戰略管理參考資料一、單項選擇題(本大題共00分，共70小題，每小題0分)消費者主權(2005)中關于競爭戰略的分類不包括哪項()。D.集中差異化SWOT分析中一般所需要考慮的內部優勢為()。C.具有規模經濟綠地投資屬于非股權路徑還是股權路徑？()B.股權路徑戰略管理是科學，更是藝術，因此，上述分析框架只是一個為方便而簡化的分析思路，實踐中需要戰略決策者對該框架“先僵化a再優化a再固化”融會貫通，駕馭對企業戰略決策和執行的全局思維。()。先僵化-再優化-再固化企業成長則指企業邊界的某種狀態向另一種狀態的運動變化，企業邊界不包括以下哪個邊界()。資源能力邊界以下哪一項不是“拐點”()。D.一帆風順戰略分析包括()兩個方面。外部環境分析和內部環境分析“讓天下沒有難做的生意”是哪個公司的使命()。C.阿里巴巴以下哪一項不屬于五種力量模型()。D.政府成長路徑可考慮縱向一體化成長、橫向多元化成長、側向國際化、以及第四維的戰略手段。那么，根據業務范圍和價值網選擇的會是那種成長路徑？()平臺戰略以下()企業實施成本領先戰略？美國瑞安航空企業成長則指企業邊界的某種狀態向另一種狀態的運動變化，企業邊界不包括以下哪個邊界()。資源能力邊界藍海戰略的基礎是同時追求 和 ，實現“二者皆要”的戰略。其目標不是打敗競爭對手，而是通過重構產業邊界，徹底甩脫競爭，創造出藍海。差異化和低成本項保華教授稱之為“三高”，即方向正確+運作高效+行為主體負責任，“三高”不包括哪一項()。高度以下()企業不是實施差異化戰略？A.格蘭仕分享經濟又叫“協同消費”、“合作式消費”，是指資源所有者將自己閑置的資源拿出來,供那些需要的人有償使用。以下()企業不是實施藍海戰略？A.黃尾葡萄酒戰略管理的中心命題不包括哪一項()。在哪里企業內部環境主要包括（）兩方面內容。企業的資源條件和企業的能力狀況19.戰略管理的目的不包括（）。B.穩定戰略領導的特點概括為：預見、挑戰、闡釋、決策、協調、 。（）C.學習競爭之道是指企業做強某個業務（產品）的路徑。競爭之道不包括（）。B.差異化戰略戰略管理的中心命題不包括哪一項（）。C.在哪里23.以下（）企業不是實施差異化戰略？A.沃爾瑪資源作為一種使役對象具有的特性不包括（）。D.內隱的戰略領導的特點概括為：預見、挑戰、闡釋、決策、協調、 。（）C.學習戰略管理的過程不包括（）。A.穩定邁克爾?波特在產業競爭結構分析框架的基礎上，提出了三種一般競爭戰略，不包括哪項（）。C.藍海戰略下列不屬于波特五力模型的局限性的是（）。它不能夠確定行業的盈利能力將人的部位與企業成長的聯系起來，人的大腦好比是企業的研發部門，是產生思想和創新的環節，嘴巴好比是企業采購環節，脖子好比是企業的物流配送，而軀干中的胃等器官則好比是各種機器，則是生產制造環節，兩條腳是走路用的，則是銷售環節。因此，就是一條產業鏈，從上游的原材料生產制造營銷銷售的鏈條，將之稱為成長路徑之一：（）。B.縱向一體化以下（）企業不是實施藍海戰略？沃爾瑪以下（）是僅僅屬于內部條件分析的工具或者方法？價值鏈分析下列關于藍海戰略的表述中，正確的是（）。“藍海”的開創是基于價值的創新戰略管理是科學，更是藝術，因此，上述分析框架只是一個為方便而簡化的分析思路，實踐中需要戰略決策者對該框架），融會貫通，駕馭對企業戰略決策和執行的全局思維。A.先僵化-再優化-再固化在舊雞蛋與籃子的匹配矩陣中，將新舊雞蛋相關性比作新舊業務相關性、孵化人比作管理能力，填充項表示多元化的適用情況，正確的是（）？沒有意義、分心、陷阱、主要發展戰略的層次不包括（）。核心競爭力層戰略國際化路徑的投資模式的類型包括：（1）非股權路徑包括 和合約方式，前者如直接或間接出口，后者如特許經營、合同研發或營銷等；（2）股權方式包括聯盟合資或建立全資子公司，后者又包括 或跨國并購等方式()。A.國際出口、新建/綠地投資甲海鮮大賣場是一座位于地下一層的大賣場。一邊是海鮮攤位，一邊是加工攤位。顧客可以先去選擇海鮮，之后再過來加工。提供的都是新鮮的海鮮，味道不錯，海鮮價格也便宜。甲海鮮大賣場定位于朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會和商務宴請等。根據以上信息可以判斷甲海鮮大賣場實施的戰略屬于()。A.差異化戰略企業是一個創造特定市場和顧客并通過特定的創新性活動為之提供特定的產品或服務的組織。這個定義里不包括哪方面的內涵()。D.創造奇跡價值網有五個主要成分，即PARTS模型。指價值網的參與企業、價值增值、耦合機制、()、范圍或邊界五個方面。C.競合策略“ 是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力， 則可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的， 可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。”()。管理者、領導者、領導者41.價值鏈分析步驟不包括()。D.構造SWOT矩陣企業家應該不僅僅是“前臺報時者”，更應當是“后臺造鐘人”。老將老帥就是要建立一套制度和規則，造一口鐘放在企業，使得自已不在企業里，依然能夠良好運轉。制度除了規范員工，當然其還一個很重要的功能就是把企業里特殊個人的作用最小化。同時，制度也不是一成不變的，企業家職能還體現為“ ”，凸顯了企業家精神的實質和特征。()B.創造性破壞“ 是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力， 則可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的， 可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。”()D.管理者、領導者、領導者下列()項是與分銷相關的關鍵成功因素。B.強大的批發分銷商成本領先戰略可能帶來的戰略風險不包括()。A.過高的價值而超過顧客的承受能力以下()情況下，供應商議價能力強？D.強項一體化可能性在企業財務能力分析中，考察企業在一定時期內經營能力的發展變化趨勢采用()。D.生產性指標某企業準備實行差異化戰略獲得新的利潤增長點，通常不采用的方式有()。D.擴大規模降低成本企業內部環境分析不包括哪項()。C.競爭態勢下列()項是與制造相關的關鍵成功因素。低成本生產效率51.()是企業總體的、最高層次的戰略。A.公司戰略企業內部環境分析的主要目的在于（）A.明確企業的優勢與劣勢（）是由那些在廣闊的社會環境中影響到一個企業和行業的各種因素組成的。A.總體環境企業的成本動因包括兩個層面：結構性成本動因和運營性成本動因。結構性成本驅動因素不包括（）。工作流程是否合理高效企業實施成本領先戰略的不途徑包括（）。D.產品多樣化德魯克認為，關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義（）。B.創造顧客和創新甲企業是國內一家家電生產企業，在國內家電市場趨于飽和的情況下，開始向周邊的東南亞國家市場擴張，經過市場調研，發現這些國家存在如下情況：目標市場具有較大的需求空間或增長潛力，存在大量的價格敏感用戶，這些消費者對品牌并不是很關注，但很多國際家電企業都已經注意到了這個市場，競爭開始加劇。根據以上信息，請判斷甲企業在進軍東南亞市場時最適合的戰略是（）。A.成本領先戰略國際化路徑的投資模式的類型包括：（1）非股權路徑包括 和合約方式，前者如直接或間接出口，后者如特許經營、合同研發或營銷等；（2）股權方式包括聯盟合資或建立全資子公司，后者又包括 或跨國并購等方式（）。A.國際出口、新建/綠地投資下列關于差異化戰略的相關表述中，錯誤的有（）。企業如果實施差異化戰略，那么競爭對手即便模仿也不可能減少企業的差異化優勢企業戰略管理活動的重點是（）B.制定和實施企業戰略進入威脅的大小主要取決于（）和現有企業的反應程度A.產業結構企業資源觀認為評價企業資源或能力是核心競爭力的標準不包括哪項（）。D.難以替代性波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，不包括（）。該分析模型只能在動態的環境中使用64.以下（）是財務績效指標？B.獲利能力65.新競爭者進入的威脅主要受到（）的影響。A.進入壁壘，預期的市場先入者的報復66.環境分析技術主要有兩種方法，一是戰略要素評價矩陣法，另一個是（）B.SWOT分析法67.藍海戰略的特征不包括（）。根據差異化或成本領先的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系68.藍海戰略的特征不包括：（）。根據差異化或成本領先的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系在生產資料產業中，表現較為明顯的進入壁壘的是（）。B.轉換成本藍海戰略理論中所謂的“紅海”是指()。A.業已存在的飽和市場二、判斷題(本大題共00分，共50小題，每小題0分)Vi.差異化路徑的組織形式：管理層次較少，報告關系相對復雜和靈活，對外界響應和內部協同能力很重要，因此，分權和授權大量使用。2.企業與企業之間的競爭就是在顧客的心智模式或者顧客的購物地圖中的爭奪。與此同時，競爭的目的就是追求能夠做到顧客某個品類中的數一數二。3.企業具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施企業可以選擇實施差異化戰略。4.運營性成本驅動因素是管理者可以采取管理措施較容易地改善成本結構的外在成本因素，如員工對持續改進工作的認同程度、質量意識和質量管理能力等。5.企業是一個創造特定市場和顧客并通過特定的創新性活動為之提供特定的產品或服務的組織。V6.財務指標反映的是過去的、短期的、客觀的、定量的、內部的結果，而戰略路徑是面向未來的，還需要反映是未來的、長期的、主觀的、定性的、外部的過程。7.藍海戰略同時追求差異化與成本領先，把企業行為整合為一個體系。8.在技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色時，企業可以選擇實施差異化戰略。X9.成本領先戰略不易受外部環境的影響，如技術變化不會降低企業資源的效用。10.職能之道是指企業在成長之道和競爭之道選擇后，人力資源、生產運作、市場營銷、財務等職能層面的路徑選擇。11.企業成長的根本目標是活的了、活得好、活得久，實踐考慮做什么、如何做、由誰做。做什么是指戰略路徑的方向，如何做是運作方式，由誰做是指行為主體。12.價值創新(ValueInnovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則。13.成長是指某種變化，即從某種狀態向另外一種狀態的運動。可以從兩個方面考慮。第一、數量上的增加。如產量，規模等變化。第二、質量上變化。14.戰略目的是戰略行動所要達到的預期結果，是戰略意圖的集中體現，也是制定戰略計劃、確定戰略部署、選擇戰略行動的樣式與方式的重要依據。Xi5.SWOT分析方法，只能用于企業內部條件的分析，從而選擇最佳經營戰略。16.藍海戰略就是同時實現低成本和差異化的路徑。Xi7.外部環境分析的結果明確了企業可能的選擇，即能夠做什么，那么內部條件分析的結果則明確了企業可能做什么。18.企業成長應該是離散的不連續的，是一系列均衡與不均衡之間不斷變化的過程。19.結果表現分析是對企業最終財務狀況和市場表現來判斷企業的健康狀況20.“道天地將法”這五個方面作為本課程戰略思考的總體框架，“道”和“法”的關鍵，而“將”在整個過程中起非常關鍵的能動角色。V21.五力模型是由麥克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競爭戰略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環境。X22.執行前向一體化戰略的企業，企業需要建立產業鏈或價值鏈的上游活動，如從事研究與開發、建立供應活動等。X23.縱向一體化成長戰略的企業選擇采用矩陣式的結構設計。24.成本領先優勢是相對而言，即某企業相對于競爭對手而言，相對成本較低，在行業內是處于領先的地位。X25.研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性26.職能路徑是對成長路徑和競爭路徑的支撐，保證企業做大做強的成長路徑和競爭路徑能夠落地生根。因此，職能之道本質上是“法”的內容，即路徑執行的內容。27.行業集中度指數(ConcentrationRatio,CR)是指行業內規模最大的前n家企業的相關數值(如銷售額、增加值、職工人數、資產總額等)占整個行業的份額。X28.成本領先戰略使顧客具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。V29.顧客層面的分析就是從營銷上如何來分析顧客需求和偏好、消費心理和消費習慣等內容，并從顧客視角剖析其對企業的滿意度和忠誠度。30.一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體分解為五個階段：確定戰略愿景和使命、戰略目標、戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略執行階段。X31.Zipcar的價值定位為高價：報銷賬單或度假旅行。X32.第五級經理人是兼備冒險的品質和雄心壯志一一一種絕對意義上的、幾乎帶有強迫性的、強烈得無法估量的雄心壯志。X33.行業成熟期的特征：市場迅速擴大，銷量與利潤迅速增長，后入企業增多，生產規模擴大，業內競爭加劇，企業將更加注重市場營銷和生產管理。V34.戰略路徑的三個層次與組織結構中的高層、中層、基層沒有必然的聯系，并不意味著高層、中層、基層的戰略作用與成長路徑、競爭路徑、職能路徑一一對應。V35.SWOT方法基于這樣一種假設：有效戰略源自企業內部的資源(優勢、劣勢)和企業外部環境(機會、威脅)的“匹配”。X36.德魯克認為企業是一個創造利潤的組織。37.企業成長的根本目標是活的了、活得好、活得久，實踐考慮做什么、如何做、由誰做，理論解釋企業為何生、憑啥存、因何亡。X38.“三十年河東三十年河西”，“真理再往前走一步就是謬誤”、婚姻“七年之癢”“一帆風順”等說的都是拐點。X39.一般環境因素包括PEST，即政治法律(Political)、經濟(Economic)、社會文化(Social)、科學技術(Technological)、生態等方面的因素。X40.薩依定律(Say'sLaw)認為供給創造自己的需求。薩依定律(Say'sLaw)的首創者是法國經濟學家讓?巴蒂斯特?薩依。41.VRIO通過對價值問題、稀有性問題、可模仿性問題、組織問題的回答反映企業的優勢或劣勢。X42.企業戰略管理是高層的事，中下層管理者在戰略管理中的任務就是執行。X43.戰略管理過程是一個明確的戰略實施過程。X44.競爭優勢是由土地、勞動、資本、自然資源等基本生產要素決定的，它屬于低層次的競爭力；而比較優勢主要與知識、管理、人力資本、企業家才能等要素相關，屬于較高層次的競爭力。X45?哈佛商學院的波特教授把企業創造價值的活動分為兩類：主要活動和輔助活動。輔助活動包括進貨物流、生產運作、出貨物流、營銷服務等活動。X46.供應商數量越多或供應商集中度越小，所掌握的信息越不充分，則供應商討論還價的能力越強，反之亦然。X47.第五級經理人是兼備冒險的品質和雄心壯志一一一種絕對意義上的、幾乎帶有強迫性的、強烈得無法估量的雄心壯志。X48.愿景指明企業的業務范圍、運營活動及所要服務的顧客等。使命描述企業未來期望的藍圖。它簡單、積極并充滿激情。J49.“現金牛”業務是公司強項業務，市場占有率高但市場前景不妙，因此可以用從“現金牛”業務擠出來的現金流，去增強公司現有的“明星”業務，或者哺育有前景的“問號”業務。J50.“現金牛”業務是公司強項業務，市場占有率高但市場前景不妙，因此可以用從“現金牛”業務擠出來的現金流，去增強公司現有的“明星”業務，或者哺育有前景的“問號”業務。難度：4級三、名詞解釋（本大題共00分，共25小題，每小題0分）宏觀經濟環境參考答案：宏觀經濟環境是指宏觀經濟運行的周期性波動等規律性因素和政府實施的經濟政策等政策性因素。使命參考答案：使命指明企業的業務范圍、運營活動及所要服務的顧客等。價值鏈參考答案：哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”請簡述戰略型領導的概念參考答案：戰略領導者是指具有戰略管理思想，善于戰略思維，具有戰略能力，掌握戰略實施藝術，從事研究和制定戰略決策，指導企業開拓未來的企業高層決策群體。跨國化戰略的概念參考答案：跨國化戰略是同時實現全球化的效率和本土化的響應需求。該子路徑一方面，需要全球部門的協調與合作，另一方面，需要本土化的靈活性，因而執行起來頗具挑戰性，但優勢明顯，越來越多的企業選擇跨國化路徑。一般相關性多元化的組織結構參考答案：公司各業務部門存在較少的聯系，業務部門的相關性一般。該結構包括三個層次，公司層、事業部層（戰略業務單元）、部門層。總部最重要的職能是戰略規劃，總部員工對事業部起顧問作用。戰略事業部是一個利潤中心。不同戰略業務單元間因具備一定的相似性而共享市場或產品，并產生一定的相互聯系，而戰略業務單元內的部門層的相似性或聯系卻很少。內部條件分析參考答案：內部條件分析本質上是評估企業的健康狀況，找到影響企業健康的因素。退出壁壘參考答案：退出壁壘（BarrierstoExit）,是指現有企業在市場前景不好、企業業績不佳時意欲退出該產業（市場），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉移出去。退出壁壘有兩種，即破產時的退出（被動或強制）和向其他產業轉移（主動或自覺）時的退出。戰略環境分析參考答案：戰略環境分析是指對企業所處的內外部競爭環境進行分析，以發現企業的核心競爭力，明確企業的發展方向、途徑和手段。戰略環境分析包括外部環境分析和內部條件分析，外部環境又可細分為一般環境及行業環境。分享經濟參考答案：分享經濟又叫“協同消費”、“合作式消費”，是指資源所有者將自己閑置的資源拿出來,供那些需要的人有償使用。密度經濟參考答案：密度經濟性是指空間布局的考慮，即某市場內的網點達到一定量時使得運營成本降低的經濟效應。簡述縱向一體化戰略類型和含義。12.參考答案：包括后向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。（1）前向一體化指企業的業務向消費它的產品或服務行業發展；（2）后向一體化指企業向為它目前的產品或服務提供作為原料的產品或服務的行業擴展。13.戰略參考答案：（學術界對戰略有各種定義，擇其一即可。）戰略，按字面意思來理解，就是戰爭的謀略。為達到組織努力想要達到的目標而制定的計劃或者采取的行動（Miller和Dess,1993）。設計用來開發核心競爭力、獲得競爭優勢的一系列綜合協調的約定和行動（Hitt等,2007）。企業如何在其所從事的行業領域和市場中實現卓越績效的理論（Barney,2011）。轉換成本參考答案：是指顧客從購買某家企業生產的產品轉向另一個企業生產的產品所發生的除產品價格之外的其他成本，即更換供應商帶來的額外支出。行業生命周期參考答案：行業的生命周期指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。請簡述管理者和領導者的概念參考答案：領導者：領導者是一種社會角色，特指領導活動的行為主體，即能實現領導過程的人。管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進行計劃、組織、領導和控制等工作，以期實現組織目標的人”。行業參考答案：行業是指生產同類產品服務或者提供基本用途相同或滿足相同市場的企業的集合。請簡述跨文化管理的概念參考答案：跨文化管理是在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。散點市場參考答案：散點市場具有較低的市場集中度，地方品牌林立，缺乏行業領導品牌。戰略控制點參考答案：戰略控制點是指能對整個行業產生重大影響的關鍵環節（如電腦行業的芯片）并購的概念參考答案：并購是兼并與收購的合稱。（1） 合并是指兩家公司為獲取比各自獨立運作更強的競爭優勢，在相對平等的基礎上將相互的業務或活動進行整合的成長路徑。從公司組織形式而言，一般指A+B=C,即A公司與B公司平等合并成C公司，但真正意義上的平等合并案例是很少的。（2） 收購是指一家公司為更加有效利用其核心競爭力，通過購買另一家公司的部分或全部股權將被收購公司的業務或活動納入其戰略投資組合的成長路徑。A+B=A，即保留下來的組織形式是主導收購的A公司，或者B公司成為A公司屬下的子公司。戰略管理22.參考答案：戰略管理（Strategicmanagement）：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。行業關鍵成功要素23.參考答案：行業關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環節，例如日化行業中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素。行業集中度指數(ConcentrationRatio,CR)參考答案：行業集中度指數(ConcentrationRatio,CR)是指行業內規模最大的前n家企業的相關數值(如銷售額、增加值、職工人數、資產總額等)占整個行業的份額。VRIO框架25.參考答案：價值(value)、稀缺性(rarity)、難以模仿性(inimitability)和組織(organization)模型，是由美國戰略學者杰恩?巴尼(JayB.Barney)提出來的。四、簡答題(本大題共00分，共25小題，每小題0分)請簡述建立藍海領導力的步驟？參考答案：“藍海領導力”四部曲建立在“公平程序”的“3E原則”之上一一參與、解釋、期望透明化。1、 洞悉領導力現狀。在未解決關于“領導者應當做什么”的分歧之前，就討論如何進行領導力變革，這是組織中的一個常見錯誤。其實，如果對于“領導力是什么、有哪些缺陷”未達成共識，那么強行推進的變革也往往以失敗告終。2、 描繪理想的領導力畫像“藍海領導力”的實施范圍跨越公司三個獨立的管理層級：頂層、中層和基層，各個層級不同職責、不同授權以及不同環境的管理者都需要制定不同的領導實踐。利用“藍海領導力矩陣”這一分析工具。抽取部分組織內部人員進行分組，讓他們對于每一領導層級都進行打分。3、 選擇理想的領導力畫像舉辦大會從已描繪的領導力畫像里選擇最適合的，參會者包括董事會成員、高層、中層和基層管理者。4、 將理想領導力行為制度化組織向各個層級的領導者發布所選出的“領導力畫像”。領導人負責將內容傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的“領導力畫像”將如何使他們的工作更加高效。為了牢記新的“畫像”，理想的“畫布”將被掛在領導人及其下屬辦公室的顯眼位置。領導者的任務是每月定期舉行會議，收集他們的直接下屬對于他們是否順利過渡到新“畫像”的反饋。請簡述如何成為戰略型領導？參考答案：(1)如何提高你的預見能力通過與客戶、供應商和其他合作伙伴交談來了解他們的挑戰。通過市場調查和商業模擬來了解競爭對手的觀點，評估他們對新活動或者產品的反應。運用情境計劃來想象未來的各種可能，并為不可預料之事做準備。研究快速成長的競爭對手，檢查他采取的哪些行動讓你困惑。列出你最近流失的客戶并找出原因。出席其他行業或者其他職能部門的會議和活動。如何提高你的挑戰能力專注于問題的根源而不是現象。運用豐田創始人豐田喜一郎的“五個為什么”方法。列出一些你所在行業里存在已久的假設，并問不同的人這些假設是否成立。通過舉行一些“安全區”會議鼓勵討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預期并受歡迎的。創立一個以質疑現狀為目的的輪流職位。在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰早日浮出水面。從不會直接被決定影響的人那里獲取意見，他們對決定產生的反響可能是一個很好的視角（3）如何提高你的闡釋能力在分析模棱兩可的數據時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關者提供觀點。強迫自己既關注細節又著眼積極尋找缺失的信息和證據來駁斥你的假設。用定量分析來補充觀察。離開一下——去散個步、看藝術品、放一些非傳統的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態。（4）如何提高你的決策能力重構二元決定，坦率地問自己的團隊：“我們還有什么別的選擇？”把大的決策細分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預期的后果。根據長期和短期項目定制你的決定標準。讓別人知道你在決策過程中處于什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是你已經在決策和選擇的結束階段？決定哪些人需要直接參與進來，誰會影響到決策成功？考慮試行或實驗計劃而不要采取大的冒險行動，進行階段性的投入。（5）如何提高你的協調能力盡早并且經常溝通，以防止組織中出現兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。確認內外部的關鍵利益相關者，畫出他們在你的倡議中的位置，準確找出利益不一致的地方。尋找隱藏的日程或者聯盟。運用結構化有促進性的談話來暴露有誤解或者受抵制的領域。直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進行相應處理。在開展你的計劃或戰略時，謹慎關注利益相關者的立場。認可并獎勵支持團隊協調的同事。（6）如何提高你的學習能力制定行動后的回顧計劃，記錄重大決定或者里程碑事件中學到的教訓，廣泛交流由此帶來的洞見。獎勵那些嘗試了值得贊賞的事情但結果卻失敗的經理。開展年度學習型審核，來查找決策和團隊互動在哪些方面可能存在不足。確認哪些動議沒有達到預期的效果，查找根本原因。創立一種重視探索精神并視錯誤為學習機會的文化。為什么要建立企業使命？參考答案：（1）明確發展方向和業務主題。企業使命可弄清企業目前是怎樣的一個組織，將來希望成為怎樣的一個組織，如何體現區別于其他組織的顯著特征。（2）協調企業內外各類矛盾和沖突。企業使命主要通過經營哲學的形式來明確方向、營造氣氛、強化激勵，指導企業運行。（3）有助于建設企業的共同愿景。一般環境分析的步驟。參考答案：掃描。確定影響企業成長關聯關鍵因素的變化趨勢的早期信號。掃描常常能夠揭示模糊的、不完整的以及無關聯的拐點因素。監測。持續觀察關聯關鍵的現狀及其變化趨勢，探索變化所包含的意義。預測。依據監測和跟蹤的現狀和變化趨勢，對結果做出預測。評估。依據預測的變化趨勢的時間點或者重要程度，評估其對企業成長的影響方向和影響程度。請問聯盟能力是否是聯盟進程中所表現出來的動態能力？有怎樣的作用？參考答案：是，聯盟能力是聯盟進程中所表現出來的動態能力，有助于企業更有效地管理聯盟，使之在聯盟中占據更主導的地位，并提高聯盟績效。一方面，企業需要參與聯盟，培養對事前決策、合約簽訂時談判和結構設計能力、事后關系的動態管理等聯盟生命周期中各項活動的學習、整合和重組的動態能力，另一方面，不斷總結管理聯盟關系的經驗教訓，先前的聯盟經驗會影響到聯盟能力。請簡述并畫出競爭路徑選擇圖，并結合您關注的某個企業分析其選擇的競爭路徑？參考答案：競爭路徑是考慮企業內某個業務如何做強的問題，如何通過競爭對抗獲取競爭優勢。請問企業的國際化戰略的三種類型的各自優點和缺點？參考答案：（1）本國中心戰略。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。（2）多國中心戰略。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。（3）全球中心戰略。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。請簡要論述本課程老師進行戰略思考的總體框架。（提示：道天地將法）參考答案：“主孰有道，將孰有能，天地孰得，法令孰行，士卒孰練，兵眾孰強，賞罰孰明，吾以此知勝負矣。”道是一種本質上的思路、理由或者依據，我們可以理解為一種戰略定位，一種成長路徑，“思路決定出路，定位決定地位”；天，即天時，“陰陽、寒暑、時制”，一年二十四個節氣都是變化的，反映為獨立于企業的外部經營環境；地，即地利“，遠近、險易、廣狹、死生”，反映為企業的實力，或競爭地位；將者，我們理解為企業家，“智、信、仁、勇、嚴”，甚至我們也可放大化，即企業中人的因素，“性格決定命運”；法，法令，制度，“曲制、官道、主用”，我們理解為執行，“細節決定成敗”。這五個方面的邏輯關系應該是這樣的：道是“做什么”和“為什么”，“法”是“如何做”，首先是做正確的事，然后，把事件做正確。道與法是互為陰陽，一體兩面不可分割。但老子說：“道可道，非常道”。能夠用嘴巴表達出來的“道”都不是永恒的“道”。“道”是內在的規律性的東西，不容易找到的。老子還告訴我們，“君子務本，本立而道生”。因此，我們需要追求根本，即理解“天”和“地”的根本，這是影響“道”和“法”的關鍵，而“將”在整個過程中起非常關鍵的能動角色。請簡述價值鏈的分析步驟參考答案：（1）、識別價值鏈活動。不同行業不同的企業的價值鏈活動是不同的，根據前文所述的價值鏈框架識別價值活動，哪些是主要活動，哪些是輔助活動，哪些是直接活動，哪些是間接活動。同時，企業可以根據分析的需要以及本企業的自身特點進行解構。（2）、界定價值鏈。分解活動時，注意把握幾個原則：不同的經濟性、影響差異化、成本比例大。活動分解得太多太細，耗時耗力也沒有必要，因此，分解活動宜抓住該項活動所占成本比例較大，或者對公司的整體運營影響較大的活動環節。（3）、建立內外部聯系。將所分解的活動以框架的形式整合起來，并根據具體情況優化或協調，并建立與上游供應商的價值鏈或者與下游顧客的價值鏈接觸界面和聯系（4）、價值鏈的應用。構建價值鏈主要目的在于應用，主要體現為幾個方面：首先，全面分析企業價值活動及各活動之間的聯系，診斷企業的優勢與劣勢體現在哪些活動，并根據診斷結果做出全面系統的改善；其次，建立與上下游企業的價值鏈的聯系，更便于與其合作，也有利于企業是否作出向上下游價值鏈延伸活動范圍的戰略路徑決策；最后，應用于與競爭對手的價值鏈比較。通過企業自身與競爭對手價值鏈的比較，可以更全面地發現企業的比較優勢及競爭優勢，更利于競爭路徑的選擇。網絡或組織已成為企業組織發展的一種趨勢，請問戰略聯盟的特點？參考答案：1、邊界模糊。戰略聯盟并不像傳統的企業具有明確的層級和邊界，而是一種你中有我，我中有你的局面。2、關系松散。戰略聯盟主要是契約式或聯結起來的，因此合作各方之間的關系十分松散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。3、機動靈活。戰略聯盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資，而且合作者之間關系十分松散，戰略聯盟存在時間不長，解散十分方便。4、動作高效。合作各方將核心資源加入到聯盟中來，聯盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯盟可以高效動作，完成一些企業很難完成的任務。簡述決定進入壁壘的因素。11.參考答案：(1)規模經濟；(2)產品差異；資本金投入；(4)轉換成本；對銷售渠道的使用權；(6)政府政策；現有產品的與規模經濟無關的成本優勢。請簡述公司在制定或選擇成本領先戰略時的決策依據？12.參考答案：可熾=機會大于咸脅能熾：阮勢多于騎勢41■3常運作-対禎零創這價債1—價偉齡各環節運作噸林?市斑狀況!■訐議能力-市場供求狀況琵定1—械心黃源梔曲妄出?—走爭彈度港烈/I-姑栗袁斑時務技況壞\T、擬傲: \成本犧先路徑送擇)?r適甲柔井—可慌"減肚”康點—總體就其紙于對手片tjX |1動周、價拮竟爭潦凰?戰略優勢1?認知僞好一抵御五力的競新優計、低倚—憐奸"戎法”■低價戰略覽險11?帝逵合曄怪—過度低成本、&樓仿、査化11一百第屛化比域從勢明顯敢熾;利猛大于鳳險1i想骨：多條踏蔭釵衝

請利用波士頓矩陣來分析多元化業務的整合與重組，描述多元化路徑的每種業務采取什么組合策略？參考答案：（1）“現金牛”業務。該業務是公司強項業務，市場占有率高但市場前景不妙，因此來自“現金牛”業務擠出來的現金流，去增強公司現有的“明星”業務，或者哺育有前景的“問號”業務。（2）“明星”業務。使“明星”業務變成明天的“現金牛”業務，即擴大其市場占有率，增強其對公司的績效貢獻。（3）“問號”業務。發展前景的“問號”業務，放棄前景不妙的“問號”業務。（4）“瘦狗”業務。有些“瘦狗”業務要放棄或者退出，公司還可對有些“瘦狗”業務進行精耕細作，采取專業化的戰略，通過差異化的獨特賣點而激活“瘦狗”業務。一個產業的贏利潛力或吸引力有哪五種競爭力量決定？參考答案：五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。請簡述實施差異化戰略的戰略優勢？參考答案：（1）抵擋現有競爭對手的對抗。因為與競爭對手不同，差異化的企業能夠有效地抵御同行的威脅。（2）抵御顧客討價還價的能力。選擇差異化競爭路徑的企業通過與從不同，建立起顧客對企業的忠誠，使得顧客缺乏與之可比較的產品選擇，降低了顧客對價格的敏感度。另一方面，產品差異化使顧客具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。（3）抵御供應商討價還價的能力。差異化競爭路徑增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化提高了企業的邊際收益。（4）降低潛在進入者的威脅。企業擁有與眾不同的因素而形成強有力的產業進入障礙。（5）減少替代品威脅。由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。請簡要論述復旦大學的戰略管理學者項保華教授的戰略思考的框架。16.參考答案：企業成長的根本目標是活的了、活得好、活得久，實踐考慮做什么、如何做、由誰做，理論解釋企業為何生、憑啥存、因何亡。做什么是指戰略路徑的方向，如何做是運作方式，由誰做是指行為主體。項保華教授稱之為“三高”，即方向正確（高明）+運作高效（高效）+行為主體負責任（高興），“三高”企業是能夠存續的。這些是戰略的中心命題，圍繞中心命題來提出問題、分析問題和解決問題。君子務本，本立而道生。礎件幺7也啊做7宓誰陞？質娛礎件幺7也啊做7宓誰陞？質娛晴嘗槌何 Xf-JiS（＜^■^7止謹雄什丸F崗什盤？探思舟渝前糕 三何設f體嗆、便*、唏力，求解尋找對杲三AiJ?y程倉?如缶）_/請簡述差異化路徑的內外部適用條件。17.參考答案：外部條件包括：可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。內部條件包括：具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；很強的市場營銷能力；研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；各種銷售渠道強有力的合作。請簡述成本領先戰略的適用條件。參考答案：（1）價格競爭非常激烈；（2）產品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）顧客的轉換成本很低（6）顧客具有較大的降價談判能力。試述價值鏈分析的主要內容。參考答案：價值鏈分析是對企業資源進行分析最常用的工具。其分析的重點在于對企業價值活動進行分析。所謂價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品其輔助作用的各種活動的集合。根據邁克爾?波特教授的觀點，企業價值活動可以分為兩大類：一是基本活動哦個；二是支持活動。所謂基本活動，也稱為主體活動，是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，是實質性的生產經營活動。簡述戰略管理的全流程，并請描述您上完此次戰略管理網絡課程的心得體會？20.參考答案：“戰略路徑思考a戰略拐點分析a戰略路徑定位a戰略路徑選擇a戰略路徑執行”形成動態循環的有機整體過程。（1） 戰略路徑思考：腦中有張圖（2） 戰略拐點分析：眼觀四方耳聽八方（3） 戰略路徑定位：心中有桿稱（4） 戰略路徑選擇：腳下一條路（5） 戰略路徑執行：兩手抓兩手硬請簡述藍海和紅海，藍海戰略和紅海戰略的差異。纖"揮華纖"揮華■各.在已經存在的幣硒內竟爭?幣|R養龕爭性帀炳空間聲弓菽爭-歿避競爭L爭奪現節r霜求*刨造幷攫収贛希求Jis満扶伯與成本互皆定律?IT礒慌沽與咸本互昔宦律?抿1S差昂優或咸w鄰先滬戰■畧選攝.J巴企業”為益合為一個儒系2同時啟啦經耳化與咸壬鄰先.1巴企業i丁為整鳥為一個侍系a藍，辱J口宿往fHi亍業丄來岀仟H亍業，匕切的"圾空值1+尙壬丹賽的m城空間”漪娥規則己砸立"費Ti満展規剛*-F車n過ifc-、苗*尢言海闊疑魚汝e土tn、菲比的母i■直匸新H寸世1、匚張季幻的越■肓+請簡述差異化戰略的組織結構形式的特點。22.參考答案：（1）專業化程度較低。該組織結構強調新產品或服務的創新，重研發和營銷職能，而創新則需要更多的跨職能部門聯系，持續的產品創新需要企業所有員工收集和發現信息，并將這些信息反饋和擴散，從而促進企業抓住機會實現與眾不同。因此，專業化程度較弱，員工的工作內容較為豐富。（2）集權化程度較低。管理層次較少，報告關系相對復雜和靈活，對外界響應和內部協同能力很重要，因此，分權和授權大量使用。（3）規范化程度較低。因為要鼓勵創新，激發員工的積極性和創造性，所以，較少有正式的規則或制度來約束組織的運行，結構較為松散。請簡述企業成長的戰略路徑。參考答案：企業成長的戰略路徑可劃分為三個層次：成長之道、競爭之道、職能之道。成長之道是指企業的做大活動邊界、產品（業務）邊界、市場邊界的路徑。競爭之道是指企業做強某個業務（產品）的路徑。職能之道是指企業在成長之道和競爭之道選擇后，人力資源、生產運作、市場營銷、財務等職能層面的路徑選擇。請簡述實施差異化戰略的戰略風險？參考答案：（1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。（2）用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；（4）過度差異化。過高的價值而超過顧客的承受能力，使得顧客并不歡迎公司的產品而難以獲取競爭優勢。五種力量圍繞哪些因素展開競爭，或者是哪些因素造成某個主體的力量是強是弱？25.參考答案：ft.爭態勢扎力樓塑*世護義源?走爭也索?更爭強度ft.爭態勢扎力樓塑*世護義源?走爭也索?更爭強度供應商｛中tMT客曲息產品畫異輸換痕執前向一體化?區#者救章產品爰異聶呻站胚?轉換成衣幀容做弋換零電申度幀書住息轉挾威本怎向一體比莊品走異炮橈經濟學習曲坯就應產為擔爭特祓嵐￡訴金需雙現有競爭寺潘庭進人店??醤代品散總皆代昌麻朱效應椅換威本*顧霉財價溶報克怛五、填空題(本大題共00分，共30小題，每小題0分)不同國家的市場具有不同的特征，中國企業去拓展不同國家市場的難度也是不一樣的，一般而言， 、 發達國家的市場消費力大，但拓展要困難一些； 、 等發展中國家要容易一些，但購買能力可能較弱。參考答案：歐美、日本；非洲、南美戰略聯盟是 的獨立組織，為了實現各自的戰略性目的而達成的一種長期或短期的 。戰略聯盟具備 的組織特點。參考答案：兩個或兩個以上、合作關系、網絡組織國際化路徑執行是涉及 、 、 、 等環節的復雜活動和過程，其成功的執行需要企業培育和具備國際化能力，擁有國際化的 。參考答案：投資區位選擇、進入模式選擇、海外公司管理、風險控制、人力資源根據全球市場整合需求的高低程度和響應本土需求的高低程度兩個維度，可以將國際化路徑又細分為幾種子路徑： 、 、 。參考答案：多國化、全球化、跨國化縱向一體化成長路徑的戰略優勢可以從 、 、 三個方面來分析。參考答案：經濟性、激勵性、協同性。聯盟能