主講：祖林合肥華泰集團基礎管理培訓現場成本控制現場管理決定運作效率，工作質量決定產品質量。從做強到做大，扎實的基礎管理是必不可少的條件。企業每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業運營中各業務環節不被察覺或不被重視的浪費，日本企業管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。從渾沌走向成熟的中國市場，價格戰此起彼伏，從產品上市到退出市場，其周期之短、降價之快已今非昔比，成本能力成為企業的基礎競爭能力。——隨著市場價格的持續降低，越來越多的國內企業體驗到低成本能力對提高企業競爭力的重要性。提要事實上，成本能力僅僅是企業應對價格戰爭的銳器，價值能力才是企業預見性滿足顧客、創造高額利潤的“深井”。與此形成鮮明對比的是：不論是否受到市場的降價壓力，世界五百強企業無不把主動性和前瞻性的成本降低工作作為企業日常運作的重中之重——他們很清楚，降價之前的CD成果帶來的是直接利潤，降價之后的CD成果則直接轉化為企業的市場競爭力！松下電器長期推進的V301、V502等活動就是活生生的例證。降低成本是永恒的主題☆國內制造管理權威專家，全國知名培訓師☆

華南理工大學工商管理學院特聘講師☆ZEROProgram零牌專家組首席顧問☆《現代班組》雜志專欄作家祖林老師是中集集團、清華泰豪等知名企業特聘制造管理高級顧問，零牌專家組首席顧問，中集集團班組長系列培訓教材《腳踏實地志存高遠》主編，最新著作有《班組管理：從基礎到技巧》、《班組管理：軟性技巧80例》等。祖林老師近年專注于制造型企業的精細化管理研究，尤其擅長將硬性技術與軟性技巧相結合，推動以現場為中心的系統改善，幫助企業培養職業化中層干部和基層干部，其服務過的清華泰豪、中集集團、東莞山一、華光電器、京石工業等均是多年續約。祖林老師主講的課程以觀念和實務為特色，大量列舉常見事例豐富課程講解，主題鮮明、事例生動，理論部分觀點新穎，常有驚人之語，實務部分主要由十余年的企業管理和職業顧問經歷所積累的豐富案例為主，其演繹充滿活力、富有激情、極具感染力，貼近企業的實際需要。【講師簡介】祖林老師長期在日本松下電器及其在華企業工作并擔任多年中高層管理職務，曾師從森川勝工等日本著名效率管理專家學習日本式改善技術，曾師從松下電器（中國）有限公司總經理木元哲專職學習一年的企業經營管理，在企業經營管理方面有扎實的理論基礎和豐富的實踐經驗。祖林老師為全國數百家企業提供過系列管理培訓，為四十多家企業提供過管理咨詢服務，其金牌課程有《5S》、《杰出班組長訓練》、《精細化制造管理》、《生產問題分析與解決》、《新MTP（中層干部管理技能訓練）》等。【講師簡介】第一章認識浪費與效率第二章成本分析與控制途徑第三章降成本活動的IE改善第四章降成本活動的VE技術第五章集團化降成本活動推進目錄1、顧客滿意五要素2、盈虧平衡點3、成本結構分析4、目標成本管理循環5、現場成本管理的主要指標6、成本與質量、安全、效率之關系7、降低直接材料費的途徑8、提高人工費效益的途徑9、降低輔助材料費的途徑10、降低能源消耗的途徑11、降低設備修繕費的途徑第二章成本分析與控制途徑顧客滿意1、顧客滿意五要素質量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產品以產品和服務為媒體完全實現對顧客之承諾。quality成本Ｃ：通過有效管理，把顧客的負擔降到最低程度通過高成本力減小顧客負擔；通過提高技術含量和服務質量來提高對顧客的附加價值。cost交貨期Ｄ：抓住時機，即時滿足顧客需要足夠短的生產周期；按時交貨，瞬時響應市場。delivery安全Ｓ：健康、安全、環保絕對的安全衛生保證，遵守環保和技術法規。safety柔性Ｆ：敏銳感覺市場，敏捷適應變化預見性地滿足顧客需要傾聽顧客的聲音（VOC）。應變力。管理與技術創新力（領變力）。flexibility2、盈虧平衡點分析一般管理費用和必要銀行利息是公司為維持正常運轉和正常業務而必須產生的成本，是固定的。所以，企業為了維持生存，必須保證：界限利潤-（固定費用+利息）＞0即：最低銷售額能在固定費用和銀行利息之上，此最低銷售額即為盈虧平衡點。固定費用+利息比例費銷售額總成本盈虧平衡點數量例：某家電主要部件制造商盈虧平衡點分析-1項目數量/金額比率銷售數量200銷售金額936100%銷售單價（元/臺）468比例費材料費46850.0%知識產權費424.5%銷售費用293.1%比例費合計53957.6%界限利潤39742.4%固定費用30032.1%營業利潤9710.4%利稅596.3%純利潤384.1%單位：萬臺、百萬元計算盈虧平衡點：固定費用300利息59————————————合計359界限利潤率42.4%盈虧平衡點？銷售價格(元/臺)468最低銷售臺數(千臺)？

例：某家電主要部件制造商盈虧平衡點分析-2盈虧平衡點846.70本年度銷售額936盈虧平衡點比率90.5%最低銷售臺數(千臺)1809為提高企業的盈利能力，下年度的最低銷售額必須提高，即通過擴大最低銷售數量，來降低盈虧平衡點比率，從而提高利潤。季節性產品必須低于70%日本廠：1995年，66%，利潤率12%中國廠：1999年，105%，虧損例：某家電主要部件制造商盈虧平衡點分析-33、成本結構分析￥總成本生產數量系列型號單位成本UVW010203040506070809各系列代表型號單位成本變動成本比例費固定成本固定費直接材料費銷售費變動人工費各系列代表型號財務費用利息其它費用基本人工費折舊費輔助材料費動力費修繕費管理費用部件零件ⅠⅡⅢ123456789單位成本變動成本比例費固定成本固定費水費電費氣費各系列代表型號財務費用利息間接人工費折舊費輔助材料費動力費修繕費管理費用輔助材料4輔助材料3輔助材料2輔助材料1備品備件費修理費大修費用市場價格趨勢目標成本管理現場成本控制單位成本管理4、目標成本管理循環P-299年00年01年02年03年04年UVUVUVHVYWWXUVHVWXYUVHVWXZYUVHVWXZMP.20025030035040045050055060065070010-12月4-67月8月9月10月11月12月1-3月WUV(100)(100)(100)(81)(77)(74)(62)(55)(62)(71)(65)(60)2002年2003年1-３月2001年2002年2003年內部環境●產品價格急劇下跌●產品系列增加1年半下跌40%對應市場需要，加快新機種的量產5、現場成本管理的主要指標絕對值單位值達成率業務指標效率指標成本指標效益指標絕對值單位值達成率效益指標與相應計劃值比較的達成比率成本指標報廢金額◎單件報廢金額業務指標報廢數量不良數量在庫金額在庫數量滯留在庫金額滯留在庫數量帳實差異金額帳實差異數量報廢率不良率在庫周轉次數帳實差異比率（1）直接材料費絕對值單位值達成率效益指標贏利金額單位人工利潤單件產品利潤單人單時利潤與相應計劃值比較的達成比率成本指標人工金額◎單件產品人工業務指標生產數量加班時間◎單人單時能力（2）直接、間接人工費絕對值單位值達成率效益指標與相應計劃值比較的達成比率成本指標耗用金額◎單件耗用金額業務指標耗用數量◎單件耗用數量（3）間接材料費絕對值單位值達成率效益指標與相應計劃值比較的達成比率成本指標消耗金額◎單件消耗金額業務指標消耗數量◎單件消耗數量（4）能源消耗絕對值單位值達成率效益指標與相應計劃值比較的達成比率成本指標耗用金額◎單件耗用金額業務指標耗用數量故障時間故障次數◎單件耗用數量平均故障間隔時間平均故障時間可動率（5）設備修繕費絕對值單位值達成率效益指標與相應計劃值比較的達成比率成本指標消耗金額◎單件消耗金額業務指標消耗數量◎單件消耗數量（6）雜費■2004年部門業績一覽■2004年部門活動總結及反省■2005年背景環境及活動方針■2005年部門目標及主要活動朝陽科技有限公司2005年1月5日總裝一科2005年活動計劃■2004年活動業績一覽☆成果：●業績維持能力得到鞏固（生產效率、檢查不良業績較好）☆反省：●業績未取得突破性進步

（用戶不良、安全目標未達成）■2005年各項活動目標6、成本與質量、安全、交貨期之關系QDSC7、降低直接材料費的途徑BOM標準成本實際成本技術設計目標成本市場價格CD項目單位成本CD活動降低直接材料費的途徑——降低材料費☆降低材料單價（價格交涉、供應商競爭、規模采購等）☆價值工程☆標準使用量的滾動管理☆降低庫存☆降低不良率和報廢率☆減小帳實差異優化產品設計——運用ECSR原則——運用比較對照法——產品小型化材質變更——材質變更的功能考慮——材質變更的工藝考慮提高材料利用率——優化產品設計——提高工藝控制能力工藝優化——工藝條件優化——工藝革新——程序優化降低物流損耗案例：主機框架結構改進某企業生產的中央空調模塊機使用鋁型材作為主機框架，鋁型材費用為1,193.56元/臺，占整機材料成本的3.5%。在降成本活動過程中，空調分廠員工提出主機框架中底部橫梁對框架強度并無幫助，僅僅有美觀效果，建議將之取消以減少鋁型材用量、降低成本，為此，空調分廠成立了由技術、質量、生產等相關人員組成的跨部門小組進行推進。經過技術部優化結構設計、構件班配合試制，成功解決了底座與立柱的連接方式以及垂直度保證有等難題，小組成員經過反復試驗、驗證，新的機組框架（見圖4.n）完全能達到強度等質量指標，于2006年5月投入批量生產。節約材料名稱數量單臺節約金額鋁三通4個24.00×4=96.00元鋁型材50*50mm6×37.29=223.74元合計319.74元（26.8%↓）改善后框架單臺產品材料成本降低0.94%，2006年5～12月改善后生產模塊機1,968臺，創造效益6.29萬元。案例：銘牌與3C標志一體化為降低成本，某企業考慮將銘牌與3C標志一體化，經過與國家產品質量認證中心的協商，確認一體化銘牌獲得相關部門的正式認證后可以實施。為此，設計部門按照國家有關標準設計出一體化銘牌，經相關部門按程序審核通過，獲得認證，從而使一體化銘牌投入批量使用。項目改善前改善后標識狀態銘牌與3C標志分別貼附銘牌與3C標志一體化標識價格銘牌：0.82元／枚3C標志：0.14元／枚合計：0.96元/臺銘牌：0.82元／枚3C標志：0元/枚合計：0.82元/臺生產計劃900萬臺900萬臺實施日期1月1日～3月27日2005年3月28日已實施數量223.671萬臺——將實施數量——676.329萬臺標識預計費用864萬元554.590萬元作業人員2人1人人工成本3.90萬元1.95萬元認證費用0萬元43個型號計77.40萬元合計成本867.90萬元771.264萬元降成本效益——96.636萬元8、提高人工費效益的途徑降低人工費☆提高設備有效運轉率☆改變用工結構☆有效加班管理☆多能工培養☆技能培訓☆省人化9、降低輔助材料費的途徑降低間接材料費☆用量管理（提高管理精度）☆以舊換新☆替代品☆節約獎勵制度☆精度管理案例：電極國產化的供應商決策某生產線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產兩年來一直從日本進口，由于采購價格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國外供應商降價，供應商都是象征性地表表姿態而已。2006年，公司大力推進降成本活動，銅電極國產化被列為該生產線的重點降成本項目，為此，由采購、工藝、生產和質量等相關人員組成了跨部門小組，在精心策劃、周密計劃的基礎上推進具體工作。項目單位國外供應商A供應商B供應商C供應商電極價格元/對856.70435.00543.00468.00使用壽命臺/對56892348724628752395修磨次數次/對3845平均修模時間min/次8121315修模工時人·H/對0.401.600.871.25人工費標準元/（人·H）8.528.528.528.52修模成本元/對3.4113.637.3810.65壽命周期成本

元/對860.11448.63550.38478.65單位成本元/萬臺151.18128.65118.9191.35100%85%79%60%案例：繞線夾具材質變更馬達定子繞線工序由固定夾具和移動夾具在設備控制下自動完成繞線作業，在“降低馬達線傷不良率”的質量課題改進過程中，質量部發現繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質量部要求制造部將之換成塑料夾具。制造部經過試驗，發現用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達銅線劃傷的質量隱患，但是供應商要專門為此開發模具、采購數量又少，塑料夾具的價格很高，幾乎是鐵質夾具的兩倍，處于成本考慮，制造部內部對是否更換成塑料夾具意見不一。鐵質夾具塑料夾具項目單位二線四線效果夾具種類鐵質夾具塑料夾具

單價元/個83.50162.00

加工數量萬臺1010

消耗數量個3725

夾具費用元3089.504050.00-31.1%CD效果元

-960.5

更換工時min1177833.3%更換時間min/次3.23.1

線傷不良率PPM234.7136.341.9%單臺銅線成本元/臺28.9428.94

內部質量成本元/十萬臺6792.223944.5241.9%CD效果

2847.70

總成本元/十萬臺9881.727994.5219.1%CD效果元/十萬臺

1887.20

塑料夾具和鐵質夾具的10萬臺效果對比

案例：手套消耗的滾動管理某企業部裝車間為了有效控制輔助材料成本，實施輔助材料消耗定額滾動管理制度，根據該制度，部裝車間按如下方法對手套消耗進行管理：1、明確種類。以一覽表形式明確規定各崗位作業所需的手套種類。2、制定消耗定額。根據2005年1～12月份實際消耗數量和生產數量統計，按照公司新一年度降成本的原則性目標，制定2006年的各類手套消耗定額。種類崗位數消耗數量2005年實際2006年目標生產數量單位消耗降本目標消耗定額（個）（雙）（萬臺）（雙/萬臺）

（雙/萬臺）高溫手套33895304.6712.785%12.15棉紗手套77160304.6723.507%21.86…………………2006年手套消耗定額制定表項目合計立板焊接套管釬焊部件組裝作業人數（人）72232005年實際消耗（雙/萬臺）12.784.323.684.782006年計劃消耗定額（雙/萬臺）12.154.103.504.55生產計劃（萬臺）450450450450手套計劃（雙）54651845157520452006年高溫手套消耗定額分解表3、目標分解。將各類手套的消耗定額分解到所有相關崗位。

崗位手套種類人員

（人）標準定額

（雙/萬臺）本月

生產計劃

（萬臺）本月

發放數量

（雙）實際消耗（雙）超標消耗說明立板焊接高溫手套24.1015.7865

套管釬焊高溫手套23.5015.7855

部件組裝高溫手套34.5515.7872

……

……………部裝車間2006年3月手套發放管理表4、落實到崗。根據各崗位手套消耗定額和本月生產計劃確定本月手套發放數量，要求員工合理利用、厲行節約，原則上不能超標領用，確實需要超標領用者要填寫特別申請，說明原因后今后控制措施經主管批準后發放，同時做好實際消耗管理。

部裝車間2006年第一季度手套消耗業績管理表5、管理到人。對每位員工的實際消耗數量進行動態管理，以季度為單位進行累計管理。6、透明管理。利用管理看板及時公布手套消耗業績等信息，做到業績管理透明化、公開化，通過與消耗定額（目標）對比，區分“超標”和“節約”，使全體員工的成本業績一目了然，使每一位員工都對自己的成本業績心中有數。7、獎優罰劣。對于當月手套消耗超標的員工，給予必要的提醒，對于季度消耗超過一定額度的員工給予一定的經濟處罰；對于當月節約的員工給予表揚，對于季度節約達到一定額度的員工給予一定的現金獎勵。獎罰措施以季度為周期全年滾動進行，前面超標了后面還有節約機會，由此營造出良性競爭、取長補短、優勢互補的良好氛圍。崗位手套種類姓名標準定額

（雙/萬臺）生產數量

（萬臺）計劃數量

（雙）實際消耗

（雙）實際

單位消耗

（雙/萬臺）超標（+）

/節約（-）

（雙）單價

（元/雙）金額

（元）激勵措施立板焊接高溫手套王求真4.1058.232392243.85-1522.30-328.48獎勵100元邱意浩4.1060.582482434.01-522.30-119.88獎勵50元小計4.10118.814874673.93-2022.30-448.36

套管釬焊高溫手套莫大如3.5043.131