為實現戰略目標而建立高效的營銷組織要點總目錄項目執行情況回顧

遠卓對通軟關鍵問題的診斷主報告———為實現戰略目標而建立高效的營銷組織分報告之————領導手段分報告之二———主要崗位的職責與關鍵業績指標附件一：最終報告討論會紀要附件二：目標組織概念-成長模式2項目執行情況回顧時間安排主要活動主要的最終成果關鍵事宜9月4日-23日對管理軟件市場進行研究與分析（后臺）行業專家訪談（后臺）通軟內部訪談進行組織初步判斷外部訪談客戶、經銷商市場規模、發展趨勢、競爭態勢、獲利能力現有營銷渠道的SWOT評估報告現實組織的SWOT評估報告項目啟動研討會9月26日-10月10日就項目組提出的基本策略和建議進行內部溝通、研討轉型期模式研究針對溝通結果提交初步組織調整方案10月11日-11月24日對初步組織和渠道調整方案進行細化研討實施方案細化實施方案討論、修改完成最終報告（方案、實施計劃、投資預算、控制體系）項目進展匯報階段中期報告討論項目最終報告第一階段第二階段第三階段項目執行情況回顧3xx通軟經過自己不懈的努力，幾年來銷售收入與公司規模一直呈現良好的上升趨勢，銷售增長率高于全國行業銷售總額的增長率，但今年的成長勢頭遇到了嚴重的阻礙，市場地位受到威脅銷售增長率統計xx國強全國5800萬元4000萬元4700萬元(億元人民幣)歷年銷售收入統計xx國強全國遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷項目執行情況回顧4通過一段時間的觀察與診斷，遠卓顧問認為xx通軟公司目前表現出的最嚴峻的問題是整體效率仍然較低。而整體效率低是由一系列因素造成的，遠卓顧問在本次項目中主要圍繞這一問題進行思考并向xx通軟公司提出改善建議市場戰略組織員工主動性整體效率低產品戰略直銷與分銷的目標重疊造成資源浪費渠道能力不足在需求大的區域投入不足企業文化沒有強調危機感人力資源：沒有完善的職業生涯規劃、再培訓計劃考核激勵體系不完善創新速度低產品線分散對渠道與市場推廣策略帶來影響研發投入分散，有些產品沒有能力推向市場分權不夠導致決策較慢市場與研發溝通不夠遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷項目執行情況回顧人均產值低5針對重點問題，并依據合同界定內容，遠卓提出了合同界定范圍內的管理改善建議1、對現有中國ERP市場及管理軟件市場的基本判斷（非合同界定正式內容）2、通軟現有銷售渠道及研發組織的基本診斷與競爭分析3、通軟轉型期的可行組織模式研究及目標組織模式設計4、關注營銷業績與長期市場的組織調整實施方案5、分權結構下的領導體系研究合同界定1、中期報告與最終報告均涉及，包括ERP市場、財務軟件市場、金融軟件市場2、中期報告已完成3、中期報告已完成設計，最終報告將細化4、最終報告將完成5、最終報告將完成執行情況合同執行情況項目執行情況回顧6本報告依據遠卓解決問題的思路來安排結構主報告:為實現戰略目標而建立高效的營銷組織I.通軟的業務發展戰略及遠卓顧問的觀點市場環境綜述通軟的中長期目標與中長期戰略產品戰略財務及金融軟件市場遠卓的產品切入觀點營銷戰略II.遠卓顧問建議的通軟組織模式、組織過渡方案與遠卓顧問對實施的建議設計原則組織結構事業部與區域公司的關系、權責劃分事業部與研發本部的關系分報告之—:領導手段分權結構下的領導手段內部結算與分配制度激勵原則與考評指標舉例分報告之二:主要崗位職責附件一：最終報告討論會紀要附件二：最終組織概念-成長模式報告結構7主報告

為實現戰略目標而建立高效的營銷組織通軟的業務發展戰略及遠卓顧問的觀點

市場環境 通軟的遠期及近期目標 通軟的產品戰略 通軟的營銷戰略II.遠卓顧問建議的通軟組織模式、過渡方案與遠卓顧問對實施的建議主報告8xx通軟公司三年發展目標成為中國最大的行業ERP供應與服務商成為中國石油石化行業最大的IT技術整合服務商2002年股票正式上市2002年企業技術能力CMM3級ISO9001企業職工總數2000年2001年2002年400人500人700人戰略指標產品戰略市場戰略通軟的遠期及近期目標主報告到2002年，市場成本很高，遠卓顧問認為這個數字很難實現*在通軟公司稱為銷售毛利提高市場份額9為達到戰略目標圓滿地實現，通軟必須保證近期經營目標的順利完成通軟的遠期及近期目標主報告為達到2001年8000萬的銷售額，公司在直銷力量、渠道能力、石化行業的縱深化等方面均要付出不懈的努力目標：2001年銷售額8000萬產值擴大人均產值提升價格策略營銷專業化，集中精力做大項目人員素質提高行業大客戶砍掉低收益項目擴大合作范圍10實現戰略目標與實現近期目標給公司的管理提出了不同的要求通軟的戰略目標近期目標加強主營業務/產品1培育進入縱深行業的核心能力2區域職能全面化3創立高端產品品牌4加強合作力度5

提高工作效率1

組織調整2

加強渠道建設加強3

擴大合作范圍4

推廣投入5通軟的遠期及近期目標主報告對通軟公司的要求11但是近期經營目標能否實現，仍取決于財務、石化、金融等產品的銷售狀況銷售效率能否有效地提高？銷售面能否達到要求？大客戶銷售能力能否迅速提高？渠道的能力瓶頸如何解決？產品是否能滿足渠道需求？財務產品大客戶銷售能力能否迅速提高？銷售效率能否有效地提高？產品是否能滿足渠道需求？如何促進區域銷售？金融產品對客戶的縱深挖掘是否足夠？研發力量是否能穩定？區域與代理商的輔助服務能否跟上？石化產品通軟的產品戰略主報告eRP未來12雖然財務軟件市場競爭已趨白日化，但需求的增長勢頭仍十分強勁,中國還未達到財務電算化水平的企業數量極多，市場仍有很大的潛力可挖資金短缺、業務量太小、管理基礎工作薄弱、企業人員素質不夠是單位尚未使用財務及企業管理軟件的主要原因，也有的企業領導對軟件缺乏信心，認為財務軟件不能為企業帶來效益。會計電算化的實現將為整個企業管理現代化發展發揮巨大作用，會計信息系統也將成為整個企業管理信息系統的核心。資料來源：《計算機世界》市場研究中心通軟的產品戰略—財務軟件市場主報告向財務管理、財務信息和決策支持方面升級13國強財務產品選擇什么優勢作為的戰略切入點進入二十一世紀，關系到公司的未來，遠卓顧問認為以財務產品為基礎向管理軟件延伸是通軟產品戰略的核心帳務電算化？網絡財務？“決策支持型”財務軟件！國際化財務？以財務為基礎的管理軟件！實踐證明，“財務+進銷存”是國強軟件的大賣點用友、金蝶、還有很多財務軟件小公司，他們把帳務電算化軟件做得毫無利潤可言用友、金蝶、新中大早已實現財務產品B/S結構。通軟現在在補這堂課新中大已把國際化財務炒得鋪天蓋地通軟的產品戰略—財務軟件市場主報告從財務進入管理控制與決策支持領域是未來國強軟件的戰略切入點14中國證券軟件的發展歷程曲折而復雜發展歷程1992-19931994-19951996-19971998-2000證券市場業務的內容與形式技術環境市場競爭深圳與上海交易市場相繼成立買賣證券、保險金管理手工接單、劃卡自助FOXBASECLIPPER深圳新欣、黎明等第一批電腦商出現中國證券市場上出現了商業化的證券軟件中國股市出現大熊市國家政策調整，國債期貨業務被停止證券交易所改變交易形式證券市場迎來大牛市市場由弱市逐漸趨于平穩并由攀高趨勢買賣證券、保險金管理人工報盤部分手工處理買賣證券、保險金管理、外圍買賣全自動交易服務全面化交易全自動化網上交易形式出現BRIEVESQL數據庫C/S結構ORACLE、SYBASE數據庫B/S結構出現INTERNET技術快速發展新欣等公司退出證券軟件市場新利、恒生、復旦金仕達等一批證券軟件商相繼介入華南證券開發商得到迅速發展華東證券軟件開發商也得到一定發展復旦金仕達橫空出世，成為國內最大的證券軟件開發商證券軟件市場出現了金仕達、新利、恒生、金證爭雄的局面

資料來源：CHINAINFOBANK通軟的產品戰略—證券軟件市場主報告15由于證券行業應用軟件的范圍極其廣泛,通軟正確判斷從哪里切入證券行業以及如何縱深發展將至關重要證券軟件texttext柜臺交易系統外圍交易系統證券分析資訊系統公司總部管理系統軟件開發投入大，技術水平要求高，售后服務量大參與競爭的電腦上比較少，市場以基本形成金證、新利、恒生三足鼎立的局面軟件開發投入比較大，技術水平要求較低，市場以基本也是三足鼎立的局面，金證、新利、恒生三家公司總市場占有率60%以上。在這個領域中，還有幾十家技術開發有特色的小公司參與競爭證券分析系統基本呈現三足鼎立的局面，錢龍、匯金、宏匯三家瓜分主要市場與分析系統同步的資訊系統，參與公司更雜，市場競爭也更加激烈公司總部管理系統開發難度大，技術要求高，投入風險較大目前只有少數幾家較大的管理軟件商有能力進行開發

資料來源：內部分析券商營業部級交易業務系統的市場相對成熟，而券商公司級的管理系統及風險分析系統的市場剛剛起步，且需求強烈，通軟的產品戰略—證券軟件市場主報告16遠卓建議通軟金融產品回避競爭激烈的交易系統市場，而選擇管理與分析系統市場柜臺交易系統外圍交易系統證券分析資訊系統公司總部管理系統期貨交易系統復旦金仕達深圳金證等大證券軟件開發商近幾年適時開發出“券商中央監控系統”、“券商法人清算系統”，以及證券商自營業務管理系統、決策支持系統、數據倉庫等。深圳金證金仕達證券軟件形成了以證券總部管理系統、券商綜合管理系統、網上交易和分析系統、周邊系統等產品體系等為核心的證券業全面解決方案,其中“金仕達證券總部管理系統”獲得了IBMSolution2000大會頒發的九項大獎杭州新利杭州恒生xx通軟用友等其他財務軟件廠商廠商進入路線券商對服務于公司級的管理系統、投資風險分析等系統有強烈的需求，其市場需求是無法估量的

資料來源：內部分析通軟的產品戰略—證券軟件市場主報告17從企業的規模來看，年收入在5千萬及1－5億的企業實施ERP產品的較多，但在今后的兩年中，中國的大多數企業都會實施ERP產品<1千萬1－5千萬5千萬－1億1－5億全部被調查公司已實施ERP產品的企業（％）正在實施ERP產品的企業（％）打算在2000年實施ERP產品的企業（％）打算在2001年實施ERP產品的企業（％）不打算今后實施ERP產品的企業（％）>5億62.75.54.873.220.570.332.809968.426.87.229.661.602600.80.18.80.7000.10000.100.180.760.06企業收入資料來源：通軟的產品戰略—ERP軟件市場主報告18中國企業在決定購買ERP產品時大多會花較長的時間來研究產品，他們在選購時將主要考慮以下因素成本投資回報行業適應性數據的整合實施維護產品的聲譽執行者的管理技能軟件版本的包容性和穩定性資料來源：通軟的產品戰略—ERP軟件市場主報告19產品及營銷戰略要點產品通過分層以面對不同需求層次的客戶和不同技術能力的分銷商通過產品組合迅速發掘新的市場通過服務延伸，鞏固自己的客戶關系直銷和分銷以不同的方式加強區域營銷中心將在區域承擔公司本部部分職能完善市場部職能，加大大客戶支持與市場營銷工作力度大力培養核心合作伙伴，與經銷商共同成長提高核心伙伴的二次開發能力渠道清理與渠道文化建設20遠卓顧問認為通軟公司應該在鞏固和加強主營產品在現有市場的競爭地位的基礎上，通過產品的分層拓展及延伸拓展來爭取市場地位的迅速提高通軟的產品戰略主報告功能組合戰略行業延伸戰略功能分層戰略新產品戰略利用通軟進入行業多的特點，將不同行業產品融會貫通，以期進入新的市場。如財務和金融結合進入證券業管理，金融又可與財務結合進入集團的財務公司。通過功能分層與價格分層滿足客戶的不同需求和渠道的不同需求如財務產品分層通過行業深挖掘，以現有產品為基礎，在滿足現有客戶的同時發現更多的市場切入點，如：石化用前瞻性的眼光開發全新的產品如CRM、集團高層綜合管理軟件：決策支持型—CEO版現有產品/業務21產品分層化，即能滿足客戶的不同需求層次,也是解決目前分銷渠道能力瓶頸的良好途徑對收入貢獻大的產品往高端深入,個性化、解決方案功能123低價高價有基本的信息處理模塊和特色功能,符合中等需求客戶客戶低成本實施有風險，需要慎重低檔商品化軟件，適應客戶最基本信息化需求通軟的產品戰略主報告非主流產品應在大量的二次開發基礎上迅速成熟，新產品應在系統分析階段就形成功能層次，以滿足未來大規模進入市場的需要未來企業管理軟件的應用必然朝著個性化方向發展，實現軟件銷售和服務的分離，使軟件服務成為獨立的產業分支，大客戶整合服務將成為收入的重要來源*注：受時間所限，在本報告中僅能對通軟產品戰略問題表述遠卓的一些基本觀點，有待深入研究探討對收入貢獻小的產品22為了提高直銷效率，我們應把有限的銷售隊伍從低收益項目中脫離出來，把精力集中到高收益的大型項目中去營銷戰略—直銷和分銷以不同的方式加強主報告負責全國性的綜合產品大客戶分銷渠道項目規模、復雜程度大小核心合作伙伴區域公司業務代表事業部大客戶代表項目指導、支持路線管理協調路線市場部大客戶組事業部與市場部大客戶組集中精力攻打高端大客戶特別需要加強負責區域內的大客戶負責全國性的單一產品大客戶23山東公司的成功經驗給區域公司帶來許多啟示分銷商直接客戶用戶業務員山東公司有好項目的時候，山東公司當地的員工與代理一起做，與代理商共同提高、共同成長，深層合作山東公司到代理商處對代理商進行市場方法、業務技術等方面的培訓

主動市場、主動服務

濟南有7~8個人做直銷山東公司盡量少做二次開發，但準備培養二次開發能力為用戶提供更好的服務例“走出去”培訓，山東公司人員到下面分支機構對員工進行培訓一對一培訓，有很好的交流綜合考評，鼓勵冒尖營銷戰略—區域公司將在區域承擔公司本部部分職能主報告24在全國設立若干個區域公司有利于直銷隊伍的培養和加強對分銷商和客戶的技術支持區域公司分銷商直接客戶分銷商的用戶業務員大客戶由區域公司直銷二次開發項目支持售后服務支持分銷渠道主要做產品化程度高的成熟產品分銷商技術支持售后服務支持信息支持培訓支持提高業務員高端產品的售前能力大客戶銷售支持售前支持培訓支持二次開發滿足客戶需求售后服務支持營銷戰略—區域公司將在區域承擔公司本部部分職能主報告25通軟的業務發展戰略及遠卓顧問的觀點遠卓顧問建議的通軟組織模式、過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 組織過渡原則及任務 事業部組成與過渡方案 區域公司過渡方案事業部與區域公司的關系、權責劃分 事業部與研發本部的關系

主報告26公司的戰略給組織提出的要求和過渡組織模式設計的原則適應由財務軟件向大型管理軟件過渡的研發銷售的需要服務成為重要的環節，縮短客戶距離是必要的要求要解決產品反應慢的問題，產品必須有人負責總部必須有能力對核心活動(如品牌的創建及使用、大區域業務發展、項目投資管理、核心產品的完善升級以及投資型開發活動等)進行協調和監控管理流程清晰簡潔，管理幅度適當組織模式—設計原則主報告保證經營目標的完成，組織過渡不給公司經營帶來大的動蕩依據現實資源情況，讓資源最大限度地得到利用過渡的要求27由于明年的主要任務是迅速提高市場份額，因此，過渡組織結構將更關注市場CEO市場推廣業務拓展財務產品經理ERP產品經理技術經理石化行業CTO研發本部管理本部財務-ERP事業部**區**區**區山東省培訓服務呼叫中心渠道大客戶客戶服務CMO商務支持金融事業部...事業部組織模式—過渡模式主報告281、

有利于市場與研發矛盾的及時協調。由于目前研發與市場是由兩個副總兼管，如果我們加設一個財務產品的副總，那么一但出現協調矛盾，他既無法對財務產品的研發人員下直接指令，也無法對財務產品的銷售人員下指令，就算他能有效協調，但一旦在一件事情上沒處理好，會影響到他與其他副總的關系。所以財務產品副總必須有自己的直線管理人員，包括研發與市場，這實際上就是我們設計的財務事業部的結構。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發而且具有管理與協調能力的人能擔任財務產品的副總？2、

成立財務事業部，是要把財務研發與財務銷售緊緊捆在一起，共同對財務產品的整個價值鏈負責。有共同的責任和相對統一的考核指標（每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標，但總體上是統一的）3、

有利于產品的完善與新產品的發掘4、

促進部門內文化的發展，成為一個部門后，相互之間的感情與文化交流會較以往更多。5、

財務產品是公司的核心產品，也是未來進入管理軟件市場的一個橋梁，無論從客戶的角度看，還是從解決內部矛盾的角度看，將財務產品價值環節統一管理都是有益處的。事業部的設立，正是我們由財務軟件向行業ERP過渡的關鍵的第一步，我們必須在財務的基礎上，逐漸提高其他主要行業產品的獨立性與專業性（如石化與金融），也必須要使行業管理軟件能從極度依賴財務產品發展到部分依賴財務產品，由公司協調轉變為結算協調是轉型的關鍵之一。財務事業部的成立具有深遠的意義組織模式主報告—摘自遠卓顧問給研發本部任甲林經理的信29通軟實施目標組織結構需完成的主要任務職能部室的改組、調整與新建職能部室的人員與功能調整市場部的功能加強有步驟地建立區域公司財務-ERP事業部的組建金融事業部以及流通事業部的組建其它各產品組織進行重組和整合以形成業務清晰、資源共享的板塊組織過渡原則及任務主報告30財務-ERP事業部的組成財務-ERP事業部財務產品經理ERP產品經理技術經理事業部過渡方案主報告由原財務及行業ERP產品主要維護與二次開發力量組成

財務及ERP產品的重大升級由原財務產品部主要售前人員以及市場部主要財務高級銷售人員組成研發本部由原ERP產品部主要售前人員以及市場部主要ERP高級銷售人員組成31金融事業部的組成金融事業部(原)金融事業部所有職能

需轉移到其它部門去的職能*從原來其它部門轉移來的職能

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需轉移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉成新的金融事業部的職能(原)市場本部市場本部金融產品全國性大客戶售前支持（包括區域金融產品銷售精英）增強其市場推廣力量金融事業部建議放在上?；虮本┦聵I部過渡方案主報告32北京區域公司的組建北京區域公司(原)北京分公司開發維護職能售前支持職能銷售推廣

需轉移到其它部門去的職能*從原來其它部門轉移來的職能

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需轉移出去的功能，但過渡期仍保留自動轉成新的區域公司的職能研發本部事業部其他華北分支機構行政管理職能研發本部加強對區域公司的開發維護支持區域公司過渡方案主報告33華東區域公司的組建華東區域公司(原)上海分公司開發維護職能售前支持職能銷售推廣

需轉移到其它部門去的職能*從原來其它部門轉移來的職能

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需轉移出去的功能，但過渡期仍保留產品經理由原來歸屬于研發本部轉換為歸屬市場本部，形成以市場為導向的產品組織研發本部(原)南京辦事處售前支持職能(原)杭州辦事處開發維護職能事業部銷售推廣自動轉成新的區域公司的職能分支機構根據需要再決定是保留還是重組，研發本部事業部區域公司過渡方案主報告34區域公司的調整步驟整頓，清理及合理化成立區域公司重組整合，達到目標組織模式對很小的辦事處，或者業績比較一般，也不是公司重點投入的地區辦事處擇情撤銷對一些地點相距較近的辦事處進行合并考慮到現有業務，辦事處的撤銷要慎重，對有大項目跟蹤業務的辦事處讓其繼續跟蹤一些地區既有辦事處也有分公司，如果該區域的大項目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離

由大的地區分公司或辦事處組建模擬區域公司進行運作，其他準二級機構獨立運作的地位暫時不變通過業務骨干在區域辦事處之間流動形成逐步清晰的區域架構重大項目由大區經理制定代表參與配合先挑選成熟區域展開重組工作，吸取經驗

推廣試行區域公司重組過程中的經驗，吸取教訓，就其它區域板塊展開全面重組，向目標組織模式逐漸靠攏第一步第二步第三步營銷戰略—區域公司將在區域承擔公司本部部分職能主報告35區域公司的領導模式區域總經理協助支持部門直線部門區域總經理協助支持部門直線部門區域總經理協助支持部門直線部門區域總經理直線部門ABCD管理協調、指導、支持協助支持部門：行政、后勤、信息直線部門：銷售、售后支持執行主管型強協調主管型弱協調主管型代表主管型組織模式—事業部/產品部與區域公司的關系主報告36四種管理模式均有其優勢與劣勢，在應用時主要根據企業實際情況與戰略發展的需要執行主管型:負責整個企業在相應地域內所有或幾乎所有的業務,所有的直線單位和職能部門都直接向其負責.執行主管類似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過這樣的方式。強協調主管型:領導一個較緊密或較統一的組織.在相應的地區內,經理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經營責任,并領導全部或大部分的區域職能部門。不過，直線部門除了向該經理負責外，還得同時向上級對口事業部經理負責。日本SONY公司采取過這樣的方式。弱協調主管型:領導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經理主要擔負代表、管理和活動協調等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經理負責。建立這種類型的企業更多地照顧到了其全國市場發展而較少地兼顧到局部單獨發展的機會。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國公司采取過這樣的方式。代表主管型:這是一種虛職的經理，經理沒有獲得正式的授權去協調相應區域內的企業業務，只是對外代表著總公司，對內促進企業的經營。區域內的各公司都直接向總部相應機構負責。建立這種類型的企業更多的強調全國一盤棋而不是地區內各單位的協調。美國AT&T公司，GE公司采用過這種方式。組織模式—事業部/產品部與區域公司的關系主報告37通軟組織的復雜性使我們很難用一種管理模式來適應所有的區域與產品，合理運用是過渡時期比較可行的方案山東北京上海其它地區石化財務金融在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區域公司的實力后，在根據實際情況決定采取哪一種管理模式其他產品支持配合研發銷售研發銷售研發銷售可以向事業部申請駐扎高層售前區域角色*支持配合支持配合以結算方式向事業部申請售前支持配合支持配合支持配合支持配合事業部向區域派駐高層維護開發，指導區域的開發力量有負責研發設計和技術文檔編寫的專業人員，在山東本部的金融產品開發人員負責編碼和測試。事業部最好設在上海事業部向區域派駐高級銷售人員，指導區域的銷售力量事業部向區域派駐高層維護開發，指導區域的開發力量事業部向區域派駐高級銷售人員，指導區域的銷售力量支持配合支持配合支持配合支持配合事業部向區域派駐高級銷售人員，指導區域的銷售力量支持配合支持配合支持配合支持配合*從區域公司的角度來看組織模式—事業部/產品部與區域公司的關系主報告38石油石化事業部在各區域可以采取代表主管型的管理模式，區域公司為石油石化事業部門提供服務的支持山東北京上海其它地區經費人力資源客戶關系石油石化事業部有自己的預算和獨立的業務計劃，各區域公司不需要承擔石油石化的業務指標石油石化事業部有自己的二次開發人員、售后服務人員和維持客戶關系的人員，如果項目需要區域通用型的二次開發人員的支持，石油石化事業部將按照人天與區域公司結算石油石化事業部獨立負責與石油石化行業客戶的合同及客戶關系，并對客戶的滿意度負責組織模式—事業部/產品部與區域公司的關系主報告39遠卓建議財務事業部在山東公司采取執行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取強協調管理模式山東北京上海其它地區經費人力資源客戶關系區域性的客戶由區域公司簽單，全國性的客戶由事業部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責由于山東公司與財務事業部的辦公地點很近，所以山東公司以銷售公司的形式運作，所有二次開發與售前人員均屬于事業部，山東需要支持時發生內部結算山東公司與事業部均承擔財務產品的計劃指標。山東公司以類似于承包的方式與財務事業部合作區域性的客戶由區域公司簽單，全國性的客戶由事業部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責區域性的客戶由區域公司簽單，全國性的客戶由事業部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責財務事業部在北京公司有自己的二次開發人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業部負責；北京公司有屬于自己的財務銷售人員財務事業部在上海公司有自己的二次開發人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業部負責；上海公司有屬于自己的財務銷售人員在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區域公司的實力后，采取強協調主管型的管理模式上海公司與事業部均承擔財務產品的計劃指標。上海公司及財務事業部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”北京公司與事業部均承擔財務產品的計劃指標。北京公司及財務事業部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”組織模式—事業部/產品部與區域公司的關系主報告40建議金融事業部成熟后放在金融行業發達的上海，那時上海公司可以采取執行主管的管理模式；山東公司和北京公司采取強協調主管式的管理模式。山東北京上海其它地區經費人力資源客戶關系區域性的客戶由區域公司簽單，全國性的客戶由事業部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責由于上海公司與金融事業部的辦公地點很近，在上海的所有二次開發與售前人員均屬于事業部，他們的考核激勵由事業部負責區域性的客戶由區域公司簽單，全國性的客戶由事業部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責區域性的客戶由區域公司簽單，全國性的客戶由事業部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責金融事業部在北京公司有自己的二次開發人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業部負責山東公司有業務時，要向金融事業部“租”高級售前人員、二次開發人員的人天?？己思钣墒聵I部和山東公司共同負責由于金融行業在幾個特定區域比較發達，除了上海北京，華南也很發達，等到華南有成立區域公司的實力后，先采取弱協調再采取強協調主管型的管理模式。其他非重點區域采取弱協調型的管理模式山東公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標。山東公司及金融事業部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”金融事業部在上海獨立承擔金融產品的計劃指標。金融事業部有預算權，可以按人天價格向上海公司“購買資源”北京公司與事業部均承擔金融產品的計劃指標。北京公司及金融事業部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”組織模式—事業部/產品部與區域公司的關系主報告41事業部與研發本部的關系組織模式—事業部與研發本部的關系主報告與研發本部的關系石化事業部其他事業部財務-ERP事業部石油石化事業部的研發人員負責研發設計和技術文檔的編寫，研發本部的人員負責編碼和測試。石油石化事業部要按內部結算價格向研發本部支付人天費。事業部有自己的研發人員，日常的管理由研發本部負責，考核激勵由事業部負責；如果研發本部需要事業部的研發人員做事業部業務以外的項目，需要與事業部協調，并按內部結算價格向事業部支付人天費，如雙方發生矛盾，由研發本部決定。事業部有自己的研發人員，負責本部門財務與ERP產品小型開發以及其他部門提出的財務產品小型開發。他不負責財務-ERP產品的重大升級改造。日常的管理由研發本部負責，考核激勵由事業部負責；如果研發本部需要事業部的研發人員做事業部業務以外的項目，需要與事業部協調，并按內部結算價格向事業部支付人天費，如雙方發生矛盾，由事業部決定。42分報告之—

分權結構下的領導手段

1.主要領導手段

2.事業部經理與區域公司經理的授權與激勵

內部結算與分配制度

激勵原則與考評指標舉例分報告之一43通軟的快速擴張以及多產品多區域的經營特點要求公司有明確的權限體系，公司領導層應該在領導手段的控制下將一部分權力下放公司本部公司本部部門下屬部門經費權限人事權限制度權限其他權限權限體系注：制度權限由公司在制定、整理制度時予以明確；其他權限待出現確定權限時再行處理區域公司下屬部門分報告之一主要領導手段44承擔分權職責的經理通過預算來獲取分權，預算是授權的主要手段包括財務預算與經營計劃財務預算用財務指標表達，經營計劃用計劃方式表達。但兩者必須協調制訂管理者統一承擔達到預算目標的責任預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批實際的業績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析為戰略計劃作進一步安排協調組織各部門的工作制訂管理者的責任，授權其開支數額，告知他要達到的業績獲得一個評估管理者實際業績的基本標準分報告之一主要領導手段—預算45預算的組織、審批和控制*預算委員會職能部門公布預算編制的手續和表格公布預算制訂的基本假設，包括：戰略目標及對部門要求；并將假設分解制訂部門預算提供預算編制方案協商預算方案分析預算提案提出意見修改部門預算復查、批準、編制預算總報告預算大綱預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導*預算委員會：非常設機構，由總經理牽頭組織每一季度/月公司總經理需與事業部經理和區域公司經理就計劃和預算的執行情況進行深入的回顧，分析偏差，考慮調整措施根據上一年度實際業績，按照戰略規劃及市場實際提出年度總指標及分解指標由上至下根據要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質詢和平衡；最終達成一致分報告之一主要領導手段—預算46預算指標的分解是分權結構下領導手段的關鍵，預算指標給績效考評提供了依據事業部經理市場部經理人力資源部經理產品部部經理研發本部經理利潤/銷售額市場占有率年度研發計劃執行度內部滿意度產品優勢預算執行率（研發成本）市場本部經理利潤/銷售額市場占有率內部滿意度年度業務計劃執行度預算執行率（銷售成本）區域公司總經理石化事業部經理分報告之一主要領導手段—預算利潤/銷售額市場份額制度體系建立、監控技術安全預算執行率產品優勢內部滿意率人力資源計劃完成率員工滿意度/流動率專業預算及部門費用預算執行率內部滿意率利潤/銷售額區域市場份額預算執行率年度業務計劃執行度技術安全內部滿意率利潤/銷售額市場占有率內部滿意度年度業務計劃執行度預算執行率（銷售成本）利潤/銷售額市場份額制度體系建立、監控技術安全預算執行率產品優勢內部滿意率利潤/銷售額市場份額制度體系建立、監控預算執行率產品優勢內部滿意率總經理利潤/銷售額品牌建立/企業形象市場占有率客戶滿意度產品優勢年度重點發展計劃執行度員工滿意度/流動率注：此表僅說明分解原理，不一定能適合通軟47相應的責、權、利相一致的結算單位——事業部、區域以及產品經理部門應用內部結算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應公司快速發展和外部環境快速變化的需要。事業部區域、辦事處產品經理部公司總部資源與績效的內部結算資源與績效的內部結算通過制定公司主要資源（人力資源、固定資產以及管理費用）的內部轉移價格，使得各結算單位作出的總預算能夠涵蓋公司的總成本?？紤]到公司目前正處于快速發展時期以及公司新的管理模式剛剛起用，將公司層面上投入的主要針對公司長期發展的相關成本費用作為公司單列費用，不由各具體外部項目來承擔。事業部+區域+產品經理部門+公司本部的成本預算=公司總的成本預算與項目相關的費用結算是內部結算的重點分報告之一授權與激勵—內部結算與分配制度48內部結算--公司內部價格的制定方法公司成本的構成要素公司成本分為固定成本和變動成本兩部分。從事業部經理、區域經理和產品經理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發生關系的成本，項目經理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設施和研發成本。公司的固定成本隨著公司規模的擴大而增加。變動成本是指與公司的外部項目直接發生關系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。成本結構圖如下：總成本變動成本公司級研發費行政管理費市場費用、公共設施費固定成本價格先低后高，讓事業部、區域、產品經理部有適應時間員工價格分出層次管理費用與固定成本攤銷到相應的員工頭上公司內部價格的制定原則

分報告之一授權與激勵—內部結算與分配制度內部價格=員工工資*內部價格系數內部價格系數一般為3-5，不同的崗位應該有不同的系數49以下事件發生時事業部的結算方向事業部委托公司本部對其產品進行系統的開發改進公司級的市場推廣費用單個行業的市場推廣事業部赴區域開展售前工作事業部與區域公司共同協作打大單區域委托事業部開展二次開發工作事業部與區域共同承擔二次開發工作售后服務由區域承擔責任，如需事業部支持產品維護由事業部承擔責任，如需在區域完成……大型改動由公司承擔，中型改動的小部分預算由事業部承擔由各事業部與區域公司分攤，公司給予投入由各事業部委托市場部公關部門執行，預算由事業部承擔由區域承擔預算，預算撥給事業部，績效歸區域可以互不算預算，績效共擔由區域承擔預算，預算撥給事業部，績效歸區域可以互不算預算，績效共擔由區域承擔預算，預算撥給事業部由事業部承擔預算，預算撥給區域……分報告之一授權與激勵—內部結算與分配制度50產品經理部與公司其他部門的結算產品經理部由于沒有自己獨立的開發人員與銷售人員，因此他的行動方方面面都與預算和內部結算有關與公司本部發生結算與公司本部發生結算(市場、公關）區域公司與產品經理部發生結算大項目可以允許產品經理部內部調整產品經理部與公司本部發生結算與公司本部發生結算（區域公司、市場部、研發部）區域與其發生結算與公司總部結算研發市場推廣銷售二次開發售后服務產品維護分報告之一授權與激勵—內部結算與分配制度51產品經理部的預算管理建議text年初由公司本部撥預算給產品經理部門（預算包括資金與人員）產品經理部門用預算金額從研發部“租”研發人員，組成產品團隊產品經理部門用預算金額從市場部“租”售前支持人員與市場推廣人員，組成推廣團隊產品經理部門用預算金額從區域公司或其他辦事處“租”銷售人員，組成銷售網絡，但銷售網絡的管理與控制仍由各自的主管領導由產品部“租借”的區域業務員必須保證80%的時間來保證該產品的推廣與銷售分報告之一授權與激勵—內部結算與分配制度52激勵原則與考評指標舉例一、職業生涯：為每一個員工設計職業生涯，讓其積極主動地成長二、企業文化：任何一個成功的企業都由于每位員工價值觀的一致，而有著和諧的企業文化氛圍。在這個環境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領導和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業的發展而成長。企業就像一個家庭，其中每個成員既遵循一些基本的行為規范，又能夠得到彼此的關心和愛護，他們發自內心地愿意使這個大家庭發展壯大。三、人盡其才：企業尊重人才使每個人特別是那些確有專長的員工發揮所長是穩定人心的根本方法。根據馬斯洛對人類需求的劃分，人們在滿足對于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高層次的需求滿足，人們希望發揮其所學，為社會作出更多的貢獻，創造出更加輝煌的人生價值。因此，企業為他們提供適當的舞臺，使他們得以一展抱負，才是留住人才的最根本的方法。此外，對員工進行適當的培訓也是一個不應忽視的問題。經驗表明，有不少人才是因為沒有與企業的行為規范或企業運營和發展方向相吻合而失去其發揮出應有作用的機會，而這些本來是可以通過適當的培訓課程來解決的。四、良好的績效考評體系分報告之一授權與激勵—激勵原則與指標53從戰略出發的考評機制，根據崗位的不同從四個方面采用不同的考評指標公司目標個人目標財務顧客業務學習創新關鍵業績考評報酬與激勵BSB戰略預算系統戰略決策層123決策支持層ABCDEF決策執行層abcd．．．．．．*BSB：BexcelStrategyBudgeting遠卓戰略預算分報告之一授權與激勵—BSB考評體系54戰略指標分解是分權結構下的關鍵領導手段總經理利潤市場占有率產品優勢年度管理改善計劃執行度財務顧客內部體系員工員工流動率客戶滿意度CMOCTO事業部區域市場占有率客戶滿意度業務計劃執行率銷售額內部滿意度預算執行率（銷售成本）產品優勢客戶滿意度研發計劃執行率內部滿意度預算執行率（研發成本）該產品市場占有率該產品產品優勢客戶滿意度銷售額預算執行率銷售額市場占有率客戶滿意度區域拓展計劃執行率預算執行率（銷售成本、管理成本）*本處指的預算執行率是指資金的預算執行率分報告之一授權與激勵—BSB考評體系注：通軟在應用前期，不一定將業績指標分解后全考核，根據需要選取最重要的2-3個指標考核。待指標考核體系在通軟應用成熟后，再全面考核。55事業部內部以相對統一的考核指標進行考核，有利于部門上下目標一致事業部預算執行率該產品市場占有率該產品產品優勢客戶滿意度銷售額售前與市場推廣代表產品維護與二次開發代表該產品市場占有率該產品產品優勢客戶滿意度（客戶投訴）銷售額銷售成本內部評價該產品市場占有率該產品產品優勢客戶滿意度（客戶投訴）銷售額開發成本內部評價考核指標考核指標區域公司研發本部或區域公司如果出現開發能力與銷售承諾出現脫節，雙方均扣分主要分解為銷售成本與開發成本同時本部要考核其經理對公司內部管理改善的貢獻研發本部可用工作量來考核，也可用工作態度來考核區域公司可用工作效率、態度、合作度等方面來考核分報告之一授權與激勵—BSB考評體系56填寫BSB評分表指標權重資料來源BSB評分表BSB綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門/公司職務

CMOXXX市場部2000年X月X日4.03市場部信息部門、市場統計市場部服務中心公司財務財務市場占有率客戶滿意度業務計劃執行率銷售利潤預算執行度某某產品確定10%客戶銷售投訴數量小于10公司確定完成公司確定1000萬公司確定良好12%5完成1200良好3.543530.30.20.20.20.157評分流程計算綜合得分參照評分標準進行打分統計實際完成情況期初制定目標標的根據公司經營計劃及各部門、的計劃、預算取得各指標的標的工作要點舉例銷售收入：30萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數據或資料，進行必要的調研、統計或計算實際銷售額：32萬實際：經常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，并填入相應表格中得分：4.16分得分：2分將各項得分加權平均，得出綜合評分分報告之一授權與激勵—BSB考評體系58BSB系統指標中較主觀的指標（如內部滿意度）的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查戶用下屬被考核人上級相關部門：滿意度綜合評價分報告之一授權與激勵—BSB考評體系59如需與員工月獎金掛鉤，BSB考核應于每月進行季度獎計算公式:季度獎=工資╳BSB系數平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動工資*BSB考核系數注:BSB考核系數:根據BSB值,計算BSB系數,其公式為考評值232分報告之一授權與激勵—BSB考評體系60崗位及部門職責分報告之二61組織結構圖*涂色的職位將在后面詳述*本組織圖并不表示部門等級CEO市場推廣業務拓展財務產品經理ERP產品經理技術經理石化行業CTO研發本部管理本部財務-ERP事業部**區**區**區山東省培訓服務呼叫中心渠道大客戶客戶服務CMO商務支持金融事業部...事業部62財務-ERP事業部主持財務-ERP產品業務計劃擬訂：現有區域業務發展，新業務區域拓展主持財務產品業務協調：各業務區域間的業務策略協調，研發協調和支持主持財務-ERP產品業務策略的擬訂：客戶政策，區域政策，渠道政策，服務政策配合市場部進行財務-ERP產品分銷渠道規劃和管理：擬訂渠道規劃并接受授權監督實施主持財務-ERP產品營銷企劃的管理：宣傳企劃、宣傳品的管理，代理商的管理和協調參與公司業績評估指標體系的制定，并實施財務-ERP產品部分的考評在市場部支持下擬訂財務新產品發展規劃，并遞交新產品規劃委員會審定，對財務-ERP產品的產品完善負責主持財務-ERP產品二次開發的可行性分析，方案制定，開發人員調配，二次開發過程管理對財務-ERP產品的售后服務負責，指導區域營銷中心技術服務人員開展服務工作配合市場部對財務-ERP產品的大客戶開展售前支持工作，指導區域營銷中心銷售人員工作主要功能63財務產品經理ERP產品經理財務-ERP事業部職位與匯報關系財務事業部總經理工作關系：向上關系：直屬總經理，向總經理負責平行關系：與ERP產品經理、區域公司經理、研發本部各部門經理等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有三年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗，領導和協調能力較強。工作關系：向上關系：直屬總經理，向總經理負責平行關系：與財務產品經理、區域公司經理、研發本部各部門經理等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有三年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗，領導和協調能力較強。財務產品經理ERP產品經理技術經理工作關系：向上關系：直屬總經理，向總經理負責平行關系：與ERP產品經理、財務產品經理、區域公司經理、研發本部各部門經理等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有三年以上相關主管工作經驗，有豐富的研發與技術服務經驗，領導和協調能力較強。技術經理64職位名稱：財務-ERP事業部財務產品經理職位編號：主要職責：財務產品經理在本部門其他經理的配合下，統率本部門員工負責財務產品的業務策略擬定及業務的協調工作其主要分項工作為：業務擬定財務產品整體業務計劃，并負責監督實施擬定財務產品業務管理制度與二次開發管理制度制定本部門工作計劃和費用預算負責財務產品現有業務協調與配合，并為其順利開展提供支持與建議主持本部門業務例會與市場部門及區域中心進行協調管理參與制定公司計劃預算大綱參與擬定與財務產品部門市場和研發有關的職位業績考評指標擬定本部下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由總經理指定與自行發展的工作65職位名稱：財務事業部技術經理職位編號：主要職責：技術經理在財務-ERP事業部經理的協調下，統率本部門員工負責財務及ERP產品的二次開發和技術服務工作其主要分項工作為：業務擬定財務及ERP產品整體二次開發、實施和服務計劃，并負責監督實施擬定財務-ERP產品二次開發管理制度與財務-ERP產品部業務經理共同制定本部門工作計劃和費用預算支持財務及ERP產品的現有業務，并為其順利開展提供建議主持本部門業務例會與公司的研發本部進行協調管理參與制定公司計劃預算大綱參與擬定與財務-ERP產品部門市場和研發有關的職位業績考評指標擬定本部下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由總經理指定與自行發展的工作66金融事業部主持金融產品業務計劃擬訂：現有區域業務發展，新業務區域拓展主持金融產品業務協調：各業務區域間的業務策略協調，研發協調和支持主持金融產品業務策略的擬訂：客戶政策，區域政策，渠道政策，服務政策配合市場部進行金融產品分銷渠道規劃和管理：擬訂渠道規劃并接受授權監督實施主持金融產品營銷企劃的管理：宣傳企劃、宣傳品的管理，代理商的管理和協調參與公司業績評估指標體系的制定，并實施金融產品部分的考評在信息中心支持下擬訂金融新產品發展規劃，并遞交新產品規劃委員會審定對金融產品的產品完善負責主持金融產品二次開發的可行性分析，方案制定，開發人員調配，二次開發過程管理對金融產品的售后服務負責，指導區域營銷中心技術服務人員開展服務工作配合市場部對金融產品的大客戶開展售前支持工作，指導區域營銷中心銷售人員工作主要功能67經理經理下有輔助人員若干金融事業部職位與匯報關系金融事業部總經理工作關系：向上關系：直屬總經理，向總經理負責平行關系：與區域公司經理、研發本部主要部門經理等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有三年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗，領導和協調能力較強。了解金融證券軟件市場業務。金融事業部經理68石油石化事業部主持石油石化行業業務計劃擬訂：現有業務發展，新業務拓展主持石油石化產品業務開展：售前支持，銷售，開發，維護，售后服務主持石油石化產品營銷及銷售的管理，進行深度的客戶關系管理參與公司業績評估指標體系的制定，并實施石油石化產品部分的考評對石油石化產品的產品完善負責:發現新的需求，完成石油石化行業系列管理軟件主持石油石化產品二次開發可行性分析，方案制定，開發人員調配，二次開發過程管理針對石油石化行業的客戶需求，提供整合服務主持石油石化產品業務協調：各業務區域間的業務策略協調，研發協調和支持負責擬訂石油石化新產品發展規劃，并對石油石化產品的產品完善負責對石油石化產品的售后服務負責，指導區域營銷中心技術服務人員開展服務工作主要功能69目前由副總經理（VP）負責石化事業部石油石化事業部職位與匯報關系石油石化行業部工作關系：向上關系：直屬總經理，向總經理負責平行關系：與負責市場的副總（CMO）、負責研發本部的副總（CTO）等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有五年以上相關主管工作經驗，有豐富的研發管理經驗以及市場經驗，領導和協調能力較強。熟悉石油石化市場總經理70職位名稱：石油石化事業部經理職位編號：主要職責：統率本部門員工負責石油石化行業的各項業務策略擬定及部門各項業務與公司本部的協調工作其主要分項工作為：業務擬定石油石化行業的整體運作計劃，并負責監督實施擬定部門業務、二次開發、實施及技術服務的管理制度制定本部門工作計劃和費用預算負責石油石化產品現有業溝通與務協調與配合，并為其順利開展提供支持與建議負責與公司總部的溝通與協調主持本部門例會管理參與制定公司計劃預算大綱參與擬定與石油石化行業部門市場和研發有關的職位業績考評指標擬定本部下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由總經理指定與自行發展的工作71商品流通產品經理下有輔助人員若干商品流通事業部職位與匯報關系商品流通產品部CEO工作關系：向上關系：直屬CEO，直接向總經理負責平行關系：與其他事業部經理，區域公司經理，研發本部各部門經理等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有三年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗，領導和協調能力較強。產品經理商品流通產品經理72職位名稱：商品流通事業部經理職位編號：主要職責：總體負責商品流通產品的完善與市場營銷策略的制定與執行。其主要分項工作為：業務負責商品流通產品的總體市場營銷策略的制定與執行，對市場份額負責擬定商品流通產品的整體業務及研發計劃，并負責監督實施擬定商品流通產品業務、二次開發、實施及技術服務的管理制度負責制定本部門工作計劃和費用預算負責商品流通產品現有業務協調與配合，并為其順利開展提供支持與建議主持本部門例會負責與公司總部進行溝通和協調管理參與制定公司計劃預算大綱參與擬定與商品流通產品部門市場和研發有關的職位業績考評指標擬定本部下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由總經理指定與自行發展的工作73市場部市場推廣業務拓展培訓服務呼叫中心渠道大客戶客戶服務CMO商務支持74CMO職位與匯報關系總經理工作關系：向上關系：直屬總經理，向總經理負責平行關系：負責行業的副總經理，負責研發本部的CTO向下關系：各產品部產品經理，市場推廣部門經理，客戶服務部門經理，業務拓展部門經理任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有五年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場營銷經驗，很強的領導和協調能力。CMO75職位名稱：CMO-市場營銷副總職位編號：主要職責：總體負責公司的市場營銷、業務拓展及客戶服務，并管理各產品部其主要分項工作為：業務與總經理一起制定公司的市場營銷戰略，并對戰略進行規劃負責營銷活動的實施與監控負責監督各產品部的業務負責制定公司的業務拓展計劃，并監督實施負責管理及監督公司的客戶服務部門的運作負責制定本部門工作計劃和費用預算負責市場本部各部門工作的協調主持本部門例會管理參與制定公司計劃預算大綱參與制定公司的營銷管理制度參與擬定與市場部門有關的職位業績考評指標擬定本部下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由總經理指定與自行發展的工作76職位名稱：市場推廣部門經理職位編號：主要職責：總體負責公司各產品的市場推廣營銷策略的制定與執行。其主要分項工作為：業務主持制定公司總體市場推廣營銷計劃，并監督實施負責公司整體的營銷活動和廣告等的預算、策劃與實施負責與區域中心協調，制定區域中心的營銷計劃主持本部門例會管理擬定本部門下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由CMO指定與自行發展的工作77客戶服務部職位與匯報關系客戶服務部CMO工作關系：向上關系：直屬CMO，CMO向總經理負責平行關系：與各產品部產品經理，各事業部研發經理、業務經理，區域公司經理，研發本部和其他市場本部各部門經理等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、市場營銷或相關專業畢業，并具有兩年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗，領導和協調能力較強?？蛻舴詹块T經理客戶服務部門經理78職位名稱：客戶服務部門經理職位編號：主要職責：總體負責公司各產品的客戶關系管理策略的制定與執行，負責管理公司的培訓服務、信息服務。其主要分項工作為：業務擬定公司產品服務計劃并監督實施向區域營銷中心、經銷商、客戶提供使用、維修咨詢服務負責服務網絡服務狀況及管理狀況督察配合區域營銷中心提供服務設計管理下屬的培訓服務部和呼叫中心（CallCenter）主持本部門例會管理擬定本部門下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由CMO指定與自行發展的工作79職位名稱：培訓服務中心負責人職位編號：主要職責：總體負責公司對于客戶和技術服務人員的培訓。其主要分項工作為：業務擬定服務人員及客戶的培訓方案及配合公司進行培訓計劃的實施主持本部門例會管理擬定本部門下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由CMO指定與自行發展的工作80呼叫中心職位與匯報關系客戶服務部門經理呼叫中心負責人工作關系：向上關系：直屬客戶服務部，向客戶服務部門經理負責平行關系：與培訓服務中心負責人等保持信息互通和協作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、市場營銷或相關專業畢業，并具有一年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗及培訓服務的經驗，領導和協調能力較強。呼叫中心負責人呼叫中心81職位名稱：呼叫中心負責人職位編號：主要職責：總體負責公司與客戶的溝通和各類信息的收集整理與反饋。其主要分項工作為：業務負責各種營銷體系內部信息及來自客戶的外部信息的匯集并按照規定作初步處理商業信用的管理負責答復客戶咨詢及客戶信息分配協助市場本部建立、維護及管理用戶的檔案主持本部門例會管理擬定本部門下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由CMO指定與自行發展的工作82職位名稱：業務拓展經理職位編號：主要職責：總體負責公司各產品的業務拓展策略的制定與執行，包括客戶的拓展及銷售渠道的拓展。其主要分項工作為：業務擬定公司業務拓展計劃并監督實施在區域營銷中心的配合下，在區域中心進行業務拓展：拓展客戶，拓展渠道主持本部門例會管理擬定本部門下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由CMO指定與自行發展的工作83區域中心北京區華東區山東省84區域中心組織結構圖

區域營銷中心的使命在區域代表通軟公司行使市場開拓與技術服務職能在區域代表通軟公司進行簡單的二次開發在區域代表通軟公司進行基礎性公共關系的建立與市場品牌滲透對公司分銷網絡進行發展、管理與維護對通軟人才戰略具有重大影響與作用，擔負培養售前支持與直銷人才的使命85區域中心對區域內的業務指標負責：完成銷售額計劃，完成利潤指標管理本區域內的客戶關系及公共關系：潛在客戶、目標客戶，媒體、政府等機構主持本區域市場及銷售策略的擬訂：客戶政策，區域政策，渠道政策，服務政策參與管理各產品在區域內的營銷企劃：宣傳企劃、宣傳品的管理\品牌滲透負責管理本區域所轄的省級機構的建立與調整，代理商的管理及協調配合各產品在區域的二次開發：可行性分析，方案制定，開發人員調配，過程管理等在各行業部、事業部、產品部的配合下，對各產品的售后服務負責負責了解本區域的市場情況：競爭對手，客戶等支持各事業部對大客戶開展售前工作，管理區域營銷中心銷售人員工作管理區域分公司的運作，協助管理事業部、產品部駐扎在區域中心的員工對通軟人才戰略具有重大影響與作用，擔負培養售前支持與直銷人才的使命86職位名稱：區域中心經理職位編號：主要職責：區域中心經理在公司總經理的指導下，總體負責公司在本大區的各項業務及客戶關系管理，并負責本部門的運作及管理。業務主管區域銷售工作，完成下達的銷售計劃負責區域性銷售合同的簽定，協助全國性合同的簽定負責管理區域內的客戶關系負責制定區域市場開拓發展計劃，包括省級分支機構的建立與調整、區域代理發展、大行業系統以及大企業開拓等，并能逐步實施。負責協調各省級分支機構、各代理之間的關系積極建立和鞏固與當地財政、政府、媒體等部門的聯系，提高通軟公司在當地的知名度。負責了解本區域的市場情況，收集信息，包括競爭對手基本情況及發展動態，意向用戶和目標用戶的信息等。主持或協助公司總部對區域內項目進行售前、實施、技術支持、售后服務主持本部門例會負責與其他行業部、事業部、產品部及研發本部進行溝通和協調

管理參與制定公司計劃預算大綱主持擬訂區域性機構年度、季度、月度工作計劃和費用預算、資金流計劃，終審后負責執行主持區域性機構有關制度的起草、收集、報審、匯總以及監督執行擬定本區域公司下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議出席公司總經理擴大會議；并可以接受總經理指定，參加董事會會議，參與有關決策的討論、制訂，或接受工作質詢根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由總經理指定與自行發展的工作87技術支持主管職位與匯報關系技術支持主管區域中心經理工作關系：向上關系：直屬區域中心經理，接受客戶服務部的業務指導平行關系：與區域中心營銷支持、銷售支持、信息業務等維持密切合作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、計算機或相關專業畢業，并具有一年以上相關主管工作經驗，有豐富的市場經驗，領導和協調能力較強。技術支持主管88職位名稱：技術支持主管職位編號：主要職責：在區域中心經理的指導下，總體負責公司在本大區的技術支持方面的工作。業務擬定所在地區產品服務計劃擬定所在地區服務（安裝、維修）人員的選拔及訓練方案（包括所在地區范圍內經銷商服務人員）向經銷商、客戶提供使用、維修咨詢定期根據安裝維修記錄進行用戶回訪并作分析服務網絡服務狀況及管理狀況督察向經銷商、客戶提供服務設計支持定期收集服務設計圖案參加區域中心例會負責與公司總部行業部、事業部、產品部及研發本部進行技術方面溝通和協調

管理參與制定區域中心計劃預算大綱參與擬訂區域性機構年度、季度、月度工作計劃和費用預算、資金流計劃，終審后負責執行參與區域性機構有關制度的起草、收集、報審、匯總以及監督執行參與擬定本區域公司下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由區域中心經理指定與自行發展的工作89職位名稱：銷售業務主管職位編號：主要職責：在區域中心經理的指導下，總體負責公司在本大區的銷售業務方面的工作。業務根據所在地區營銷計劃，與產品推廣有關的關系客戶建立聯系，并與之保持追蹤式的聯系根據營銷計劃選擇關聯產業中具有潛力的客戶建立聯系，并追蹤式地進行產品推廣及銷售促進所在地區經銷商群體產品推廣及銷售促進督導所在地區范圍經銷商定期銷售計劃編制和計劃執行情況的追蹤、分析及輔導所在區域產品推廣銷售促進活動的組織、經銷商協調、活動效果總結所在區域主要銷售障礙的分析和問題解決方案的提出參加區域中心例會負責與公司總部行業部、事業部、產品部及市場推廣部在銷售方面溝通和協調

管理參與所在地區營銷計劃及執行方案的編制參與制定區域中心計劃預算大綱參與擬訂區域性機構年度、季度、月度工作計劃和費用預算、資金流計劃，終審后負責執行參與區域性機構有關制度的起草、收集、報審、匯總以及監督執行參與擬定本區域公司下屬的職位配置、職位說明書及業績考評指標對直接下屬實施績效考評（關鍵業績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議根據招聘程序及公司權限設置，參與或建議下屬人員的任用及變更其他由區域中心經理指定與自行發展的工作90信息業務主管職位與匯報關系信息業務主管區域中心經理工作關系：向上關系：直屬區域中心經理，接受客戶服務部呼叫中心的業務指導平行關系：與區域中心技術支持、銷售支持等維持密切合作關系向下關系：本部門下屬任用資格：

由總裁任命。資格為大學以上學歷，管理、經濟、市場營銷、計算機或相關專業畢業，并具有