三期廠房施工成本控制管理一、項目簡介廠房項目部承擔的協議(TGP/CI－3-2B）工作范圍:右1５#~１８#機組段(涉及主廠房、上游副廠房、下游副廠房及尾水平臺等）砼工程；4#排沙孔段砼工程。砼澆筑40.2萬m3，鋼筋安裝２.2３萬t,內部切塊費用總計2.２3億元。協議內砼主體工程工期從2０23年７月至202３年7月，計49個月。二、施工成本管理是什么?其目的和意義在完畢施工項目的過程中，必然要發生各種物化勞動和勞動的花費，這些花費的貨幣表現稱為生產費用。生產費用平常是分散的、個別地反映的,把這些平常分散的、個別反映的費用,運用一定的方法,歸集到施工項目中，就構成了施工項目成本。施工項目成本管理,就是在完畢一個施工項目過程中，對所發生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列科學管理工作的總稱。其中，施工項目成本預測和計劃為事前管理。即在成本發生之前，根據施工項目的結構類型、規模、工序、工期及質量標準、物資準備等情況，運用一定的科學方法，進行成本指標的測算,并據以編制施工項目成本計劃,作為減少施工項目成本的行動大綱和平常控制成本開支的依據。項目成本控制和核算為事中管理。即對工程項目施工生產過程中所發生的各項開支，根據成本計劃實行嚴格的控制和監督,并對的計算與歸集施工項目實際成本。項目成本考核和分析為事后管理。即通過對實際成本與計劃成本的比較，檢查項目成本計劃的完畢情況,并進行分析,找出成本升降的主客觀因素,總結經驗，發現問題,從而制定進一步減少項目成本的具體措施，并為編制或調整下期項目成本計劃提供依據。施工項目成本管理是以對的反映項目施工生產的經濟成果,不斷減少工程項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。施工項目成本管理的目的,是在預定的時間、預定的質量前提下,通過不斷改善項目管理工作,充足采用經濟、技術、組織措施和挖掘減少成本的潛力，以盡也許少的花費,實現預定的目的成本。工程項目成本管理的意義在于，它可以促進公司改善經營管理，提高公司管理水平;合理補償施工花費，保證公司再生產的順利進行；促進公司加強經濟核算,不斷挖掘潛力，減少成本，提高經濟效益。此外,它對實行項目管理還具有以下特定意義。（一）促進項目管理成本控制職能的實現通過成本計劃、決策、反饋、調整，可以對項目成本實行有效的控制。（二)促進項目經理對成本指標的實現項目成本指標同其他指標同樣，均由項目經理負責,避免了工程成本指標缺少個人負責的狀況。（三）促進強化成本管理的基礎工作項目管理是公司的基層“細胞”管理，大量的工作在生產第一線。加強項目成本管理,必然會不斷強化成本管理的基礎工作。三、施工項目成本管理的任務及內容項目成本管理的中心任務,是在健全的成本管理經濟責任制下,以最短的工期,最高的質量，最低的成本，建成工程項目。具體任務涉及:①根據國家的有關方針、政策、財務法令、成本控制、成本開支范圍，對工程項目的全過程進行成本核算的監督;②擬定項目目的成本；③掌握成本信息;④認真搞好成本控制;⑤組織協調成本核算;⑥經常進行成本分析。項目成本管理是項目從開工到竣工全過程的管理，它涉及大量具體目的和做法各不同的工作內容。準時間順序劃分,可以分為前期成本管理、施工階段成本管理和竣工成本管理。按成本核算的體系來劃分，可以分為管理成本核算，財務成本核算,業務核算和記錄核算的管理。項目成本管理涉及以下內容：（一）擬定目的成本任何項目都具有特定的目的，這是項目管理的一個特點，在成本管理中必須擬定目的成本，即采用對的的預測方法，對工程項目總成本水平和減少成本也許性進行分析預測,提出項目的目的成本。這個目的值可以對各方面的管理提出規定,以保證項目的最佳經濟效益。(二）開展目的成本管理目的成本要橫向縱向地展開管理，形成一個目的成本體系,實現縱向一級保一級,橫向關聯部門明確責任，加強協作,使項目進展中每個參與單位、每個部門都承擔義務,來保證總體目的的實現。(三）編制成本計劃成本計劃是擬定項目應達成的減少成本水平,并制定措施,使之實現的具體方案與規劃。目的是最大限度地節約人力、物力,保質保量按期完畢工程項目。編制成本計劃是實現項目管理計劃職能,提前揭露矛盾，協調工程項目有序地達成預期目的成本的手段,也是項目總計劃的重要組成部分。編制項目成本計劃，規定設計、技術、生產、材料、勞資等部門的計劃密切銜接,綜合反映項目的預期經濟效果。（四）成本控制亦稱費用控制。是在即定工期、質量、安全的條件下把工程實際成本控制在計劃范圍內。成本控制要通過目的分解、階段性目的的提醒、動態分析、跟蹤管理、實行中的反饋與決策，來實行成本控制。以直接費的監測為成本控制中心，不斷地對工程項目各分項工程的實物工程量的工程收入,以及支付生產費用,加以記錄，發現超支趨勢,及時采用補救措施。（五）成本考核是對項目的經濟效益、對成本管理成果的檢查。在項目進行的不同階段要考核,在項目的不同單位工程上也要考核。成本考核是項目建設成果考核的一個重要方面。在成本考核中，重要考核減少成本目的完畢情況、成本計劃執行情況、項目成本核算中有關口徑和方法是否對的,是否遵守了國家和上級規定的成本管理方針、政策和制度，以便對項目的成本管理做出評價。(六)成本分析成本分析要分析項目成本的升降情況、經濟效益與管理水平的變化情況、各項目成本的收支變化情況,從而總結人工費、材料費、機械費、其它直接費和管理費的耗用情況,提出影響成本升降的因素，總結經驗教訓，找出減少項目成本的途徑。(七）成本檔案管理建立項目成本檔案具有重要意義，一個項目建設完畢,成本管理要投入大量的圖、表、帳薄、計算底稿和文字資料，這些都是寶貴的信息資料,應當認真整理、立卷歸檔。這些積累經驗，對提高項目成本管理水平、充實公司的“信息庫”會帶來很多的方便。四、成本控制的具體內容及方法（一）、人工成本的控制定額基礎知識1)、定義：定額是指在合理的勞動組織和合理地使用材料和機械的條件下,完畢單位質量合格產品所需消耗的數量標準。定額按用途分為投資結算指標、概算定額、預算定額和施工定額。建筑公司一般應用多的是預算定額和施工定額。預算定額重要用于公司招標活動,由國家統一編制而施工定額亦稱公司定額，重要用于公司內部成本控制和內部結算,它反映一個公司的成本控制水平。這里我們重要介紹施工定額。2）、分類:施工定額按其反映的物質消耗內容分為勞動消耗定額、機械消耗定額和材料定額三種。勞動消耗定額簡稱勞動定額，是指完畢一定的合格產品（工程實體或勞務）所規定的活勞動消耗的數量標準活勞動消耗通常以工日或工時表達。機械消耗定額簡稱機械定額，是指完畢一定合格產品所規定的施工機械臺班（臺時）消耗的數量標準。材料消耗定額簡稱材料定額,是指完畢一定合格產品所需消耗材料的數量標準。3）、定額的測定:定額測定重要是定額的工作時間和定額材料數量進行研究，下面以人工和機械為例：⑴工人工作時間(見附圖1)⑵機器工作時間(見附圖2)４)、施工定額的編制原則：①平均平均先進原則:平均先進是指大多數人通過努力可以達成的標準。②簡明合用原則：該原則強調定額必須具有普遍性，合用范圍較廣,且反映的工作內容簡樸明了。假如某項工作具有特殊性,僅在特定條件下一次性合用則不適宜編制定額。③實事求是的原則:取材行群眾，提煉于專業人士。5）、現場定額的測定方法：①單位時間測定法：如以每小時或每半小時附圖1:工人工作時間必須消耗的時間(定額時間)損失時間(非定額時間）有效休息不可避多余和停工違反勞工作時間免中斷偶爾工時間動紀律時間時間作時間時間準備與基本輔助施工自身非施工本結束工作工作導致的身導致的時間時間時間停工時間停工時間某種工序完畢的數量標準。②單位工程量測定法:如對單位工程量完畢秘消耗的人工、機械等工作時間及材料數量進行測定。③總體綜合時間測定法：如對某項目工程完畢任務所消耗的人工、機械、材料的數量標準。④測定的數量標準最低所需有5個樣本數量才具有可信性。2、資料的收集與運用按照定額測定方法收集、整理各項數據,進而形成可以運用的各項工序定額和勞動定額,然后根據勞動定額測算組織指導施工生產。3、完畢工程量耗用勞動力的測算即勞動定額的運用根據整理歸檔的各類勞動定額測算完畢某項工程量應投入勞動力,然后按照測算結果安排勞動力，合理安排工期，考核勞動力效率，核算工程量及費用，從而達成控制勞動力成本的目的。4、勞動力技能水平的培養勞動力效率的高低在很大限度上取決于勞動力技能水平的高低，所以對附圖2:機器工作時間必需消耗的時間（定額時間)損失時間(非定額時間）有效不可避免不可避多余停工違反勞工作的無負荷免的中工作動紀律時間工作時間斷時間時間時間時間正有根低與工與工人常據地負藝過機負減少荷程的器休息荷負荷下特點有下下有關關時間勞動力技能水平的培養具有很大的重要性。勞動力技能水平的培養分分兩方面:一方面是勞動節力本職專業技能水平的培養,通過這方面培養，可以提高勞動力完畢單項工序任務的效率；另一方面是勞動力綜合技能水平的培養,即通俗所說的復合型技能人才培養。通過該方面技能的培養,可以縮短各工序間工作轉換的時間,減少勞動力需要量，從而達成整體效率的提高。這方面技能的培養將是將來的重點培養目的。(二)材料的成本控制1、材料消耗定額的測算：將現場收集的各項工序材料消耗數據進行整理，便可形成材料消耗定額,然后再根據材料消耗定額編制單倉倉面材料設計單，按照倉面材料設計單控制領料，從而達成控制材料源頭的目的。2、現場材料消耗的監控:根據倉面材料設計單，嚴格控制現場材料消耗，及時發現問題預以制止,并根據指標予以獎懲，以最終達成材料成本控制的目的。（三）機械使用的成本控制1、機械消耗定額的測算：同材料消耗定額。2、機械消耗的現場控制：根據制定的機械消耗定額,依據工程量測算應消耗的各類機械臺時，然后根據結果安排各類機械,現場監控各類機械的使用,并按指標進行核算獎懲，最終實現控制機械使用成本的目的。五、廠房項目施工成本管理為適應廠房工程管理需要,規范項目部成本管理工作，實現成本節約,提高經濟效益，全面提高項目部整體管理水平,制定了與工程項目相適應的成本管理辦法。(一)成本管理原則事前預測、過程控制、事后考核;堅持合理核算,效益掛鉤,控制消耗，強化職工成本意識,實現節約增效。（二)成本管理責任體系項目部實行項目經理領導下,總經濟師和總工程師分工負責，以經營管理部為主，各職能部室和隊廠互相配合的“統一領導、歸口管理、分級負責”的成本管理責任體系。1、經營管理部職責（1）經營管理部為成本歸口管理部門，對成本管理負有直接責任制定和完善項目部產值結算、外施隊結算、隊廠核算等相關成本管理制度,并監督執行。（２）根據協議項目的中標情況，結合項目產生產實際，對各工序單價進行預測分析、分解細化,下達各月人、材、機消花費用指標，對相關指標的完畢情況進行考核、分析和總結。（３）依據《廠房項目部產值結算管理辦法》,負責辦理項目部的產值結算,完畢當月工程價款結算目的。(4）依據《廠房項目部外施隊結算管理辦法》和《廠房項目部勞務協議管理辦法》，做好外施隊的簽證和結算工作，控制外施隊費用支出。（5)負責實行項目部和各隊廠的成本核算,并對隊廠核算及班組核算進行指導。(6）根據成本管理規定和相關制度，實行成本管理的獎罰。2、機電物資部職責(1)機電物資部是機電物資材料管理的牽頭部門,對機電物資材料成本的控制負有管理責任。負責《廠房項目部物資管理辦法》的組織貫徹,組織現場物資材料成本監察,對物流全過程實行監控。（2)負責《廠房項目部機械設備管理辦法》的組織貫徹，對機械使用成本實行監控,對設備運用率、完好率、施工機械配置負責。每月提交設備維修保養計劃,并組織實行。3、工程技術部職責(1）實行限額設計，把單項臨建工程的規模標準控制在相應臨建工程協議總額的85%以內。(2)實行技術經濟方案比較制度,采用新技術、新工藝、優化施工組織方案。組織實行各隊廠的小改小革，提高工效，減少成本。(3)配合經營部做好相關協議變更索賠項目的技術支持工作。４、施工管理部職責(1)按照施工組織規定、倉面設計、倉面材料設計，合理調配和運用資源，均衡組織施工生產，減少人員和機械設備窩工。（2）根據項目部的相關文獻規定,參與對現場成本和外施隊的費用監控。協助經營管理部辦理橫向和協議變更資料的收集和簽證工作。5、質量保證部、安全監察部職責(1)嚴格按照協議規定，保證工程質量滿足協議規定，不得隨意提高或減少工程質量和安全標準,減少返工和后期修補工程量,將質量成本控制在最小范圍。（2）保證安全生產，杜絕安全事故的發生，減少和避免事故罰款，減少事故解決費用。(3)參與現場成本控制，協助經營管理部辦理橫向結算和相關協議變更項目的辦理工作。6、綜合辦公室職責(1)嚴格辦事程序,提高工作效率，控制辦公費用的開支。（2)加強水、電使用費和小車班的監控管理，對生活設施的新增和改造項目,要按照項目部內部臨建項目的實行程序嚴格執行。7、隊廠管理職責(1)嚴格按照協議規定和施工技術方案的安排組織實行施工生產。(2)根據項目部的相關文獻規定,結合各單位的作業特點,制定相應的成本管理實行細則,并組織實行。(3）實行班組或單機核算制度。(三)成本的過程控制1、成本的預測和計劃（1)成本的預測:①將技術部排定的生產計劃各項目施工預算成本分解為人工、材料、機械三大塊，然后再依據各基層隊承擔的部位、任務情況分解到各隊廠，形成各隊廠的成本控制目的，各隊廠再根據各自班組的施工任務,將成本控制目的分解到各個班組，從而達成成本總目的預先控制的目的。（2)成本計劃的編制:根據項目部成本預測情況,結合上一階段成本控制過程中存在的問題，提出具體的改善措施，成本控制重點及指標，然后將各項目成本控制指標及措施分解到各隊廠,以生產經營計劃的形式下達，再由各隊廠將各自成本控制計劃指標及措施下達成各班組,作為該階段成本考核的標準嚴格執行。2、本的控制和核算（1)成本的控制：一方面，根據生產經營計劃下達的成本控制指標及措施制定具體的實行方案,組織各基層隊廠、班組貫徹；另一方面,實行本倉倉面材料設計限制用料，每倉備倉前將倉內耗材以設計單的形式擬定，限額領料，超用處罰；第三，成立現場成本監察小組,天天對現場人工、材料、機械等耗用情況進行監察,發現問題及時制止,并根據導致損失情況予以處罰;第四,生產調度部門、物資部門與基層隊廠一道嚴抓材料車、高架等機械的使用，采用申報制度，月初預算應耗用臺時及吊次,月中天天控制,月終考核，形成部門、隊廠齊抓共管的態勢。（2）成本的核算:一方面，針對主攻隊廠開展單倉成本核算,每倉備倉前需先將該倉人、材、機三項應耗成本先計算出來,然后在備倉過程中用以控制實際消耗。備倉完畢后，再將實耗成本與應耗成本進行比較;另一方面，材料車實行單機核算，天天根據每輛車出勤情況計算出應耗油量,超用自補,節約獎勵;第三,加工件應用勞動定額、材料消耗定額天天制定任務，當天考核,根據考核結果情況予以獎懲。３、成本的考核和分析（1）成本考核：項目部成本考核以月為單位,分三個層次進行。第一個層次為項目部對各隊廠的考核。根據月初下達的成本控制指標與當月實際消耗成本對比,虧損總額從當月隊廠工資總額中扣除，節約按節約額的30%在工資總額中予以獎勵;第二個層次為隊廠對班組的考核。隊廠依據月初對各班組下達的成本控制指標與當月該班組實際耗用成本進行比較，虧損扣除工資，盈余予以獎勵,在當月班組工資總額中予以兌現;第三個層次為隊廠及班組對各外協隊伍的考核。各隊廠、班組根據倉面材料設計單及月初成本控制指標對各外協隊承擔的部位及施工內容進行控制，超支部分從該隊當月產值中扣除。通過成本的層層控制、層層考核，從而保證月計劃成本控制指標的實現。（2）成本分析:成本分析準時間分為月成本分析和季度成本分析,按考核單位分為項目部成本分析和隊廠成本分析。項目部的成本分析，一方面，根據核算結果將各虧損項目單獨提出，分析導致虧損的各影響因素;另一方面,再將各影響因素按不可控制因素和可控制因素分為兩類。不可控制因素按影響因素向指揮部反映予以協調，重點將可控制因素用因果分析樹枝圖的形式予以列示；第三,將可控制因素導致的虧損額占總虧損額的比例按從大到小的順序進行排列，通過排列圖的形式表達;第四，將排列圖中各影響因素導致的虧損額由大到小累加達80%的各重要因素單獨列出，根據各影響因素分門別類提出解決的措施及方法,作為下一階段的成本控制重點及目的。隊廠成本分析通過可比較單位之間的橫向比較和各單位與上一階段的縱向對比，找出好的工作經驗予以推廣，摒棄差的工作方法，再結合項目部的成本分析結果,將各項成本控制指標及改善措施分解到各隊廠，形成各隊廠下一階段的成本控制指標。4、其他費用的控制其他費用涉及辦公費、生活用水電費及其他生活服務費用等。這些費用的控制可根據以往歷史數據進行對比分析，從中發現成本花費趨勢及其規律，找出相應的成本控制點,制定相應的費用控制措施及標準,形成各種費控制指標下達至各單位進行貫徹。六、需要澄清的幾個成本觀點1、質量、安全成本：要對的理解質量、安全成本，一方面我們要了解機會成本的涵義。所謂機會成本,是指由于選擇某項項目的投資而償失其他項目投資機會而帶來的經濟收入上的損失。質量、安全工作的機會成本一般較大,有時是項目部不能承受的。假如質量工作抓得好，則工程后期質量缺陷修補所花費的費用就小,甚至為零;若平時質量抓得不嚴，則后期工程質量缺陷修補費用將大幅提高，其甚至影響到工期及公司的名譽，其損失是不能以常規來計算的。同樣,平時安全工作作得好，發生事故的機會就小，從而導致的損失也小;若平時安全工作馬虎，一旦發生安全事故甚至死亡事故,其損失是無法估量的，往往上百萬元計。因此，由于質量、安全的機會成本大,平常工作中應嚴抓這兩方面的工作。2、成本與進度、質量、安全、文明施工之間的關系問題。成本與進度、質量、安全、文明施工之間存在對立統一的關系:(１)對立方面:進度過于加快，必然導致人員、機械的降效使用,必然導致材料的浪費，必然存在人員、機械窩工現象；質量、安全、文明施工要做好，也必然會投入大量的人力、物力，這些都會導致成本的大幅攀升。(2）統一方面：進度適度加快，可相應減少人員、機械的窩工現象，減少材料的閑置,加快其周轉；質量工作抓得好，后期解決工作量、返工量及其費用會大大減少；安全事故發生得少，其安全機會成本也相應減少；文明施工做得好，可為現場施工帶來一些便利條件，可相應提高人員及機械的勞動效率等等。(３）如何解決好成本與進度、質量、安全、文明施工的關系，這里需要引入價值工程的概念。價值工程=功能/成本各個控制指標的目的只要擬定，即其功能擬定，我們只需在保證其功能值有變的情況下，從保證其功能的成本上下功夫,即其成本越低，其價值就高;反之則其價值就低。其實際意義在于在實際施工過程中,只要能保證各項目目的實現,在人力、財力、物力的投入上可以制定相應的幾套方案，從各種方案中選擇成本較低的方案,即能發明更高的價值。3、成本控制管理的重點及關鍵兵馬欲動，糧草先行。同樣道理，成本要抓得好,技術應先行。事實上,現場施工成本80~9０%在技術方案擬定期就已經基本固定，而留給具體施工過程中可以控制的只有10%左右的潛力可挖。因此，成本控制的重點及關鍵應在技術方案的制定過程中。在制定技術方案時若充足考慮成本大小予以選擇,將有8０~９０%的減少成本機會。通過以上講述,我們對成本應當有了更深的了解，可以在實際工作當中應用科學的武器武裝自己，將項目部的成本抓得更好。同時，希望大家在實際運用當中可以發現新的問題,總結新的經驗及工作方法以供探討。記錄與核算一、隊廠核算一、隊廠核算原則１、隊廠核算單價依據招(投）標文獻、葛洲壩內部定額及部分相關水電預算定額,采用預算成本分解封閉的原則，將協議單價按木鋼隊和澆筑隊各自承擔的工序范圍分解成兩部分，即人工費、材料費、機械使用費按工藝流程或施工項目歸屬分解,其他費用及其他直接費按比例和費率分解。綜合隊和汽車隊采用內部橫向結算的模式。協議單價中的鐵件分解為加工和安裝兩類費用,機械設備臺時費分解為一類費用和二類費用。即項目部產值—管理費用=木鋼隊產值＋澆筑隊產值木鋼(澆筑）隊凈產值=木鋼（澆筑）隊產值—外協隊使用費—輔助隊使用費。２、木鋼隊核算分鋼筋、止水、填縫材料和砼備倉等四大項目,其中備倉項目包含模板、型鋼埋件、預埋鐵件等等費用且以砼方量形式反映。班組單價分析表按工序單價形式反映,作為隊廠班組核算的指導單價，由隊廠根據各班組實際情況進行考核。３、隊廠核算單價中人工費指項目施工過程中投入的人工費用，包含文明施工、質量安全用工及質量缺陷修補用工等;材料費指項目施工過程中消耗的材料費用;機械費指項目施工過程中投入的機械設備運營費用;其他費用包含其他材料費和其他機械費兩項，其他材料費指項目施工過程中投入的零星材料費用，其他機械費指項目施工過程中投入的小型機具及工具使用費用；其他直接費指為完畢主體工程而投入的夜間照明費、冬雨季施工增長費、臨時設施費等等。4、協議單價中的砼溫控費、冷卻水管鋪設、灌漿管安裝費未分解到隊廠，由項目部控制，待發生時再據實結算。即木鋼隊核算項目有模板、鋼筋、止水、填縫材料、冷卻管、灌漿管等,其模板費用包含為備倉而做的其他臨時設施。澆筑隊核算項目有砼澆筑方量、壩面永久保溫、冷卻通水等項目。二、工程量驗收1、堅持現場簽證的原則，凡在當班發生并完畢的施工項目,應當班完畢簽證工作。2、凡是能用量反映的施工項目一律按量簽證，計量單位采用米、平米、立方米、噸等公制計量單位。3、隊廠核算以月為核算周期,即上月２６日起至當月25日止。每月30日前簽證審核完畢,每月1日將上月審核結果交經營管理部辦理產值核算。4、所有施工項目,待工程竣工后并且質量、安全等指標合格的產品,其工程量由經營科負責審簽，其計量單位應與計件工資單價表保持一致。若竣工產品質量、安全指標未達標，將按不合格產品審簽,且其返工工程量不予認可。５、各類機械設備生產運營,涉及平板值班車、自卸車運材料、平倉鏟、平倉機、沖毛機、空壓機及各類吊車等，一律以臺時為計量單位,由使用單位當班負責人簽證。在審簽任務竣工單時,一定要簽明當班的生產運營臺時和停工、待令臺時，并說明停工、待令因素。6、各單位之間的配合用工，由使用單位負責人根據現場實際使用情況當班審簽。7、對于非隊廠因素導致的返工項目的簽證，要簽明返工因素及承擔返工損失的責任方。返工項目的立項由施管部或質安部審簽，返工量由經營科審簽,其返工費用由責任方單位承擔。8、隊廠負責的各施工項目必須按規定規定完畢,做到工完場清，不留尾巴。凡未達成規定者,將按實際解決工程量的兩倍從當月產值中扣除。三、產值核算１、產值核算由人工費、材料費、機械使用費等三部分組成。產值核算以勞動定額、材料消耗定額、機械臺班使用定額為基準進行核算。隊廠完畢產值,根據當月自行完畢的各項實物工程量或機械運營臺時乘以相應單價計算,并扣減外單位配合費用。各項目單價按隊廠單價分析表執行。隊廠單價可分解為人工單價、材料單價、機械單價三部分。2、隊廠人工費根據隊廠當月自行完畢各項實物工程量乘以相應人工單價計算或根據當月用工工日乘以相應工日單價計算。3、隊廠材料費核算，根據材料消耗定額費用與當月實際材料消花費用進行對比，計算節約與虧損。材料消耗涉及一次性材料消耗和周轉性材料消耗兩部分。隊廠材料消耗定額費用根據隊廠當月自行完畢各項實物工程量乘以相應材料消耗定額單價計算。即材料消耗定額費用=完畢實物工程量×材料定額單價。隊廠實際材料消花費用依據當月機電物資部提供的“物質盤存表”、“配件消耗表”及綜合科提供的“用水、用電登記表”中材料耗用量乘以相應材料單價計算。4、各隊廠必須在次月5日前與有關部門核算各項材料實際消耗量,發現誤差,及時調整。５、在材料核算中發生異常波動或重大問題的，有關隊廠和物資管理部門要認真對待，及時核對帳目,查明因素，向項目部主管領導報告,經營管理部負責檢查和督辦。6、隊廠機械使用費核算，根據機械臺班使用定額費用與當月實際發生的機械設備使用費用進行對比,計算節約與虧損。隊廠實際發生的機械設備使用費用根據機電物資部提供的“機械設備使用費情況匯總表”計算。二、外施隊核算核算原則對外施隊結算管理的總原則:先簽協議再干活,施工任務由施工管理部統一安排,工程量由經營部審核確認，嚴格執行協議單價，及時辦理結算。施隊的使用1、外施隊進場后，其施工任務均由施工管理部統一安排、集中調配。隊廠及其他管理部門若需長期使用固定外施隊從事備倉、配合澆筑、壩體保溫、砼缺陷解決等工作，則由使用單位申報用工計劃書，施工管理部審核，主管生產副經理審定,報項目經理批準后方可使用；對于短期臨時用工，由使用單位提前一天申報用工計劃書，施工管理部簽字批準后,方可使用。使用之前由施工管理部告知經營管理部,經營管理部要對使用情況實行監控。施管部簽發的用工計劃書一式兩份，施管部留存一份,外施隊持一份。外施隊在聯合驗收時,上交所持的用工計劃書。所有簽字生效的用工計劃書均作為對外施隊結算的必備依據之一,無批準的用工計劃書，經營部一律不予辦理結算。２、項目部內部臨建項目的實行程序:由使用單位或牽頭單位寫立項報告,立項報告要明確具體施工項目及相應工程量,并提出具體施工規定。項目經理批準立項，經營管理部做預算報價,報總經濟師審核，項目經理批準后，經營管理部選擇合格隊伍、簽定協議,使用單位或牽頭單位負責實行。三、工程量的確認１、外施隊從事的項目,優先以實物工程量化管理,盡量避免使用雜工形式。以實物工程量核算的項目,合格產品完畢后，由外施隊帶班人員、用工單位記錄員或現場施工管理人員和經營管理部現場驗收人員進行現場聯合驗收，及時核定實際發生的工程量，由經營管理部現場驗收人員填寫工程量驗收單，三方簽字后作為結算依據。２、對于不便以實物工程量計量的零星工作，可采用包工形式。由外施隊帶班人員、現場施工管理人員或隊廠記錄員和經營管理部現場驗收人員聯合包工，確認竣工后由經營部現場驗收人員填寫雜項用工工單，三方簽字后作為結算依據。3、工程量驗收單和雜項用工工單的填寫規定：采用標準計量單位、數量要用大寫、內容要詳實,涉及使用單位、外施隊名稱、施工時間、人數、部位、壩段、高程,并注明是否包工包料。4、若發