第一節領導的含義第二節

領導者

第三節幾種常見的領導理論第四節領導者應具備的素質本章主要內容第六章領導的職能第五節領導與用人實務1第六章領導

掌握領導的定義與作用理解領導者與管理者的區別掌握領導特質理論、行為理論、權變理論的基本觀點理解領導者應具備的基本素質理解合理的領導班子/團隊的要求/特征2案例導入領導的作用福特“野馬”之父拯救克萊斯勒

李·亞科卡艾柯卡

3企業家的傳奇——艾柯卡艾柯卡是美國當代汽車行業著名的企業家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。20世紀80年代末期的艾柯卡是一個代表“美國夢”的商界英雄，他是從一個意大利移民的后裔到成功地拯救克萊斯勒的傳奇人物，是汽車界的神話，也是美國人民心目中的民族英雄。4傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業后，艾柯卡應聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員。“花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區的銷售經理。艾柯卡36歲時，已是福特車部的總經理。1964年他成功地推出"野馬"車，結果第一年就賣出42萬輛，創下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經理。5無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。在1978年10月15日，艾柯卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應將艾柯卡的36萬美元的年薪，變為100萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

6傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。艾柯卡最終決定挽救這艘沒落之舟,出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁。

7傳奇之三：成功挽救沒落之舟他走訪了克萊斯勒所有的工廠，與工人進行面對面的溝通，而且從不含糊其辭，似是而非。他經常告誡下屬：“不論你多有才華，但是在業績表上，我最不樂意聽到的一句話就是：“他不能與同事和睦相處。”他果斷地關閉了20個工廠，裁掉了7.4萬名工人，解聘了35位副總裁中的33位。員工接受了12億美元的減薪，上游的廠商3次同意延遲收款，管理階層同意減薪10%，而他做這些的基礎是把自己的工資減為1美元。

8采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證，并且成功獲得。到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，1984年，自他離開福特僅僅6年時間，他又登上巔峰，不僅使克萊斯勒起死回生，還領導該公司創下比60年利潤總和還要多的神奇業績。9李·亞科卡帶領克萊斯勒走出困境帶給我們的啟示是什么？領導者應該發揮什么樣的作用？課堂討論10第一節領導的含義

一、領導的含義二、領導的特點三、領導的作用11你對領導的定義？領導者的權力（威信）來自何方？如何樹立自己的威信？課堂討論12一、領導的含義172

1、名詞領導：是指領導者，是利用影響力帶領人們實現組織目標的人。2、動詞領導：是指（領導職能），是利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導員工為實現組織目標的活動過程。制度權領導的目的是實現企業目標133、領導權力的來源【補充】1）權力的實質與來源

權力是指一個人藉以影響另一個人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務，以達到目標的能力．2）權力的五種來源：制度權（行政性權力）法定權獎賞權強制權（懲罰權）個人化權力專長權感召權144、領導的本質：領導職能是與人的因素密切關聯，指導和影響群體或組織成員為實現群體或組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術。155、領導的含義該職能需要職權，權力在領導者和其他成員中的分配是不平等的領導一定要與所領導的群體或組織中的其他成員發生聯系領導者能對被領導者產生各種影響，使其表現出某種所期望的行為或表現領導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力和貢獻，而不是為了體現領導者個人權威16二、領導的特點173案例：P70（一）領導是一個社會組織系統

領導者被領導者環境（二）領導是一個動態的行為過程（三）領導是高層次的管理（方針，原則問題）（四）權威性主導地位權威主體服從客觀存在17三、領導的作用173（一）指揮；指明方向+行動（二）協調；（三）激勵：激勵員工的工作熱情思想協調目標協調權力協調利益協調信息協調18第二節領導者

【趣味閱讀】鸚鵡價格與領導一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。19【趣味閱讀】鸚鵡價格與領導管理啟示：真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，認為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關人員、銷售代表，成不了優秀的領導人。20一、領導者的含義175所謂領導者，是指居于某一領導職位、擁有一定領導職權、承擔一定領導責任、實施一定領導職能的人。21二、領導者的類型176從制度權力的集中度集權式領導者和民主式領導者從創新緯度維持型領導者和創新型領導者創新型領導者魅力型領導者變革型領導者戰略領導者2223三、領導者與管理者177思考：所有的管理者都是領導者嗎？所有的領導者都是管理者嗎？24

1.領導者與管理者的聯系

領導人員是管理人員的一部分，是擔負領導職務并擁有決策指揮權的那一部分管理人員；活動與能力要求的相似性：人才、綜合能力領導活動和管理活動在現實生活中，具有較強的復合性和相容性25領導者管理者思維著眼點創新素質要求權力基礎2、領導者與管理者的區別對象區別點側重未來側重當前追求改革、創新著眼局部注重維持現狀講能力，重策劃講經驗，重執行偏重使用專長權和個性權更多使用職位權著眼全局17826第三節領導理論180一、領導的特質理論二、領導行為理論三、領導的權變理論27一、領導的特質理論特質理論也稱偉人理論。特質理論側重研究領導者個人特性對領導有效性的影響，最初是心理學家開始研究的。該理論假定優秀的領導者具備某些特質，組織可以通過對這些特質的識別來選拔“正確”的領導。

28一）領導特質理論的兩種觀點傳統領導特質理論：現代領導特質理論：認為領導者的品質和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。認為領導者的品質和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養和改造的.291、斯托格第（Stogdill）的

領導個人因素論傳統領導特質理論代表領導者天生特質有5項體質特征如精力、外貌、年齡、身高、體重4項智力特征如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強。16項特性特征如適應性、進取心、獨立性、自信等6項工作特征如責任感、事業心、毅力、首創性等9項社交特征如合作、正直、誠實等302、美國管理學家吉沙利的觀點：

8種個性特征與5種激勵特征個性特征

激勵特征

●才智●對工作穩定的需求●首創精神●對金錢獎勵的需求●監督能力●對指揮別人的權利需求●判斷力●人際交往的需求●自立●職業成就的需求●自信心●性別●成熟程度31吉沙利：特征與激勵

重要性個性特征

非常重要

監察能力事業、成就才智自我實現自信決斷能力

中等重要

對工作穩定的需求適應性對金錢獎勵的需求成熟程度

最不重要性別32李小琳張茵33孫亞芳董明珠34二）對領導特質的評價

1、帶給我們的啟示：好的領導者應該具備共性—良好的思想素質過硬的業務素質與業務技能道德2、不足之處：它忽視了被領導者和工作性質對領導效果的影響作用。35二、領導行為/風格理論180研究重心：一是領導者關注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即集權與分權的程度。代表理論：（一）領導方式理論（二）管理方格理論基本觀點：行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。36（一）領導風格理論主要研究領導者的決策方式，是集權還是分權，即下屬的參與程度。37勒溫的領導風格理論180勒溫是心理學家，以權力定位來劃分了領導者表現出來的三種基本類型：1）專制型2）民主型3）放任型專制型民主型放任型權力分配決策方式領導者獨斷專行，所有的決策都由領導者自己作出，不重視下屬成員的意見讓團隊參與決策，所有的方針政策由集體討論做出決策，領導者加以指導、鼓勵和協助團隊成員具有完全的決策自由，領導者幾乎不參與對待下屬方式領導者介入到具體工作任務中，對員工在工作中的組合加以干預，不讓下屬知道工作的全過程和最終目標員工可以自由選擇與誰共同工作，任務的分工也由員工的團隊來決定。讓下屬員工了解整體的目標為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問題影響力以權力、地位等因素強制性地影響被領導者以能力、個性等心理品質影響被領導者，被領導者愿意聽從領導者的指揮和領導對被領導者缺乏影響力對員工評價和反饋方式采取“個人化”的方式，根據個人的情感對員工的工作進行評價。采用懲罰性的反饋方式根據客觀事實對員工進行評價。將反饋作為對員工訓練的機會不對員工的工作進行評價和反饋39（1）專權型（2）民主型（3）放任型你認為哪種管理方式更為有效？課堂討論40（二）管理方格理論18391.99.987655.543211.19.1123456789關心人低高低高關心生產41一）布萊克和穆頓劃分的“管理方式”(1.9)為鄉村俱樂部型，領導者充分注意搞好人際關系，營造和諧的組織氣氛，但不關心生產。(9.1)為任務型，領導者只關心生產，不關心人。專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿主動思考，解決問題。42(9.9)為團隊型，領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與士氣.(1.1)為貧乏型，領導者付出最小的努力完成工作,對職工和生產都極不關心，效果最差。(5.5)為中間型，對人和生產都有適度的關心。努力保持和諧和妥協，以免故此失彼。43二）管理方格理論的不足僅討論一種直觀而且是最佳的領導行為。并未對如何培養管理者提供答案，只是為領導方式的概念化提供了框架。沒有實質性的證據證明在所有情況下，９.９型的領導方式都是最佳的44案例A：任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。1.任廠長的領導風格屬于（）。A.9.1任務型B.1.9鄉村俱樂部型C.9.9團隊型某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已2.嚴廠長的領導風格屬于（）。A.9.1任務型B.1.9鄉村俱樂部型C.9.9團隊型趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。3.趙廠長的領導風格屬于（）。A.9.1任務型B.1.9鄉村俱樂部型C.9.9團隊型4.根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效（）A.任廠長B.嚴廠長C.趙廠長5.嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了（）。A.集權與分權相結合的原則B.統一指揮原則C.例外原則6.作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權B.參謀職權C.職能職權三、領導的權變理論/情景論領導的權變理論認為有效領導不僅取決于領導者的特性和行為，而且還取決于特定的環境。代表性的領導權變理論：一）菲德勒的權變領導模型S=f(L,F,E)

52菲德勒的權變領導模型

觀點：菲德勒認為任何領導方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環境相適應。他提出了：”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）

兩種領導方式：關系導向型、任務導向型三種環境因素：上下級關系、任務結構、職位權力八種情境類型5354LPC調查分值按照LPC問卷的調查，16個問題的得分相加取平均值，如果得分在1.2～2.2之間，領導人為任務導向型；如果得分在2.3～4.0之間，領導人處于中間狀態。如果得分在4.1～5.7之間，領導人為關系導向型（因為所評價的對象是最不喜歡的同事，所以在實際操作中沒有出現5.7以上的高分）；55菲德勒的權變領導模型好壞明確

不明確不明確明確

強弱強弱強弱強弱12345678有利任務型中間狀態關系型不利任務型任務導向型（低LPC）上下級關系任務結構職位權力情景類型領導所處環境有效的領導方式

關系導向型(高LPC)56費德勒模型的結論在對領導者最有利和最不利的情況下，采用任務導向型領導方式，其效果較好；在對領導者中等有利的情況下，采用關系導向型領導方式，效果較好。57如果領導方式與環境不相匹配怎么辦？替換領導者以適應情景:先確定某工作環境中哪種領導者工作起來更有效，然后選擇具有這種領導風格的管理者擔任領導工作；改變情景以適應領導者:先確定某管理者習慣的領導風格，然后改變他所處的工作環境58（二）領導生命周期理論1871、影響領導有效性的一個重要因素是被領導者的成熟度，被領導者成熟度不同，那么領導方式也應不同。2、根據以人為中心和以工作為中心把領導方式分為四種類型：指導、推銷、參與、授權。這四種方式與管理方格圖中的四個角的領導方式相似。3、隨著下屬成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所對應的合適的領導方式依次是：指導、推銷、參與和授權。59指導高任務低關系推銷高任務高關系參與高關系低任務授權低關系低任務不成熟成熟M1M2M3M4任務行為關系行為高高低下屬的成熟度領導方式生命周期模型60領導生命周期理論參與式說服式授權式命令式領導模式高工作高關系低工作高關系低工作低關系高工作低關系工作行為行為關系有能力意愿沒能力也不愿意R4有能力不愿意R3沒能力但有意愿R2R1高適中低S3S2S4S161（三）途徑－目標理論185由羅伯特?豪斯(RobertJ.House)提出。要點：領導者的工作是在確保員工的目標同組織目標相一致的條件下，幫助員工去實現他們的目標，指明他們達到目標的途徑，消除途徑上的各種障礙和危險。62該理論將領導者行為分為四種類型。1、指導型：讓下屬指導他們承擔的任務和時間安排，并對如何完成任務給予具體指導。2、參與型：在做決策時征求下屬的建議，讓他們參與決策，以此提高激勵效果。3、支持型：充分考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氣氛，在他們受挫時提供支持。4、成就導向型：設定富有調戰性的目標，希望下屬盡量發揮潛力，達到自己的最高水平。63路徑－目標理論環境因素結果領導行為下屬因素64第四節領導者應具備的素質什么樣的人適合當領導者？一個合理的領導班子應該是怎么樣的？65領導集體的構成年齡結構知識結構能力結構性格結構Yes！66人的年齡與智力有一定的定量關系67

年齡智力10-1718-2930-4950-6970-89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷力721001008767動作及反應速度8810097927167第五節領導藝術一、什么是領導藝術？

1、是高超的領導技巧

，是對領導方法出神入化的運用。有位美國企業主叫查爾斯，有一天中午去他的鋼鐵廠，看到幾個工人正在抽煙，而他們的頭上正好有一塊大招牌，上寫“禁止吸煙”。查爾斯是否怒氣沖沖地指著牌子吼叫：“你們不識字嗎?那里寫著什么?”但他沒有那樣做。他朝那些人走去，遞給每人一根雪茄，說：“各位，如果你們能到外面抽這些雪茄，我真是感激不盡。”他們立刻知道違反了一項制度。并且立即改了錯誤。指出別人的錯誤，好比拔牙時先打一針麻醉劑一樣。病人仍然要受拔牙之苦，但麻醉卻能消除和減輕痛苦。要指出錯誤，先贊揚對方，并且也找出點自己的錯；這樣才不傷別人的自尊心。要愛護一個人，并使其改錯，最主要的讓人家保住面子。其實這也是領導藝術?68領導藝術：運用之妙，存乎一心2、領導藝術的基本特征是什么？一是創造性，即充分發揮主觀能動性。

二是靈活性，即善于隨機應變。精言妙語——以品格、魅力立領導之威；以情緒、智慧緩解管理壓力；變革是現代領導藝術的靈魂。

693、領導藝術

★決策藝術；授權藝術；用人藝術；激勵藝術；集中精力抓主要環節的藝術；領導變革藝術70二、可借鑒的原則每個領導者在工作中都可能遇到下面棘手的問題：一是如何支配工作時間？二是怎樣擺脫日常事務？如何才能成為一名稱職的、優秀的領導者？71一）做本質工作、充分合理授權明確職責因事擇人，視能授權授權要留責分權而不放任授權要適度72二）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

73三）爭取眾人的信任和合作

74四）有效統籌時間做時間的主人關注重要事務提高會議效率正確把握時機營造良好氛圍75領導忌語你們這些人，什么事也辦不成！我就是一言堂，你想一言堂還沒人聽呢！我是支持你的，其他領導那里你再做做工作。誰同意的你去找誰！你不要老是給領導添麻煩！你怎么老是給領導條毛病！你是我選調的，我當然要給你說話。我說行就行，我說不行就不行！我是領導，你就得聽我的！76領導好當，你來當嘛！你早就該提拔了，我多次給你說了話！難道你比領導還高明？你行你來當領導嘛！你眼里還有我這個領導嗎？你提什么意見？我就是這種態度！是我說了算，還是你說了算？商量什么，我一把手有權決定這個事！群眾有意見，又能把我怎么樣？要不是我為你說話，這件事是辦不成的。77韋爾奇是通用電氣（GE）掌舵人，他的領導藝術已經成為世界管理界的一個熱門話題，20年前他剛剛掌舵的時候其公司是美國的第十大公司，也不錯，但在20年之后，已成了全世界的頭號組織。在這個過程中，韋爾奇從經營理念到領導方式等諸多方面都進行了卓有成效的變革。他的領導藝術和管理方法已經成為全世界學習的楷模怎樣當好組織領導者，韋爾奇用他特有的創新精神。他提出了四條領導的新標準：78韋爾奇領導藝術與GE成功之道78有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認為：管得越少越好。

這跟以往GE公司領導們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規范化。7979韋爾奇認為領導者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業務是多元化的，沒有統一性，要把這么一個多業務的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨特而嚴厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領導團隊