PAGEPAGE12戰略性人力資源的實踐思考多數發展中的企業重經營輕管理，其人力資源管理處于粗放的“原生態”，通常表現為：1、組織結構的缺陷，具體表現為崗位角色感不強、責任不到位；2、團隊凝聚力薄弱，具體表現為員工歸屬感不強，敬業度不足；3、團隊素質能力整體不足，不能滿足高度競爭的市場和多變的外部環境。以上三點對于絕大部分企業來說，尤其是快速發展的民營企業屬普遍問題。很多企業往往在業績滑坡時才會尋找人力資源方面的問題，好的經營業績容易讓人醉心于自己的成功模式，而忽視了人力資源的基礎建設。長期以來，多數民營企業不明確人力資源管理的價值，更不重視人力資源管理的專業素質訓練。由于人力資源管理看起來沒有明顯的專業技術性，企業安排人力資源管理崗位往往不在乎專業素養，網上曾見到這樣的一句笑話：“什么都不想做、什么都不愿做、什么都不會做的人只好去做人力資源。”筆者作為一個人力資源管理的思考者和實踐者，一直希望系統地表達人力資源管理的價值。首先，讓我們面對以下三個問題：第一、人力資源管理的價值是什么？第二、人力資源管理價值如何實現？第三、有價值的人力資源管理日常工作如何開展？回答以上三個問題我們不得不正視“戰略性人力資源”的課題。戰略性人力資源是相對于傳統的人力資源而言，其特點是：1、是價值管理而不是事務管理；2、在決策支持方面是主動牽引而非被動的滿足和順從；3、戰略性人力資源的目的是構建實施戰略的組織能力。需要特別強調的是，戰略性人力資源管理系統本身就表現為一個價值鏈，如下圖：職級管理－職級管理－價值體現薪酬管理－價值分配目標導向型績效考核－價值評價戰略性招聘－價值發現職級管理招聘體系培訓體系績效管理多元化、個性化培訓—價值提升HR價值鏈薪酬管理薪酬管理下面我們對關于人力資源建設的三個問題逐個展開：第一、人力資源管理價值：提供實施企業戰略的組織能力企業成功=戰略X組織能力，這里的“戰略”指企業的經營戰略，體現企業決策層的眼光和思維。人力資源管理的全部價值在于提供“實施戰略的組織能力”。“組織能力”不是一個宏觀和模糊的概念，具體到微觀層面則是實實在在的“員工管理”。組織能力的微觀邏輯：組織能力=員工價值取向X員工能力X員工治理方式“員工價值取向”對應的是員工“愿不愿意做事”（企業文化）；“員工能力”對應的是員工“會不會做事”（能力體系）；“員工治理方式”對應的是“員工有沒有賴以發揮的內部環境（組織結構）”。以上三點為“組織能力的三大支柱”。人力資源的價值歸根結底是改善或構建整個人力資源隊伍的能力、態度和賴以發揮的工作環境。“員工價值取向”和“員工能力”表現為崗位勝任率，而“員工治理方式”則是關系到有勝任能力員工的發揮率。因此我們可以這樣定義人力資源價值：人力資源價值=人力資源數量×勝任率×發揮率=人的數量×人的質量×人的狀態。組織能力與員工的關系圖如下：組織能力員工價值取向員工能力員工治理方式愿不愿意？容不容許？會不會？第二、人力資源管理價值如何實現：1、構建員工能力體系構建員工能力體系的前提是組織要清晰地定義組織需要的能力和素質。所有招聘、培訓、晉升、淘汰工作都要緊緊圍繞“優化現有人力資源整體能力”開展，最終構筑支撐核心競爭力的人力資源優勢。對大多數企業來說，從創業階段到發展階段需要不同能力的人，而員工能力提升與企業發展一般來說不完全同步，所以對于不適崗人員的安置和處理是一個非常嚴肅而又不能逃避的問題。多數企業的態度是尊重歷史，走一步看一步。筆者認為應該尊重歷史，但不能遷就歷史。必要時對員工的現有能力與組織期望的能力進行差據分析，進而采取引進、培訓、晉升和淘汰措施，以優化人力資源的整體實力。具體措施是采取計劃式、改良式還是革命式，要視市場大氣候和公司小氣候而定。2、塑造員工價值取向員工價值取向是企業價值觀的延伸。企業價值觀乃企業文化的內涵，關系到員工的士氣和組織的凝聚力。企業價值觀的塑造即企業文化建設，絕不僅是停留在紙面上和口頭上的使命、理念或愿景，理念、使命和愿景必須是發自內心的，并且以公司的制度體系來承載，通過有系統的群體活動來彰顯。良性的企業文化換取的是員工的敬業精神，如果說構建能力體系是解決員工能不能干的問題，那么企業文化解決的是員工愿不愿干和拼不拼命干的問題。3、改進員工治理方式員工的個人業績是企業管理系統和能力的函數：P=f(S,C)（P：員工個人業績，S：企業管理系統，C：能力）,企業的管理系統對員工業績的影響是巨大的，這里的管理系統主要針對企業的組織結構。一流的企業靠組織，二流的企業靠人才，可見組織健康比個人能力還要重要。擁有同樣員工的不同組織，其能力的差異可能是巨大的，正如金剛石和石墨的同素異構，都是碳元素的組成，因為不同的排列方式，網狀結構的金剛石能加工成鉆石，而層狀排列的石墨只能做鉛筆。組織結構不是簡單的線與框。框代表分工，線代表合作，分工是為了更好的合作。在組織結構的線條中蘊涵著人與人之間的合作關系。健康的組織結構是高效合作的前提，至少要體現邊界溝通便利和信息流暢。第三、有價值的人力資源管理的日常工作傳統的人力資源管理活動著眼于六大模塊的本職工作（人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系）。戰略性的人力資源管理：立足于本質，胸懷企業。其日常工作聚焦于四個方向：組織管理、員工能力開發、績效管理、文化管理。一、組織管理1、組織結構的設計與管理人力資源部門應該負責企業組織結構的設計與管理。具體管理內容：（1）記錄每次組織變更的歷史，使每次組織結構的變更都有可追溯性，分析每次組織結構變更的“得與失”；（2）通過外部反饋和內部調查，收集組織運行狀況的信息，總結組織結構失效和缺陷的信息，并以組織結構改進建議書的形式匯報公司；（3）促成組織結構變更后的相關流程梳理、相關崗位責任澄清和制度變更，確保流程、制度和崗位績效指標的現行有效。【組織結構管理的關鍵點】組織結構的管理一定要作為持續關注的管理項目，尤其是面對多變的環境，組織需要經常調整，組織結構管理失控，許多問題會被掩蓋，得不到及時暴露，導致原有的流程、制度和崗位責任紊亂。2、崗位編制的管理公司的編制應該是個受控的體系，編制的變更要建立規范的審核和批準程序。各業務部門崗位編制的增加或減少都必須到人力資源部門備案，人力資源部根據業務部門提交的編制增減申請，和業務部門溝通崗位增減的原因，分析是否因為任務變化還是原崗位人員任職能力導致。3、組織流程管理戰略性人力資源管理要求人力資源部熟悉企業的業務流程并掌握流程分析的技術。流程分析是工作分析的基礎，為澄清崗位責任和績效指標提供技術保障。人力資源部門要對業務流程診斷，以判斷相關崗位的職責是否清晰、信息是否流暢，考核指標設計是否合理。公司的核心業務流程必須歸口到人力資源。基本目標：確保流程與組織結構管理體系正常運行；及時向公司匯報流程方面的診斷分析并提出改進方案。流程管理是持續改善的活動，流程改善應采取問題切入式，流程重組則采取戰略推繹式。【組織流程管理的關鍵點】人力資源部門不參與公司流程分析和監控，就無法進行工作分析，不能澄清崗位的具體責任，無法定義崗位任職能力和績效指標。遠離業務流程的人力資源部門往往會被邊緣化，陷于被動的事務層面。為了方便人力資源更好地履行流程管理的責任，公司應盡可能給人力資源部門和業務部門多創造流程溝通的條件。二、員工能力開發這里的員工能力開發針對團隊的整體任職能力，員工能力開發是個系統性的工作，筆者將其粗分為兩大部分：第一、員工能力開發的實施基礎：建立并堅持人才標準、評價人崗匹配度；第二、具體的開發活動選、育、留、裁。1、員工能力開發的實施基礎建立人才標準建立人才標準是吸引、培養、激勵、留住人才的基礎。公司要根據既定戰略和競爭需求確定公司期望的人才標準崗位任職條件。建立崗位任職條件有兩個關鍵點：（1）人才定位要恰當：不求最優秀，但求最適合。最優秀的人期望高、留住難，企業根據當前業務的現實需求和付薪能力定位所需的人才。（2）人才標準要明確：對需求的知識、技能、經驗和品質要清楚的定義，建立崗位任職資格模型。公司必須根據組織特點和崗位特點確定適合的人才標準。大多數民營企業，不注重建立“人才標準”，卻花很大的精力建立嚴格的甚至苛刻的“管人標準”，這絕對是吃力不討好的事。美國學者吉姆.柯林斯在他的《從優秀到卓越》中寫道：“如果你發覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。適合的人才是不需要管理的。雖說指導、教導以及領導都是必要的，但嚴格的看管卻是萬萬行不通的。”正如孔子說：“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”（《論語.子路篇》）。堅持人才標準上一節我們談的人才標準似乎毫無新意，然而這卻是知易行難的問題，如果一貫堅持，則難上加難。卓越的公司對人才的標準象宗教般的堅持，他們不會使用這種模式：“先普遍撒網，后重點培養”。我見過很多企業老板說：我們的企業寬進嚴出，試了不行就淘汰。一般來說，沒有錄用標準的公司也沒有淘汰標準。新員工試用期結束，人力資源部發一張試用期考核表（或叫轉正審批表），業務部門主管不管新員工適崗不適崗，只管閉著眼睛在中等以上的空格中挑“√”。如果你有豐富從業經歷的人力資源管理者，讀到此處可能會心一笑。優秀的的公司堅持人才標準一般秉持兩個實用原則：原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態度。原則之二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。“事先花上大力氣進行嚴格的人員挑選。一旦找對了人，就會想方設法把他們留在自己身邊。如果不合適了，我們也會誠實地去面對，這樣我們可以繼續我們的工作，他們也可以繼續他們的生活。”（摘自-吉姆柯林斯《從優秀到卓越.先人后事》）人崗匹配評價“人崗匹配評價”不是簡單的勝任或不勝任這種非黑即白的定性，人崗匹配評價要根據“崗位任職資格模型”定量地評價出崗位勝任度，并且能夠列出任職能力不足的主要方面。筆者曾經組織過公司的人崗匹配的評價工作，能夠較為細致地對現有人才的資質和人才標準進行差距分析，有效地指導公司人才的“選、育、留、裁”。具體評價技術在此不再贅述。2、具體的開發活動選、育、留、裁人力資源的關鍵任務就是通過科學的選拔過程把合適人才置于合適的崗位，并通過科學培訓過程讓他們充分勝任，人力資源的大部分問題往往來自于選人不當、培養不當。選：選人一定要避免以下誤區：（1）關系好的提拔：大部分領導喜歡用和自己關系好的，有時甚至忽略能力。這種用人方式造成關系第一能力第二的的“政治局面”，而人力資源管理一定要建立選人的流程，嚴格把關任職資格，讓每一次選人都為“組織能力”做加法；（2）業績好的提拔：能打仗的人不一定能帶隊伍，能夠獨善其身的人不一定能感召別人。所謂兵爭鋒、將爭謀、帥爭機，業績好的績效獎勵，有勝任資格的才予提拔；（3）“選美式”的招聘：招聘不能急功近利，不一定要絕對勝任的人。一般符合期望的80%就可以，絕對勝任的超過期望的人往往滿意度低，工作投入度不夠；（4）寬進嚴出：招聘是件很嚴肅的事，規范的人力資源管理一定會在招聘上下足功夫，確保成功率。“相馬不如賽馬”的招聘觀念是非常錯誤的。試用期考察主要是發現員工的特質，以便后期如何使用和培養，試用期內辭退只能證明公司招聘能力的不足，試用辭退給員工帶來巨大的打擊，對公司來說也損失了機會成本。在新的法律環境下，試用期成本也很高，并且容易出現勞動爭議。人力資源部一定不要把公司當成新員工賽馬場，要不斷完善招聘的流程和任職資格測評技術；（5）外來的和尚會念經：公司盡可能內部招聘，可開展多種形式的內部競聘活動。太多的外部招聘尤其是高層的外部招聘會造成團隊不穩定，員工看不到機會。“消除懷才不遇”是人力資源部門的責任之一；（6）角色不明確的招聘：崗位職責和任職資格不清晰，員工入職后始終找不到角色，最后只能因人設崗。人力資源部一定要對招聘需求充分論證，不能過于遷就業務部門的需求。育：育人的兩大出發點，企業文化滲透性的培訓；其次任職能力培訓。企業文化滲透培訓對于品牌企業非常關鍵，對于建立統一行為、共同思維方式具有顯著價值，這一點需要人力資源部門策劃組織。策劃包括培訓對象、培訓內容、培訓方式、培訓頻次，企業文化滲透培訓要有系統性和持續性開展，達到類似洗腦的功能。任職能力培訓關鍵是為了提升員工的崗位勝任能力，建立有競爭力的人力資源隊伍。任職資格培訓包括“基本技能培訓”和“能力拓展培訓”。基本技能培訓針對普通崗位新入職培訓和轉崗培訓，基本技能培訓前提是確定崗位的基本技能，除了理論培訓，更重要的是操作培訓。為了使嚴肅基本技能培訓不流于形式，人力資源部應該建立操作培訓的管理規范。操作性培訓要可實施“師帶徒”培訓制度，師傅要對學員培訓效果負責。在員工轉正和轉崗申請時要填報培訓效果鑒定記錄，沒有記錄不予轉正或轉崗。能力拓展培訓是投資性培訓，主要針對關鍵管理崗位和核心員工。關鍵管理崗位和核心員工是人力資源競爭力的支點。能力拓展培訓包括“有組織的培訓”和“個性化培訓”。“有組織的培訓”是為了提升公司業務能力和管理水平的整體需要，有計劃、有預算地開展。“個性化培訓”是強化個別核心人員業務能力或管理水平的特別培訓。機會教育：我讀《論語》突然感悟：孔子的“述而不作”是真正意義上的機會教育。我稱這種教育為“機會培訓”，孔子善于抓住每個機會和細節演繹“仁、智、信、勇、剛、直”的君子之道，最后形成一以貫之的倫理體系。孔子的眾多弟子通過他的誨人不倦，都成為各行各業的標桿人物。他的誨人不倦精神值得每個經理人效法，經理人必須加強自身修為，避免將“誨人不倦”變形為“毀人不倦”。部門經理對下屬的培訓是經年累月的，是任何培訓方式也不能替代的，經理對下屬的培訓真正實現組織的“造血能力”。每個部門經理都應該是合格的培訓師，只能獨善其身不能育人的經理是不稱職。培訓能力本身就是經理的核心能力之一，是崗位任職資格的一項重要衡量指標。留：作為公司領導和人力資源工作者要清醒認識到優秀的人才往往是職業化的，他們更忠于自己的職業而不是忠于所服務的企業，公司要為優秀人才提供職業滿足感。職業滿足感絕不僅是有競爭力的薪酬，還有領導的尊重和授權。裁：公司不僅強調選人、育人和留人，裁人也是很重要的，當然也是最艱難的，尤其對于在位多年的“忠臣”。古人云：“流水不腐，戶樞不蠹”，一個公司不能主動實施“裁人機制”，就會造成這樣的局面：員工不思進取、干部能上不能下、優秀人才升遷無望。這種局面嚴重影響公司選人、育人和留人。新的勞動合同法出臺，公司的裁人又面臨著法律環境的挑戰，裁人對每個人力資源經理來說都是心智的考驗。這里我們將“留人、裁人”定位為員工能力開發活動，可能和當前主流觀點不太吻合“主動留裁人機制”才能體現“員工能力開發”的價值。沒有主動的留人機制：優秀的人才就會流失，造成團隊能力的損失。沒有主動裁人機制，得過且過的人因為自己的不思進取或能力不足嚴重影響公司的發展，導致公司和個人最終都成為溫水中的青蛙。三、員工績效管理績效管理是人力資源的核心中的核心，因為績效是硬道理。我們經常把績效考核當成績效管理，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理邏輯圖如下：績效考核行動計劃績效考核行動計劃目標指標目標指標溝通教練溝通教練薪酬、發展薪酬、發展戰略溝通戰略溝通上圖顯示績效管理是“五個步驟+一個中心”的閉環；與員工溝通公司戰略；幫助公司各部門和員工明確業績目標；幫助員工制定行動計劃；通過績效考核為員工提供業績結果與行為方面的反饋。績效管理本身就是為了績效而溝通的過程，而現實操作中這種溝通是最容易被忽略的。沒有溝通的績效管理不是真正意義上的績效管理，他只能對員工產生壓力和恐懼。績效管理體現領導“用人”的能力，好的人才不能出業績很可能是“用人不當”。職場明星唐駿剛出版的《我的成功可以復制》一書中講到一個案例，能夠很好地詮釋溝通教練的中心地位。案例摘要：唐駿給銷售團隊訂了220萬美元的年度銷售目標，沒有一個銷售人員愿意簽。于是唐駿組織了目標溝通會，提出一個問題：“你們完成220萬的銷售目標，你們談談我能幫你們做什么”。唐駿通過自己擅長的頭腦風暴，當場解決了銷售員提出的兩個問題：第一、制定客戶禮品贈送辦法，解決了銷售人員贈送禮品的后顧之憂；第二、配置了銷售人員的兼職秘書，緩解了銷售人員的繁雜事務的負擔。溝通后所有人員改簽了240萬美元的銷售目標，當年的年度報表顯示實際銷售額平均為280萬美元。國內很多企業的績效指標往往不加溝通地強加于人，員工最終只能被迫辭職。2006年均瑤集團出現了兩名元老、八大區經理和百名員工集體辭職現象。究其原因：總經理下達年度銷售指標翻番的“死命令”，各大區經理因未完成指標受到不同程度的處理，或被降薪或被調崗，因溝通無門，集體辭職人員只得到均瑤墓前大哭一場。績效管理對每個企業都是最重要的工作，規范、系統地開展績效管理是非常復雜的事情，即使是聲名顯赫的公司也基本上處于“理論高實踐低”的尷尬局面。對于普通的企業來說更是屢戰屢敗和屢敗屢戰的工作。主要原因如下：（1）沒有良好的管理基礎，崗位責任不明確，流程不清晰；（2）管理能力薄弱，卻盲目追求量化的評估數據；（3）管理人員埋頭拉車，忙于事務性工作；（4）考評不當造成“各掃門前雪”和“相互拆臺”，中道而廢。筆者通過長期的屢敗屢戰，嘗試梳理一些看法供探討：（1）導向重于技術：績效導向比績效技術更重要，績效管理的目的聚焦于“團隊業績提升”的大方向；（2）先主后次：先對關鍵崗位進行績效評估，通過局部成功積累信心和說服領導的資本，進而全面推廣；（3）適當觀察指標：不能考核的重要指標可納入觀察性指標，不能考核可以評價引導，現在不能考核不代表將來不可以考核，相信遲早會找到辦法；（4）量化陷阱：能量化的量化，不能量化的只要可以評出差異就有效，因為差異可形成等級，等級再轉為量化，SMART原則中的“M”是可以驗證和衡量，不是測算；（5）建立合作性的考核指標：在合作方面建立考評指標，以引導團隊合作，防止損人利己的“個人政績工程”；（6）差異管理：績效管理要與薪酬對接，不能絕對量化至少要形成導向性的差異；（7）績效管理參與的“真誠度”作為經理的考核指標：實踐證明大部分經理是逃避對下屬的考績效評價、溝通和教練，家丑不可外揚的互犢子精神是很多經理的“品質”，如果不解決這個問題，就會出現“對策PK政策”的膠著局面；（8）重揚善輕懲惡：績效管理的初期注重正激勵，毛主席的抓標兵樹典型可能比較值得借鑒，讓沒有得到正激勵的人去自責。四、文化管理企業文化是企業的靈魂，企業領導的價值觀和經營哲學是企業文化的根。雖然企業文化在某種意義上說是老板文化，但不能因此將企業文化歸結于“都是老板的問題”，就像我們不能將所有的命運都歸咎于上帝一樣。對于一個職業化的人力資源管理者，你也許會面臨內部環境的險惡挑戰，那么你只有兩種選擇：第一、“知其不可為而為之和謀道不謀食”的精神；第二、“危邦不入，亂邦不居”的理性選擇。不管怎樣，企業文化本身是需要塑造和持續改善的。企業文化的塑造一般步驟：業績優化行為內化固化制度理念業績優化行為內化固化制度理念人力資源部門可以在以下方面塑造和完善企業文化：1、為彰顯企業核心價值觀，企業對待客戶的理念、對員工的期望和承諾、對社會的承諾等散落的觀念要用高度概括的語言描述，這種核心價值觀的表達應平白樸實，簡單明了；不宜咬文嚼字，故弄玄虛。核心價值觀的表達最重要的是真誠，只有“真誠”可能換來“虔誠”。2、企業文化靠制度來體現和固化，尤其是企業的薪酬福利制度和獎罰制度。薪酬是企業價值觀的貨幣體現，不論是為人才付薪、為業績付薪、為責任付薪、為忠誠度付薪（通常為工齡工資）都體現企業的價值取向。獎罰制度體現公司的原則和尺度，如3M公司給創新失敗的人獎勵，體現企業鼓勵創新的價值取向。3、通過制度的嚴格執行，最終內化為員工的自覺行為。如海爾的客服人員不抽客戶一支煙、不喝客戶一口茶、進門換鞋套。這些行為靠明確的制度和嚴格的執行。制度的嚴格執行使得文化具有約束功能，經年累月的堅持并會成為自覺行為，這個堅持的過程就是內化過程。4、員工良好的行為給公司帶來更多的機會，團隊的優秀表現本身就表現為公司競爭