管理信息系統與企業管理變革第二章第二章

管理信息系統與企業管理變革本章內容第一節企業業務流程重組

1第二節企業組織結構變革2第三節基于管理信息系統的數據供應與信息生產3業務流程是為完成企業某一目標或任務而進行的一系列邏輯相關的活動或作業的集合。第一節企業業務流程重組

扁平式業務流程管理高聳式多級職能部門管理組織結構業務流程重組注重業務流程整體最優勞動分工理論注重運用TQM、JIT等方法改善各環節管理管理思想

管理多品種、小批量、個性化少品種、重復制造、批量生產生產方式流程化、動態重組勞動分工、流水線式作業生產組織生產全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩定顧客需求來自創新來自效率競爭優勢持續性階段性技術創新

環境知識經濟時代工業經濟時代

1.新時期外部環境發生根本變化，對企業生產組織和管理方式提出新的要求一、企業業務流程重組的提出背景供應商制造企業分銷體系客戶企業供應鏈以“產品”導向的工業經濟時代以“客戶”導向的新經濟時代核心競爭力表現產品品種數量產品成本控制產品質量控制……關注產品關注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現客戶需求的把握客戶響應速度技術和產品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉變企業業務流程重組是為了適應變化的生存環境，保持其核心競爭力而開展的管理變革福特汽車公司原付款業務流程：第一節企業業務流程重組

采購部財會部驗收部訂購簽約與發貨驗收審核與付款訂貨單貨物訂貨單副本驗貨單發票貨款供應商第一節企業業務流程重組

福特汽車公司重組后的付款業務流程：采購部財會部供應商驗收部訂購簽約與發貨驗收審核與付款訂貨單貨物收貨數據貨款數據庫財會部二、企業業務流程重組(Business

Process

Reengineering,簡稱BPR)的概念哈默與錢皮認為，“業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在衡量業績的關鍵方面，如成本、質量、服務和速度等獲得戲劇性的改善”。戲劇性徹底性根本性第一節企業業務流程重組

三、企業業務流程重組的基本思想BPR管理方式：從職能管理到面向業務流程管理的轉變數據共享：數據資源的分散聚集與共享使用系統觀念：注重整體業務流程最優組織結構：為業務流程管理而定流程擴展：客戶與供應商納入企業整體流程員工地位：充分發揮員工積極性第一節企業業務流程重組

四、企業業務流程重組與管理信息系統的關系

【案例】

IBM信貸公司是為IBM公司的計算機、軟件銷售和服務提供金融支持的企業。申請資金的客戶要通過一個由很多部門參與的復雜的信用認證過程，整個流程要花費7天時間。第一節企業業務流程重組

第一節企業業務流程重組IBM信貸公司傳統的信貸業務流程：第一節企業業務流程重組

從以上IBM信貸公司信貸業務流程重組的過程可以看出，企業業務流程重組與管理信息系統之間相互依賴，關系極為密切。BPR的實施離不開MIS

MIS與BPRMIS作用的發揮以BPR的實施為前提

第一節企業業務流程重組

第二節企業組織結構變革一、傳統組織結構存在的問題“科層制”注重縱向分工、強調命令控制的高聳式等級體制在目前的企業都能找到其蹤影。在這種強調專業分工、注重精細化的組織結構中，職能部門制是造成企業僵化的主要原因。企業僵化主要有如下表現：1每個員工取悅的是自己的上司，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢上級。2職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個利益中心，部門之間的邊界極為明顯。3企業幾乎很少是為了更好、更快地向顧客提供優質服務的條款，基本上是監督內部職工的規定。4公文旅行存在于各個企業，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制成為企業工作極其重要的內容。公司名稱：柯達電子（上海）公司性質：美國柯達公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產員工人數：400多人產品品種：主要負責柯達相機的生產，銷售則由柯達公司上海總部負責；產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等組織結構：成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。如下圖所示。整個公司的生產運作由執行經理負責其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。

組織結構變革案例分析

二、案例：柯達（電子）再造流程問題：原有的組織結構將產品生產流程嚴重割裂

—物料計劃、生產安排由生產部經理負責—物料的采購與出貨由物料部經理負責—工藝過程與成本控制由工程部經理負責—品質管理則由品管部經理負責

各產品生產流程的各環節分別由不同的部

門經理負責，而無人對整個產品的生產流

程負責。結果：運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。

—各部門負責人只負責本身工作，對其他

部門的工作則漠不關心，都單個地對執

行經理負責，執行經理再對總經理負責。—各部門間的矛盾由執行經理來協調，整

個流程出現了問題同樣由執行經理來處

理解決。—顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制

造者--各部門經理無關，卻成了執行經

理的事務。再造前的產品生產流程職能部門為主體的組織架構執行經理負責顧客滿意度問題以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構流程小組負責人或稱產品經理則另作安排職能部門經理(不能勝任者)職能部門經理(可以勝任者)由各產品經理負責顧客滿意度問題三個轉變經過再造后的組織結構再造后，產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。再造后的產品生產流程打破組織藩籬

將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產流程的再設計，而是打破了組織的藩籬職能經理轉變職能

流程參與者們的工作并沒有發生多大變化，但產品經理們的工作性質與工作內容卻發生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環節的監督者與協調者，他們的活動本身并不為顧客創造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。（1）責任擴大，工作強度提高。（2）產品經理權力的擴大（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顧客成為第一服務對象。（6）統籌、協調力度提高。切身感受就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經理、現為APS經理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執行經理的‘手’和‘腳’的功能，執行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執行經理。再造流程使執行經理分身有術。”激發活力

經過再造流程后，經理們工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。流程再造帶來的變化三、基于業務流程重組的企業組織結構變革1.組織結構變革是業務流程重組的必然要求企業必須在業務流程重組的基礎上，變革企業的組織結構和規章制度，變革建立在勞動分工原則理論基礎上的組織體系，打破舊的職能界限，構造跨越部門界限的、以活動為基礎、以團隊為工作方式、以流程為核心的組織體系，從而增強企業的靈活性和對市場變化的快速反應能力，實現企業的價值增值，提高整個企業的經營績效。第二節企業組織結構變革2.組織結構變革的基本原則面向業務流程的組織設計思想

充分分權和授權的組織原則

自主管理和間接控制為主的組織手段

組織結構變革以人為本及人性化管理的企業文化

第二節企業組織結構變革3.新型組織結構的基本特征組織結構扁平化

組織結構柔性化

組織結構虛擬化

123第二節企業組織結構變革第三節基于MIS的數據供應與信息生產一、數據供應與信息生產的含義1.數據供應與信息生產的關系信息管理的三要素：數據、信息系統、信息管理人員。2．數據供應及其要素數據供應包含三個要素，即范圍(Area)、時間(Time)和質量(Quality)，它們決定了數據供應的水平。三個要素相輔相成，范圍限定數據的內容，時間決定了數據的時效性，質量決定了數據可被利用的程度，只有三個要素都適合，數據供應才能符合信息生產的需求。第三節基于MIS的數據供應與信息生產3．信息生產及其要素信息生產也包含三個要素，即流程(Process)、技術(Technology)和分析(Analysis)，它們決定了企業信息生產能力的高低。信息生產的三要素也是相互融合的，技