探究加強施工企業項目管理工作探究加強施工企業工程管理工作

一、施工企業工程管理工作概述

早在上世紀，工程管理已用作為實踐學科直至1954年，隨后CPM、PERT、GERT等技術大量涌現并應用迅速確立了該新學科。我國于1955年從錢學森、許國志手中得到了運籌學的“種子〞，并在1964年被華羅庚推廣。其中值得一提的是早在云南魯布格水電站引水隧洞中的首次應用，大大縮短了5個月的工期，與此同時還降低了40%的項目造價，可謂是邁出了卓越的一大步。施工企業工程管理工作可定義為：“工程為一個具有規定開始和結束時間的任務，它需要使用一種或多種資源，具有多個為完成該任務所必須完成的互相獨立、互相聯系、互相依賴的活動。〞在施工企業的開展歷程中，工程管理發揮著重要作用，隨著技術不斷進步，工程管理的用途也將越來越廣泛。

二、目前施工企業工程管理工作存在的問題

〔一〕管理理念落后。我國的施工企業工程管理工作起步較晚，而管理理念的落后，也不利于施工企業整體管理水平的提升，無法有效完成由粗放經營向集約經營轉變的關鍵環節，對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益具有制約作用。局部企業經營者對此認識不深，觀念滯后，習慣于按已經熟悉的路子走下去。使得標準工程管理只是掛在口頭上，浮在外表上，很少在深層次的改革高低工夫。導致長期以來，工程管理無序。工程經理部各自為政，工程經理只管產值，不論本錢，短期行為十分嚴重。企業經營者那么重生產，輕管理，擔憂工程管的太嚴會影響產值的完成，結果工程管理只打雷不下雨。工程依然是富了和尚窮了廟，工程管理問題越來越多。

〔二〕運營體系不完善。現在目前階段的工程運營體系還待完善，前大多數建筑施工企業對工程管理習慣于采用工程承包制的方法，但是由于總承包管理體系不健全，企業對工程管理仍難以控制。雖然工程管理的前期策動工作較為標準，但由于不足全盤性的統籌和客觀性的預測，企業集團對工程的最終運行結果心中無數。示例對項目的質量、工程的本錢等，都只能是事后認賬。

〔三〕工程定位錯亂。各個企業應當是把如何提高利潤為重點，工程那么應以降低本錢為重點。但是，目前很多工程以各部門利益為中心，當工程和企業利益主體發生矛盾時，工程部總會多給自己一些利潤，想方設法變成微型企業，因而，成了企業中的“企業〞。工程部借用本錢轉移企業利潤，本應自負盈虧，實際上成了保賺不保虧。而工程定位錯亂的問題成因在于施工企業工程管理工作的資源配置問題，企業的管理職責、人員調配和權限設置的不合理性，導致工程管理體系呈現零散化趨勢，無法將平安生產原那么充沛貫徹落實。

〔四〕本錢核算不合理。隨著社會經濟的不斷開展，市場經濟體制完善的同時，建筑企業也面臨著更為劇烈的市場競爭，施工工程作為建筑企業的核心根底，項目質量和文明施工要求也體現出了建筑企業形象。而企業為了提升自身的市場競爭力，也會加強本錢控制，但是由于建筑材料的價格波動較大，并且施工過程中還會受到許多不確定因素的影響，導致施工企業工程管理工作始終處于較為復雜的環境之中，使得工程本錢核算工作成為施工企業工程管理工作的重心，工程管理工作的功效也影響著建筑企業是否能在劇烈的市場競爭獲得優勢，從而促進建筑企業的長期良性循環。

但是目前施工企業工程管理工作中的本錢核算，并沒能緊緊圍繞著本錢變化的各個環節，而管理工作的缺失也使得無法對工程本錢進行預測和控制，對于施工計劃本錢、質量本錢和平安本錢的控制力度較弱，主要原因在于施工企業工程管理工作無法延伸到工程的各個領域和環節之中，沒能有效適應市場經濟開展趨勢。

三、施工企業工程管理工作存在的誤區

無論建設工程的規模大小，其工程管理誤區根本相似。業主方面存在的誤區和問題、監理單位存在的誤區和問題、施工總承包單位存在的誤區和問題、施工分包單位存在的誤區和問題、設計單位存在的誤區和問題。

下面舉幾個施工分包單位存在的誤區和問題的例子

1、分包商材料質量方面。施工企業工程管理工作在本錢核算過程中，無法對分包商充沛進行了解，而信息真實性的問題，也工程管理人員不能明確認識到分包商的信譽問題，分包商由于自身的行業特點，能夠通過信息優勢和技術優勢，在投標競爭中獲取最大利潤。因此為了追求更大的市場競爭力，分包商也會對材料質量進行以次充好，采用材料性接近但品質價格較低的材料，這也導致總包方雖然付出了較高本錢，但卻在施工過程中埋下平安隱患，承當著不必要的質量風險，并且無法有效保障材料質量問題，不利于建筑企業的長期開展。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高，局部分包商認為承包方才是施工的主責方，管理松懈，人員素質不高，影響項目質量或進度。

3、分包商工期受到較多方面因素影響，而拖延的原因主要是由于總包方和承包方的協調問題沒能得到有效解決，而分包商也會由于投入缺乏和管理不善等因素，導致人員和機械不能及時運轉，無法有效保障工期。

四、施工企業工程管理工作的應對策略

〔一〕明確報價策略。每個工程都要有一個明確的報價，要提前在施工過程中定期考核本錢，發展經常性和針對性的費用本錢分析活動是費用本錢控制的關鍵。費用本錢考核，我們從最根底開始，考核工、料、機和其他現場管理費、考核經濟合同執行情況，認真進行項目進度、產值、庫存、資金等盤點工作。要詳細的了解各項內容以后做出一個適宜的報價。

〔二〕實施目標管理。目標管理作為現代管理的有效辦法，能夠將組織和個人利益充沛結合，將個人作為中心，以企業目標為導向，在每個企業職工的積極參與下，在工作中實現自我控制，充沛調動個體的主觀能動性，從而保障工程管理目標的實現。目標管理雖然具有著種類眾多的形式，但卻根本內容的本質卻是相同的，加強施工企業工程管理工作，可以充沛運用目標管理辦法，自下而上的實現組織和個人利益最大化，強化組織中高低級之間的溝通效率，并在組織目標確定后對高低級的責任和目標進行分工，并將個人奉獻排出規范，完善制度管理，制定嚴格的獎懲制度，并通過詳細的考勤制度，提升企業職工的責任意識，促