無18.236.427.318.2由表中可以看出，競爭激烈的行業選擇“后并”的比重高于競爭不激烈的行業，而選擇“前并”的比重卻低于競爭不激烈的行業，這是因為競爭不激烈的行業上游企業相對較多，競爭激烈的行業下游企業較多，因此競爭不激烈的行業前向合并并傾向高于競爭激烈的行業，而其后向合并傾向卻低于競爭激烈的行業。上述實例研究說明，兼并和合并首先與規模經濟、生產技術特點和市場特點有密切聯系，其次與合并方式、組織結構、經濟一體化程度有密切聯系。（1）生產技術和市場性質是影響企業合并規模的重要因素。（2）兼并與合并企業的成功，還取決于合并完成后企業組織結構的變革狀況和合并策略的變化。（3）其他原則。只有兼并公司徹底考慮了它能夠為被兼并的企業作出什么貢獻，而不是被兼并企業能為兼并企業作出什么貢獻時，兼并才會成功。要想通過兼并來成功地開展多種經營，需要有一個共同的團結核心，有共同語言，從而將它們結合為一個整體，也就是兼并與被兼并的企業之間應有共同的文化，至少有文化上的“姻緣”。兼并必須是“情投意合”，兼并方必須尊重被兼并方的產品、市場和消費者。在一年左右的時間內，公司必須能夠向被兼并的企業提供最高管理人員，因為管理是買不來的。在兼并的第一年內，要讓兩個企業管理隊伍中的大批人都受到破格晉升，使得兩個企業的管理者都相信，兼并為他們提供了個人發展的機會。企業聯合中的交易費用理論1．資產專用性（1）地理位置上的特性。（2）人力資源的專用性。（3）資產在設計、構造等方面的專用性，如模具是專用性的，生產廠為避免風險或減少損失，往往讓購買廠提供模具，使其所有權與風險相結合。（4）完全為特定協議服務的資產，如研制、開發某種特定樣品，供方為避免所投資產的風險，可以采用提高產品價格、在協議中建立保障機制、規定一旦需要終止協議時需方應承擔的責任等方法，以保證供方的利益。（5）著名商標的資產專用性。名牌商標是一種專用性很強的資產。2．交易的不確定性交易的頻率費用M（K）PC（K）+BC（K）資產專用性K市場購買合并賣方企業資產專用性K0賣方企業資產專用性K0長期合作協議投資參股或建立合并（一體化）投資參股或建立賣方企業資產專用性K0賣方企業資產專用性K0（松散層）共同的投資機構（緊密層）共同的投資機構（半緊密層）（半緊密層）市場組織合并（一體化）市場組織長期合作協議（緊密層）（松散層）買方企業資產專用性KA買方企業資產專用性KA買方企業（A）的戰略賣方企業（B）的戰略☆企業經營單位戰略——企業的一般競爭戰略直接和競爭對手斗爭的戰略1．成本領先戰略成本領先戰略的缺點是：首先，投資較大，因為企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率；技術變化導致生產過程工藝的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失了優勢，使競爭對手比較容易以更低成本進入該行業，造成對原有企業的威脅；其次，把過多的注意力集中于低成本戰略，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，企業拘泥于現有戰略的選擇，就很有可能被采用產品差異化戰略的競爭對手所擊敗；再次，由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，因而對新技術的采用及技術創新反應遲鈍。實現成本領先戰略必須滿足五個條件：第一，企業必須具備先進的生產設備；第二，要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本，最大限度地減少開發研究費用、服務、推銷、廣告及其他一切費用；第三，該戰略適用于大批量生產的企業，產量要達到經濟規模，災樣才會有較低的成本；第四，要有較高的市場占有率，要嚴格控制產品定價和初始虧損，以此來創立較高的市場份額；第五，由于有較高的市場占有率，就有可能贏得較高的利潤，以此利潤又可重新對先進設備投資，進一步維護成本領先地位，應當說，這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。2．產品差異化戰略產品差異化戰略的優點是：（1）實行產品差異化戰略是利用了顧客對其特色的注意和信任，由此對產品價格的敏感程度下降，可以使企業避開競爭，在特定領域形成獨家經營的市場，其他企業一時追不上來，此時可保持優越的地位；（2）實行了產品差異化戰略，可以獲得較高的利潤，以此可以用來對付競爭對手。產品差異化戰略的缺點是：（1）要保持產品的差異化，往往要以成本的提高為代價，因為實行這種戰略要增加設計及研究開發費用，要用高檔的原材料，企業是把保持產品經營特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此企業產品差異化所取得的利潤的一部分或大部分就被產品成本的提高所抵消；（2）買主對差異化所支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過支付極限，低成本低價格產品的企業與高價格差異化產品的企業相比就顯示出競爭力；（3）由于特色產品價格較高，很難擁有很高的銷售量，因此該戰略不可能迅速提高市場占有率；（4）一般來講，該戰略對生活消費資料企業較為重要，對生產資料企業因其產品不存在多少差異，有些材料產品均已標準化，沒有多少創造差異的余地，購買者對所購買生產資料性能都有充分的了解，供貨人口頭宣傳效果不大，因此該戰略對生產資料企業不太重要；（5）產品差異化使同一產業內的不同企業產品之間減少了可替代性。產品外在因素差異化是要創造良好的商品形象，即要充分地利用產品的定價、商標、包裝、銷售渠道及促銷手段等方法，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差異化，因而開創獨特的市場。為此：（1）企業可采用訂價、改進包裝、樹立名牌的方法實現產品差異化，即高價顯示優質，精美包裝顯示優質，借此樹立企業產品的形象；（2）通過宣傳，利用廣告形成產品的差異化，要通過各種傳播媒體和傳播手段，將有關產品特征的信息達到國際市場，