Insertpagenumber!十項永恒的戰略測試1

軍事理念中的戰略戰略Stratēgiā：將軍的指揮室策略Taktike

techne:“安排的藝術”6戰略的確重要占過去200年間實力差異懸殊的戰爭總數的比例11指一方的火力是另一方的10倍以上2某些戰役的具體方式不明資料來源：IvanArreguín-Toft,‘Howtheweakwinwars:Atheoryofasymmetricconflict’,InternationalSecurity,Summer2001,Vol.26,No.1,pp.93–128,經MalcolmGladwell引用‘HowDavidbeatsGoliath:Whenunderdogsbreaktherules’,TheNewYorker,May11,2009“強者”勝“弱者”勝202場戰爭7228雙方實力差異懸殊152場戰爭7822雙方使用了

類似的戰略雙方使用了截然不同的戰略366426場戰爭22

3

業務戰略的定義用以創造和捕獲經濟剩余在尚有不確定因素時提前制定

一整套不可逆的抉擇

十項永恒的戰略測試–三個前提4

制勝戰略由哪些部分組成？當前的戰略能否通過測試？如何才能更經常性的制定能通過大多數測試的戰略？...或只能讓您隨波逐流？您的戰略能否幫助您戰勝市場？1…或只是建立在對公司獲利來源的錯誤認知上？是否發揮公司真正的競爭優勢？2…或只是根據傳統定義界定市場，導致資源分配過于被動消極？是否精細劃分并明確指出競爭領域？3…或假設現狀將持續下去，等到不得不采取行動方知為時已晚？是否預見了未來的趨勢和變化？4…或只是用普通的方式分析數據，得出結論？是否借鑒獨到的洞察和遠見？5…或不確定因素完全被忽略？是否明確定義并考慮不確定因素？6…或只是著重戰略細節的規劃，未能聚焦于真正重要的選擇？重大承諾和靈活決策的組合是否平衡？7…或是受到偏見和未經證實的推論所影響？是否摒棄偏見和錯誤推論，對替代方案進行評估？8…或是新戰略背后仍然是原封不動的舊有信念？是否有堅決行動的信念？9…或只是空洞的意向陳述，無法促進資源的重新分配？是否能轉換成清晰的行動計劃和資源分配調整方案？10戰略十測法資料來源：麥肯錫戰略咨詢業務5

您的戰略能否幫助您戰勝市場？還是只能讓您隨波逐流？16

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市場即戰場——滑鐵盧之役

顧客替代品競爭對手供應商資料來源：受Harford《臥底經濟學家》啟發資料來源：受2005年JohnStuckey的報告“PerspectivesonStrategy”（戰略視角）啟發市場力量戰略經濟利潤保本8

戰略就是為了戰勝市場完美的市場總是不敗不完美的市場會被打敗相同且開放的科技專有資源毫無差異的產品產品差異化生產的可分割性規模經濟/范圍經濟自由進入進入障礙完美/免費的信息不完美/昂貴的信息9

市場的不完美可以捕獲價值經濟利潤高度集中在小部分公司12011年收入前3000位的公司，少量公司數據缺乏，無法準確算出經濟利潤10

資料來源：麥肯錫戰略咨詢業務與麥肯錫企業業績分析工具N=2,8881;$美元，十億；產生的經濟利潤-累積N=481,4731,36748家公司產生2960億美元的經濟利潤-相當于2,888家公司總共產生的凈經濟利潤1,473家公司另外產出4590億美元的經濟利潤1,367家公司抵消掉4590億美元的經濟利潤29611

討論1能否戰勝市場？您周圍哪間公司能戰勝市場？什么在推動您創造價值？12

能否真正發揮公司的優勢...還是隨波逐流2...或只是建立在對公司獲利來源的錯誤認知上？是戰勝市場羅杰·費德勒為什么能掙那么多錢？13

資料來源：麥肯錫戰略咨詢業務14

羅杰費德勒前10名網球運動員的平均收入球拍類運動前10名運動員的平均收入資料來源：福布斯;國際乒聯;壁球職業聯合會;國際羽協;ATP世界巡回;麥肯錫戰略咨詢業務分析1平均值按壁球、羽毛球、網球和乒乓球各類運動排名前10位的（男或女）運動員收入的中位數計算網球是一項收益豐厚的運動費德勒擁有獨一無二的優勢2011財年的職業收入（包括代言）；美元百萬主要是兩個因素...15

假如費德勒改打羽毛球會怎樣？16

市場結構行業行為獨有的可交易資產獨特的能力組合專有優勢局面優勢錢是怎么來的？資料來源：受2005年JohnStuckey的報告“PerspectivesonStrategy”（戰略視角）啟發錢是怎么來的-競爭優勢的來源資料來源：電子計算機會計數據庫；企業業績中心分析前四分之一第三個四分位中間運營投資資本回報1;1965–2007平均歷史范圍資本成本行業2制藥…家庭與個人用品…健康護理設備…化工…建筑產品…百貨業…紙張包裝…航空公司專有1稅后投資資本匯報，不包括商譽；不包括異常值2列出行業僅為部分，有更多細節和行業源于行業特點的優勢局面05101520253035業績既來自專有優勢，也來自局面優勢17

源于公司獨特能力組合的優勢18

資料來源：AME2005年數據的成本曲線單位成本產出的累積份額020406080100020406080100有時候，坐擁正確的資產是賺錢的唯一條件2005年鐵礦石成本曲線19

沒有飛機餐沒有座位分配15分鐘登機口周轉旅行中介的使用有限自動出票機高層員工

可以持股靈活的工會合同員工薪資高精益，高效率的地面和登機口工作人員頻繁可靠的出發沒有行李轉運沒有與其它航空公司的轉乘737飛機的標準化機隊票價低飛機利用率高西南，“低價航空”中等城市和二級機場之間

短程，點對點乘客服務有限資料來源：Porter,WhatisStrategy?《哈佛商業評論》通常，優勢來源于一整套“配方”西南航空專有配方圖“最佳實踐”可以確保您不會被淘汰出局，但是無法保障您取得勝利20

一攬子交易合流的壓力觀察和歸因如何通過“優勢源”測試?了解公司業績的真正驅動力。公司獲得剩余利潤的來源？理由？剩余利潤的流向？?采取動態視角。市場和企業從來都不是靜態的，必須假設弱點會被發現和利用?精確界定特殊能力。特殊能力指的不是會被對手模仿的最佳做法?優勢打包，形成有影響力的捆綁。創建一套自我加強的活動，集中形成獨特優勢?找出回報不斷增長的市場。這些市場的特征就是網絡效應?測試競爭對手的反應。如果競爭對手有能力和知識自由做出回應，他們會怎么做呢？21

22

討論2貴公司的業績中有多少是來自局面(行業)效應?錢是怎么來的？23

是否精細劃分并明確指出競爭領域…還是隨波逐流3是戰勝市場…或只是根據傳統定義界定市場，導致資源分配過于被動消極？24

1包括1999-2008年不同時間段分析過的企業2基于多變量回歸分析資料來源：麥肯錫《精細化增長》對銷售收入年復合增長率的貢獻手上握有好牌vs.把手上的牌打好增長分解，百分比；400余家全球企業對增長差異的貢獻2總計內涵式增長份額擴大并購業務組合的動量份額的擴大并購動量25

資料來源：IBGE,PNAD,Euromonitor;麥肯錫戰略咨詢業務分析1僅展示部分行業精細度濾鏡能夠揭示成長的機會1服裝家居用品包裝食品軟飲料酒精飲料玩具與游戲健康與保健美容與個人護理024681012141610.6服裝各州的服裝市場02468101214名義增長率；百分比；復合年增長率；2002-09男生于1948年英國籍二次婚姻富裕身世顯赫資料來源：Flickr（DanMarsh）要小心普遍特征26

銷售業績范圍百分比，相對目標精細度27

精細度揭示業績的差異集團1行業3市場5業務組16業務x市場100品類x市場400按精細度進行優化可以不同凡響銷售，指數化實行精細化戰略后的銷售量各購物廣場進一步優化每個城市定制戰略城市集群優先排序原始銷售量精細化的方法28

資料來源：麥肯錫MPACT模型發布4.71基于全美改革指南，非宗教ESI排除，中等雇主取消的場景29

+300%0%即使是“成熟”市場內也存在極大差異各地區健康方面支出的增長，2009–2016通過“細微化”測試?更詳細定義細分市場：考慮30-50個細分市場，而非一般做法的5個?進行精細層面的分析，而不是“一概而論”：力爭從盡可能從精細的層面說明市場動態和企業業績情況?協調各細分市場之間的資源調配：舉措明晰，不斷超越競爭對手30

討論3貴公司所在行業正確的精細化是什么？您能夠/應該細化到何種程度？哪里是最有吸引力的點？31

是否預見了未來的趨勢和變化…...還是隨波逐流4是戰勝市場...…或假設現狀將持續下去，等到不得不采取行動方知為時已晚？32

市場很殘酷-破壞即為常態資料來源：Foster和Kaplan，“CreativeDestruction”（KNOWID604666）年年年年年33

標普500公司的預計壽命...資料來源：麥肯錫企業業績分析工具注:業績出眾則為股東總回報高于標普500平均水平30%以上,業績欠佳則為低30%以上《追求卓越》和《基業常青》兩書中公司過去的輝煌未必等同于未來-獨特的戰略才最為重要34

可打印版本20世紀80-90年代最好的公司......大多現在都流于平庸業績出眾業績欠佳平均水平判斷很容易出錯誰會想聽演員講話？不可能會有人想要在家里擺上一臺電腦任何覺得非國大會執掌南非的人都是白日做夢H.M.華納華納兄弟肯·奧爾森數字設備公司創始人及總裁，1977年撒切爾夫人英國首相，1987年35

趨勢其實是能被了解的野獸資料來源：麥肯錫全球趨勢項目……表現為行業層面的趨勢綠色經濟加速發展新消費者登場生命科學和醫療保健持續發展經濟活動中心轉移信息和通信的意義與日俱增第二次農業革命開啟基礎設施擁擠日趨嚴重公共部門的重要性不斷上升世界經濟體之間的聯系繼續加強監管的復興城市化進一步推進，超大型城市崛起社會價值觀演變經濟平衡大調整為地球定價市場國家生產率提升勢在必行全球網絡與科技宏觀層面的力量……36

討論貴公司面對最重要的逆風和順風是什么？您如何定位自己來駕馭這些趨勢？37

45是否借鑒了獨到的洞察和遠見...還是隨波逐流是否能戰勝市場…或只是用普通的方式分析數據，得出結論？38

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您想知道什么？1公司平均存儲量超過235兆兆字節1905010015020025030040

數據無處不在全球已安裝的存儲量，艾字節“在全美17個行業中的15個里，業內公司平均存儲的數據量1大于美國國會圖書館的存儲量麥肯錫季刊，2011年10月復雜的分析法幫助指導業務決策資料來源：麥肯錫全球研究員；Hilbert與López《全球存儲、溝通和計算信息的技術能力》，《科學》雜志，2011年預測建模神經網絡社交網絡映射可視化工具41

VS.42

維基百科的規模（字數）約為大英百科全書的50倍大英百科全書每20分鐘更新1篇文章，而維基百科每20分鐘的更新量為5,000篇

信息越來越民主化資料來源：美國疾病預防控制中心（CDC）、歐洲流感監測體系（EISS）、谷歌43

誰對流感疫情的認識最深刻？過去7年2013最低低中高嚴重7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月悉尼（澳大利亞）流感趨勢44

資料來源：2013年6月17日谷歌的流感趨勢(/flutrends)谷歌搜索水平討論45

您最希望獲得的洞見是什么？怎么才能獲得它？您獲得洞見的秘訣是什么？5是否明確定義并考慮不確定因素…還是隨波逐流是戰勝市場…或不確定因素完全被忽略？646

47

資料來源：,引自美國前國防部長拉姆斯菲爾德我們做不到無所不知有已知的已知。這些是我們知道自己知道的事情。有已知的未知。

也就是有的事情我們知道自己不知道。但是還有未知的未知。那是我們不知道自己不知道的事情。48

有些變量看似可被預測-其實不然199920002001200220032004200520062007010020030040050020082009一月泰德利差，基點49

美國城市間主干光纖線路需求競爭對手B競爭對手C競爭對手A總計競爭對手E競爭對手D總計競爭對手C競爭對手B競爭對手A總計可信需求情景的范圍計劃產能額外暗光纖產能亮光纖產能2005年供應還有些變量看似完全不可預測-其實也不然50

1美國能源信息署短期預測

預計原油價格1；美元/桶（2005年協議）07年8月08年1月08年7月09年1月09年7月09年12月別驕傲，專業知識有時候起不了作用！08年3月08年5月08年6月07年9月07年10月07年12月實際預測203040506070809010011012013014015051

有兩種可能的失敗模式-別踩中了！無力可能選項太多，迅速阻滯了戰略思維無知假裝看不到不確定性，似乎比為多個未來情形制定戰略要簡單得多不確定性相當重要改變您業務的價值要求您重新審視您的

業務模式戰略選項能否可行/吸引？X52

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低影響高低不確定性高噪音與戰略并不高度相關已知因素勢必解決異常值檢查恢復力關鍵的不確定性構建情形，代表可能的組合找出最關鍵的不確定性54

高中低建造與基建鋼鐵需求動因中國的需求RoW需求未來房地長市場的下降私人高現在進行中基建開發的需求水平政府中預期保持穩定，但是鑒于占據四分之一的需求，影響仍然較大國內高工業出口水平隨國內消費動蕩而波動出口低廢鋼循環對未來需求的長期影響發達國家高下一輪繁榮會在哪里？高新興國家縮減儲量儲量是否會升回歷史水平？如果會，什么時候？中不確定性影響高中低低高低中水平關鍵的不確定性必須跟核心價值動因相關55

情景需要關注關鍵的不確定性完美風暴高油價碳定價房價泡沫破產銀行契約破裂信用評級降級EBITDA包括資產重估不確定因素的壓力測試基線的百分比碳定價完美風暴高油價房價泡沫基線56

通過“不確定性”測試?準確識別主要可變因素：從您正要入手的具體決策開始，充分了解可能影響決策的可變因素?壓縮不確定性:前期分析的重點是盡可能地去除不確定性，排除不可能的結果，理解發揮作用的因素及各因素之間的動態變化，并對基本經濟效益情況進行評估?找出剩余的不確定性：可通過不同的情境總結歸納?提出不同情境：提出可能的結果及其發生的可能性57

討論58

...還是隨波逐流6您面對的關鍵不確定性是什么？怎樣才能減少您面對的不確定性？您是否準備好迎接多個不同的未來？59

...還是隨波逐流7…或只是著重戰略細節的規劃，未能聚焦真正重要的選擇？是戰勝市場...重大承諾和靈活決策的組合是否平衡…并非所有決定都是戰略性的60

品牌定位網絡形式服務模式產品組合價值組合廣告促銷20年7年每周6個月投入增加真正的選擇支撐起一套穩健的組合61

資料來源：戰略理論研究項目有權力（非必須）之后采取行動（購買房地產、投資研發，合資企業）有風險，但是極有可能塑造整個行業的行動（收購、進入大市場，大投資）無論未來怎么變化，總會獲得回報的行動（削減成本、培養能力）大小投入低風險高風險犯錯的風險大賭注保障網無悔決定真正的選擇1998年以來研發投入超過115億美元62

資料來源：網絡搜索投入不斷升級，技術日趨精進累積研發投入；美元十億資源類公司也需要平衡靈活度與投入63

資料來源：麥肯錫油氣咨詢業務生產勘探與

經濟評價開發規劃鉆井生產設施3-5年3年1-2年中等近海油田開發投入；美元百萬承諾隨時間而加深能力戰術64

承諾競爭學習通過“承諾vs.靈活性”測試?確定并提出決策選項：切記戰略就是決定在哪里、如何以及何時競爭的問題?側重需要一定投入和承諾的少數決策：一旦確定了戰略決策，就應該將大部分的分析時間投入研究相關選項，作為決策基礎?制定一套嚴謹的應變行動：結合無悔舉措與高風險投入，以及真正的決策?提升選擇方案的價值：看看如何將低成本的選擇納入戰略，例如將項目模塊化或維持輸入的靈活性?制定未來的決策框架：通過持續的決策流程，隨時調整，推動并形成一個戰略方向65

討論66

7您做的投入是否正確?您是否留有靈活度，讓時間成為您的助力？67

是否擯棄偏見和錯誤推論，對替代方案進行了評估......還是隨波逐流8是戰勝市場...…或受到偏見和未經證實的推論所影響？哪條線更長？68

資料來源：F.C.Müller-Lyer,188969

資料來源：受DanAriely啟發哪個方塊顏色深?70

資料來源：受DanAriely啟發哪個方塊顏色深?這兩張桌子一樣嗎?71

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資料來源：受DanKahneman的《ThinkingFastandSlow》和theChip&DanHeath《Switch》啟發我們的腦子是怎么轉的?73

資料來源：M.Bateson,D.Nettle和G.Roberts,《Cuesofbeingwatchedenhancecooperationinareal-worldsetting》.Biol.Lett.(2006)對聲譽的擔憂激發了協同行為74

SOURCE:McKinsey&Company過度自信錨定偏見厭惡損失驗證偏見歸屬錯誤從眾效應決策時常會被難以察覺的偏見和錯誤所左右對邏輯而言，戰略是個危險的領域75

埋葬無人知道的失敗的墓地光環效應造成的偏見76

資料來源：R.H.ThalerandC.R.Sunstein,Nudge,2008婚姻持久業務成功學術表現駕駛技術過度自信認為自己超過平均水平的受訪者占比77

有多種技巧可以幫助消除偏見充實多個選項，并按照之前一致同意的標準對比就優選的選項進行詳盡的論證以參考性預測這種迅速有效的方式來從外部看待問題以內部觀點自下而上詳細分析，據此進行預測關注關鍵成功因素臨時性決策流程從預檢驗分析，篩選出失敗情景的潛在原因累積經驗持續改善，推動重復決策流程的標準化到擺脫偏見，正確決策的五大原則78

開明思維如針對競爭對手進行角色扮演重整旗鼓資源配置從零開始預設決策規則例如制定前提條件客觀辯論戰略目標例如分成紅、藍隊辯論接受不確定性擬定多個情境通過“偏見的測試”?以全新視角看待問題：發揚挑戰文化，鼓勵大家基于義務提出異議?提出多個解決方案和假設：提出多個方案，從不同角度/層面說明決策選擇?小心證實性偏見：挑戰而非證明假設成立，同時要聽取反對意見