Insights現(xiàn)代企業(yè)管控模式

與績效管理體系創(chuàng)新設計企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)激烈的競爭機制的退化內部的矛盾活不長企業(yè)成長面臨的根本問題并非危言聳聽根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務的公司關門大吉。摘自《第五項修煉》P19中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲

中國“低成本優(yōu)勢時代”已經(jīng)在終結！！低成本優(yōu)勢是中國傳統(tǒng)商業(yè)模式里的一個主流模式，依靠低成本競爭獲得訂單。---伴隨著匯率的變化，伴隨著通貨膨脹壓力---伴隨著能源、原材料、糧食等基礎產品的價格大幅度上漲--伴隨著新《勞動法》推出以后勞動力的成本上升--土地的價格上升等

所有成本要素價格幾乎都在上升這將使得中國的低成本模式絕對難以繼續(xù)發(fā)展下去，必須進行轉型與創(chuàng)新，任何一絲的僥幸注定都要付出慘重的代價。低成本優(yōu)勢時代終結了，我們新的時代是什么呢？創(chuàng)新優(yōu)勢時代能否來臨呢？還是要漫長等待？這對中國產業(yè)界和中國企業(yè)，都是一個嚴肅的拷問在刀尖上舞蹈我們生活在一個危機四伏的年代!!我們的企業(yè)就象一個個在刀尖上不斷跳躍的舞者，稍有不慎，不管你是百年老店還是品牌先驅，統(tǒng)統(tǒng)在劫難逃!

美國安然的崩潰、八百伴的沒落、巴林的倒臺、羅氏的滅亡---

三株口服液、巨人腦黃金、愛多、秦池、上凌冰箱、飛龍、南京冠生圓、東方集團、德隆集團、南方證券----不要做把頭埋在沙土里的鴕鳥猶如沒有人愿意得病，沒有任何組織愿意遭遇危機。然而在每個行業(yè)領域，企業(yè)危機不僅種類繁多、無所不在，而且?guī)缀跸蟛《疽粯訜o法回避和防不勝防---人才流失危機、人力資源危機營銷危機、財務資金危機市場危機、行業(yè)衰落危機品牌危機、公眾形象危機經(jīng)營決策危機、管理危機媒介危機、突發(fā)危機。。。。。。。

企業(yè)就象“過山車”一樣“你登臺來我唱戲，各領風騷三五年”

中國企業(yè)的病癥與危機

高空飛行癥—老板天上飛；員工地上爬—老板說鳥語；員工說人話

--高層做事多，做下級的事；做領導少--中層將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；種自留地；公司決策的執(zhí)行缺乏橋梁和通道，大打折扣---基層是牢騷滿腹的發(fā)泄者，是高談闊論的思想家中國企業(yè)的病癥與危機--角色錯亂癥

華為一新員工，剛到華為時，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”

“小改進，大激勵；大建議，只鼓勵”。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面。作為一名新員工，對企業(yè)沒有任何的理解，怎么可能提出合乎實際的建議。

中國企業(yè)的病癥與危機--角色錯亂癥中國企業(yè)的病癥與危機陷入金字塔塔頂----日本首相的忠告—經(jīng)驗型的人員有余，職業(yè)化人才不夠

中國企業(yè)要關注的四類人才全面管理人才專業(yè)管理人才一線崗位優(yōu)秀技工后備干部中國企業(yè)的病癥與危機--人才缺乏貧血癥華為任正非對公司管理狀況評價：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺......

都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”--附著力高，凝聚力低。--缺少企業(yè)文化建設與傳遞

松下的企業(yè)文化--缺乏人才發(fā)展戰(zhàn)略，沒有人才儲備，人才趕鴨子上架--薪酬設計、績效管理不合理，員工怨聲載道；--人才不穩(wěn)定，員工流失率不斷增加。

人力資源危機-中國企業(yè)通病缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象132中國企業(yè)的黑洞---執(zhí)行力低下！

針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正常活著”的企業(yè)進行了調查，結果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做---企業(yè)里的蝎子10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。

聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

什么是執(zhí)行？執(zhí)行力？中國企業(yè)的病癥與危機培訓不良癥

—把培訓當教育

—喜歡優(yōu)秀的經(jīng)驗、理論

—喜歡培訓次數(shù)，傾向便宜的講師

投入產出效應極低

企業(yè)最大的成本不在生產不在管理，而在于企業(yè)內部那些沒有經(jīng)過有效訓練的人

------杰克。韋而奇

任正非在一次董事會上說：---“將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。”

中國企業(yè)的病癥與危機--慢性自殺－長壽的優(yōu)秀企業(yè)少－短壽的明星企業(yè)多－長壽的優(yōu)秀產品少－短壽的明星產品多TCL的手機—萬大炮夭折現(xiàn)象——干老頭現(xiàn)象中國企業(yè)的病癥與危機青春好動癥——到處投資，到處找項目，到處投機

--亞細亞

“中國企業(yè)家最大的誤區(qū)是抵擋不住機會的誘惑”

——

處處是機會，處處是陷阱

“上市是中國明星企業(yè)的殺手！！”中國企業(yè)的病癥與危機

組織結構金字塔倒掛沃而瑪節(jié)假日中國企業(yè)的病癥與危機

老板是人力資源的第一重視者；又是人力資源的最大破壞者---附著力大，凝聚力小---沒有價值觀驅動

人力資源的責任者劃分？

--老板的面子高于一切！中國企業(yè)的病癥與危機

忙于打市場，機制、制度長期不變，或者打補丁做局部改良----沒有系統(tǒng)的梳理和改革，企業(yè)難以突破

河北旭日集團1993年成立，并開始做“冰茶”飲料，一度稱霸茶飲料市場，1995年，銷售額達5000萬元1996年飆升至5個億1998年銷售額達30億，品牌價值達160億元，一度成為茶飲料市場的霸主，為世人驚嘆。----與此同時，頂新、可口可樂、統(tǒng)一等著名企業(yè)開始染指茶飲料市場。---旭日集團在激烈的競爭中無法保持領先地位，市場份額從70%驟降到30%，銷售額降至不足20億元。

企業(yè)陷入全面崩盤。。。。

旭日升全面崩盤！！

旭日升之所以成功，在于準確的市場定位和看準市場的快速行動。然而，單純強調品牌策略，使旭日升失去在茶飲料市場繼續(xù)向縱深發(fā)展的機會----把營銷只是理解成“找經(jīng)銷商—鋪貨—回款”的粗放經(jīng)營，不注重管理體系的建設

-品牌建設的缺失、通路管理的崩潰、人才上的匱乏、管理成本的竄升，使企業(yè)陷入全面崩盤的困境。

危機集中爆發(fā)于2000年，而危機的火苗早在鼎盛時期即已出現(xiàn)。危機案例：旭日升中國企業(yè)的病癥與危機

心血管病－心肌梗塞，腦溢血——缺乏資金，嚴重缺血——不融資——過多融資，血管破裂——不知如何融資中國企業(yè)的《大敗局》中國企業(yè)的病癥與危機

癌癥——企業(yè)長期懸而未決的問題沉淀太多良性轉惡性——創(chuàng)業(yè)元老，子弟兵——營銷骨干掌握客戶資源怎么辦？

不要回首過去的成功，而要明察什么將導致我們未來的沒落。

--IBM前總裁格斯累飽和經(jīng)濟時代企業(yè)競爭優(yōu)勢來源在信息和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源只有一種，就是為未來預先思考；超前學習；和領先創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力

常規(guī)經(jīng)營的管理者不能被成為領導人，真正企業(yè)領導人的獨特任務，在于打破常規(guī)，創(chuàng)造新理論和新的管理方式與方法。

--創(chuàng)新理論先驅者熊彼特理論研究：衡量哪些因素可以成為企業(yè)的核心競爭力的標準？知識持續(xù)學習＋經(jīng)驗×挑戰(zhàn)獨特性=社會復雜性＋原因模糊性價值＝收益/成本流程關系技術該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨特性來源于復雜的社會和種種機遇巧合造成的組織通過持續(xù)學習才獲得該項能力可擴展性：該項能力不斷創(chuàng)新組織應用能夠因時而化組織的核心能力來源：流程，知識，技術，內外關系企業(yè)競爭的三個層次品牌競爭產品競爭價格質量服務市場策略管理創(chuàng)新人力資源競爭理念、文化、機制人的綜合素質表層競爭深層競爭核心競爭企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配

利潤、商譽、無形資產……怎樣創(chuàng)造公司的價值?公司的使命、愿景？價值創(chuàng)造領域:

管理資本技術產品質量性能服務…….誰來衡量價值？如何衡量價值?通過那些方式獲取價值？長期收益與短期收益？獲取什么樣的價值？價值鏈企業(yè)的外部價值鏈—商業(yè)模式價值創(chuàng)造價值評價價值分配

激勵：動力機制公司的戰(zhàn)略？公司的核心價值觀？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領域對公司貢獻是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻最大？如何衡量職位的價值？關鍵績效指標（KPI）是什么？如何進行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配形式？公司應建立什么樣的薪酬結構？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責任、能力、貢獻、態(tài)度掛鉤？說明：核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內化）的根本手段。價值鏈企業(yè)的內部價值鏈-價值績效管控模式1、構建南方建材人力資源價值鏈管理體系,強化價值創(chuàng)造活動和價值輸出的理念，并以此作為績效考核的價值導向。

南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計1.1工作崗位資源2、部門創(chuàng)造價值的工作5、價值輸出價值輸入準備工作過程階段工作成果輸出部門價值管理模式圖3、應得到的支持與協(xié)作，配備適當?shù)穆毮軑徫?、可調動的其他資源1.2公司提供的資源崗位-1崗位-2崗位-3崗位-N

財務價值

客戶價值

運營管理價值

學習成長價值1、價值輸入

6、本年度需創(chuàng)新的工作活動1、價值輸入

--工作崗位資源

--公司提供的資源2、部門創(chuàng)造價值的工作文案工作：現(xiàn)場執(zhí)行：行政支援：規(guī)劃思考：推動指導：3、應得到的支持與協(xié)作4、可調動的其他資源5、價值輸出財務目標客戶目標運營管理目標學習成長目標6、本年度需創(chuàng)新的工作活動建立價值輸出導向的部門價值管理說明書。南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計1、價值輸入受教育水平，職稱資質，工作經(jīng)驗2、創(chuàng)造價值的工作

1)文案工作：

2)現(xiàn)場執(zhí)行：

3)行政支援：

4)規(guī)劃思考：

5)推動指導：建立價值輸出導向的崗位價值管理說明書。南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計3、完成工作目標應有的權限4、應得到的支持與協(xié)作5、管轄的文件與設施6、價值輸出

1）工作成果與績效

2）客戶服務績效

--外部客戶服務績效，

--內部客戶（職級客戶、流程客戶）服務績效7、本年度需創(chuàng)新的工作活動8、未完成效績目標應承擔的責任建立價值輸出導向的崗位價值管理說明書。

銷售人員業(yè)務權利

1、有要求授予業(yè)務定單管理負責人的權利；2、具有所管理的定單業(yè)務的定價權；3、具有對經(jīng)理最終定價的確認權；4、具有所管理的業(yè)務定單的報價權；5、具有要求配備個人辦公電話工作條件的權利；6、具有要求配備辦公桌位工作條件的權利；7、具有銷售費用支配的申請權；8、具有在經(jīng)理批準的額度范圍內的銷售費用支配權；9、具有對經(jīng)理確定的最終定價有疑慮，向市場部和公司領導申述的權利；10、

具有對本人的考評結果、獎懲不服而向總經(jīng)理辦公室以及逐級申述的權利。

銷售人員業(yè)務責任1）對定單業(yè)務各項銷售指標完成情況承擔負責；2）

對自己提出的定單定價方案負責；3）

對自己向客戶的報價結果負責；4）

對自己的團隊合作行為負責；

中國企業(yè)應該建立和創(chuàng)新經(jīng)營模式清晰的商業(yè)模式、贏利模式：高效的管理模式：企業(yè)運作和控制的方式，解決企業(yè)的效率和效能；敏捷快速的生產模式：解決“怎么做”和“如何做”，注重流程和標準；凝聚人心的文化模式：解決“賣什么”，即建立以對內弘揚企業(yè)文化、對外強化品牌形象的模式。

企業(yè)追求的是可持續(xù)的、長久的事業(yè)目標要達到這樣的目標，就必須要求企業(yè)在內部建立一種成熟的、系統(tǒng)的、具張力的體系這種體系能夠自我更新、對外部變化高度敏感，可以有效地抵御或規(guī)避市場的激烈競爭。這種完整的體系，我們稱之為“管控模式”。

管控模式的建立

企業(yè)的管理模式應明顯有別于其他企業(yè)——具獨特性、創(chuàng)新性；企業(yè)的管理模式應不能簡單輕易模仿——不易模仿性或模仿有一定門檻；企業(yè)的管理模式不僅要滿足內部管理的需要，還要能隨時變化和與時俱進；企業(yè)管理模式是基于企業(yè)內部價值鏈的一個完整體系，企業(yè)與競爭對手的競爭不僅僅是企業(yè)之間的競爭，而更重要的是每個企業(yè)內部價值鏈整體的競爭。管控模式的基本要求：

管控模式：

為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，把能使企業(yè)運行的內部各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并支持企業(yè)持續(xù)達成戰(zhàn)略目標的整體解決方案。

案例--南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計

構建南方建材人力資源管理創(chuàng)新體系—

理念創(chuàng)新體系創(chuàng)新手段創(chuàng)新案例--南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計

“理念創(chuàng)新”

---將客戶服務理念、創(chuàng)新驅動理念、團隊協(xié)作理念，融入到管理體系、制度和工作計劃管理中。

客戶服務理念在公司級KPI指標、部門KPI指標和崗位績效指標中都設計客戶服務指標，并將客戶服務內容明確劃分為外部客戶服務內容與內部客戶服務內容；

內部客戶服務內容又明確劃分了職級客戶服務內容與流程客戶服務內容；在崗位職責說明書中的價值輸出部分也予明確規(guī)定。

創(chuàng)新驅動理念---“無功就是過，創(chuàng)新才是能”；融入體系和制度管理中。崗位職責說明書中，“本年度需創(chuàng)新的工作”，在部門年度計劃、季度計劃、月度計劃管理表格中重點設計了“創(chuàng)新工作活動與目標”一欄，目標計劃管理表格的頁眉特別設計“工作理念--無功就是過，創(chuàng)新才是能”；崗位價值序列評估要素中設計“創(chuàng)造性”評估要素員工激勵政策中，設計“創(chuàng)新活動獎”和“創(chuàng)新成果獎”；在“南方建材人力資本價值管理素質能力模型”的核心競爭能力指標中，創(chuàng)新能力設計為競爭能力指標的必要指標等。

南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計

南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計

團隊協(xié)作理念--融入到制度設計和管理。在部門KPI指標設計中，因工作流程發(fā)生關聯(lián)協(xié)作關系的部門設計共同的KPI指標，建立了部門之間共同協(xié)作的紐帶；在所有部門和崗位價值管理說明書中，均明確設計“需要得到的支持和幫助項目”，細化團隊、崗位相互之間協(xié)作支持的具體內容，在“創(chuàng)造價值的工作內容”項目的分類描述說明中，單列了“行政支援內容”，強調團隊協(xié)作工作是工作的天職。

南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計“體系創(chuàng)新”---構建南方建材人力資源管理創(chuàng)新六大體系：“人力資源價值鏈管理體系”“人力資源目標管理體系”“目標計劃督導管理體系”“人力資本價值管理素質優(yōu)勢模型管理體系”“戰(zhàn)略人才梯隊培養(yǎng)管理體系”“核心素質招聘與選拔管理體系”

“手段創(chuàng)新”價值鏈管理圖、戰(zhàn)略地圖、目標管理執(zhí)行、控制路徑圖、部門目標平衡卡、績效促進卡----績效跟蹤管理卡、目標計劃督導管理卡、深海領導價值管理人才招聘選拔、人力資本價值管理素質能力優(yōu)勢模型綜合管理指標105分制績效激勵考評

為什么企業(yè)做久之后，員工不思進取、責任淡薄？為什么太多的企業(yè)團隊沒有效能？為什么很多優(yōu)秀的員工經(jīng)不起時間和困難的考驗？為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就難以突破，停滯不前？一、問題的提出一、問題的提出1、基于管理者的“郁悶”人力資源業(yè)務如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶●企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務管理看成是一種負擔●2、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低

●問題導向與系統(tǒng)構建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務如何與企業(yè)其他的業(yè)務模塊整合？

（一）企業(yè)核心能力與人力資源管理1、國外專家的模型（1）Snell“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型（2）勞倫斯.S.克雷曼“人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型”2、國內專家的模型（1）文躍然：GREP模型（2）彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型二、理論與實踐的探索人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓/開發(fā)績效評估報酬生產率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關的態(tài)度

產出員工保留遵守法律公司形象成本領先產品差異挑選前的實踐通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型戰(zhàn)略相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作治理結構:在治理結構方面的目標資源:在資源方面的目標產品或服務：在產品或服務的競爭力方面的目標企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標核心競爭力相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作企業(yè)核心競爭力與人力資源改進系統(tǒng)圖（GREP模型）戰(zhàn)略驅動因素驅動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向GOVERNANCE

治理結構

動力結構動力制度完善1。一年內建立以績效為核心的年薪制1、

薪酬水平缺乏內部公平2、

建立先進的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競爭性圍繞動力制度完善，作好1.建立以績效為核心的年薪制2.市場工資調查，建立動態(tài)調薪機制3.定期性經(jīng)理人員滿意度調查4.建立以期權為核心的經(jīng)理人員長期激勵機制

外部競爭力2。建立先進的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競爭性經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力

經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高

權力結構1．

建立統(tǒng)分結合、權力邊界清晰、責任明確的權力結構；2．

建立各層各級之間分權手冊。1．

權力邊界不清晰、責任不明確2．

職業(yè)化的勝任各級領導崗位的人才缺乏1.建立以職業(yè)為基礎的權責利分配機制2.理清上下級權力關系3.理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工4.確立人力資源部門在公司的戰(zhàn)略地位

組織靈活性建立以戰(zhàn)略為導向的組織體系事務性、程序性的傳統(tǒng)人事管理模式建立集中與分散相結合的人力資源管理體系

決策效率高效率全國一流人事決策效率低1.在理清權限劃分的基礎上提高人事決策效率2.建立衡量人力資源決策效率的評估系統(tǒng)運用GREP進行戰(zhàn)略性人力資源管理改進的實例實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、創(chuàng)造高績效的思維與方法問題？？？1、海爾發(fā)展初期為什么產品質量差？2、張瑞敏為什么被迫砸冰箱？3、海爾的質檢科長的行為是如何培養(yǎng)出來的？4、海爾的營銷與產品研發(fā)效率給我們的啟示？牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)

基于戰(zhàn)略與核心競爭力的企業(yè)管控模式四大機制六大系統(tǒng)機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（績效管理）文化管理

基于戰(zhàn)略與核心競爭力的企業(yè)管控模式四大支柱一個核心最高境界要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率制度性過錯的特征---當一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。--此時，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。

人是要犯錯誤的人是會犯錯誤故意過失技能過錯責任過錯制度過錯風險防范能力降低危害制度性過錯的危害工作效率低下行為失控危害特點:持續(xù)的廣泛的重大的鄧小平的體會好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。

企業(yè)系統(tǒng)管控的矛盾體信任和防范的矛盾控制和效率的矛盾辦事與管事的矛盾有形與無形的矛盾選擇無形選擇辦事選擇效率選擇防范

任正非批復華為基本法提綱時說：“要在動力基礎上健全約束機制，否則企業(yè)內部會形成布朗運動”

要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力

激勵約束機制的演變

激勵約束機制的根本出發(fā)點是提高企業(yè)的活力和競爭力，在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位。可以將迄今為止人們對激勵約束機制的認識和應用概括為以下五個主要發(fā)展階段：第一階段著重把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法第二階段著重把“工作設計和參與管理”作為激勵約束方法

第五階段進入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段

第四階段著重把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法第三階段著重把“人力資源管理”作為激勵約束方法中國企業(yè)激勵誤區(qū)及正確導向十大激勵要素測評案例分析聯(lián)想公司麥上公司員工滿意因素--你認為下屬最想要的工作保障參與感良好的工作條件工作有趣升遷機會高工資靈活的紀律主管對公司的忠誠被人欣賞理解的態(tài)度員工滿意因素--上司認為下屬最想要的高收入工作保障升遷的機會良好的工作條件工作有趣主管的信任靈活的紀律被人欣賞理解的態(tài)度歸屬感員工滿意因素--實際上下屬最想要的

1、被人欣賞2、歸屬感3、理解的態(tài)度4、工作保障5、高收入6、工作有趣7、升遷的機會8、主管的信任9、良好的工作條件10、靈活的紀律國際大公司激勵機制的通常做法

在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資、獎金、福利計劃和股權激勵組成。西方企業(yè)一般將大約2％的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資，年底一次付清，平時只給予必要的生活費，管理人員的收入主要來自于激勵部分。

知識型員工的激勵管理策略◆提供一種自主的工作環(huán)境，使知識型員工能夠進行創(chuàng)造和革新◆實行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣◆強調以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理◆重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

高科技企業(yè)或以智力服務為主的公司對員工的有效激勵因素事業(yè)吸引人，工作有成就感；同事間的關系融洽；工作時心情舒暢；加工資，加獎金；領導的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升機會；表揚、激勵；精神激勵的技巧．目標激勵．形象激勵．榮譽激勵．興趣激勵．參與激勵．感情激勵．榜樣激勵激勵的綜合技巧．對于不同的員工采用不同的激勵手段．注意激勵的綜合效價．合理控制激勵的效價檔次．適當控制期望概率．注意期望心理的疏導．注意公平心理的疏導．恰當?shù)貥淞⒓钅繕耍⒁庹莆占顣r機和激勵頻率案例分析：通用的激勵技巧

要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖—激勵動力機制要點4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：---通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，---通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。企業(yè)文化是什么？

企業(yè)文化是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。---代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。他是企業(yè)長年累月形成的一種企業(yè)“個性”，是一個企業(yè)主流理念和主流行為方式的總和。是公司成員的共識：共同的事物共同的舉動共同的語言共同的感受共同的價值觀共同的經(jīng)驗對文化的共同理解企業(yè)文化理論：內容層次結構物質層：企業(yè)產品：質量、形象、服務企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑、5S技術設備：先進、規(guī)范行為層：規(guī)章制度：強制性標準文件管理模式：組織結構、流程決策方式：評價軟標準團體活動：娛樂、學習、工作典型個體行為：精神層：價值觀、經(jīng)營哲學、道德觀念管理理念、企業(yè)目標顯

性隱

性企業(yè)形象理念形象MI行為形象BI精神層制度層器物層視覺形象VI企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒介上的映象導向功能引導員工的性格、心理、行為使員工潛移默化地接受本企業(yè)的價值觀凝聚功能溝通員工的思想感情，融合他們的理想信念，培養(yǎng)激發(fā)群體意識令員工產生對工作的自豪感和責任心，增強對本企業(yè)的認同感和歸屬感激勵功能公司文化倡導的觀念和宗旨，為員工提供了良好激勵的標尺員工的貢獻受到肯定，將會產生極大的榮譽感和責任心，自覺地努力約束功能公司文化無形的、非正式的、非強制的對員工的思想和行為起約束作用員工依照價值觀的指導進行自我管理和控制美化功能讓員工發(fā)掘工作本身的意義，而不僅作為謀生手段美化工作本身，使之成為一種激勵因素協(xié)調功能滿足顧客不斷變化的需求，協(xié)調好與社會的關系傳遞企業(yè)文化的信息，得到社會肯定，實現(xiàn)企業(yè)與社會的“雙贏”企業(yè)文化的功能企業(yè)文化對員工行為的影響作用文化工作目標工作目的工作態(tài)度行為影響決定人力資源角色定位與責任承擔問題的提出：1、經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶：人才是客戶，如何向人才提供面向客戶的人力資源產品與服務？2、人力資源經(jīng)理應該扮演何種角色？如何理解人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）？3、如何使各層管理者以及員工承擔人力資源管理責任？4、人力資源管理者作為專家應具備何種知識與技能？人力資源管理四種新角色(IPMA素質模型)人事管理專家業(yè)務伙伴變革推動者領導者領導者知識管理者變革推動者員工服務者業(yè)務伙伴專家人力資源管理角色模型戰(zhàn)略管理人力資源管理技術知識管理業(yè)務伙伴員工關系變革管理戰(zhàn)略分析企業(yè)文化建設人力資源政策與策略人力資源系統(tǒng)設計素質模型職業(yè)化職位分類與評估診斷技術招聘職位分析創(chuàng)新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業(yè)務流程榮譽管理組織氣氛沖突管理溝通技巧勞動關系信用關系并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬績效規(guī)劃培訓人力資源管理者角色模型魚骨圖基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的績效管理系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)

四、基于戰(zhàn)略目標的人力資源運行六大系統(tǒng)

通過戰(zhàn)略性的績效管理，將戰(zhàn)略轉化成相應的行動手段和評估指標這種系統(tǒng)是驅動業(yè)務和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關鍵點基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃理論與實踐的探索：1、人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊伍規(guī)劃（管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）4、人力資源總量編制規(guī)劃企業(yè)編制設計模型5、人力資源結構規(guī)劃技術人力資源企業(yè)結構設計模型6、人力資源素質能力提升規(guī)劃技術員工任職能力規(guī)劃技術人才盤點:

確核心人才崗位素質、優(yōu)勢及不足內外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施自我學習培養(yǎng)計劃人才盤點溝通反饋：業(yè)績回顧素質評價優(yōu)勢及不足培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗持續(xù)不斷晉升發(fā)展每年一次人才選拔溝通反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結果，選拔骨干人員，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊。晉升發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷/工作業(yè)績，提報后備人才梯隊中合適的晉升人員。根據(jù)人才盤點月、季度、半年度隨時精益培養(yǎng)：“南方建材人才梯隊建設”流程圖第三部分南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計企業(yè)達成戰(zhàn)略目標需要何種人才關鍵人才重要人才人才需求核心人才

拓展型的管理人才和市場營銷人才戰(zhàn)略型的規(guī)劃人才統(tǒng)籌全局的復合人才職業(yè)化的職能管理人才

企業(yè)人才現(xiàn)狀與人才需求的差距

中國企業(yè)需要的梯隊人才：人才需求市場開拓型人才職能管理人才第三是統(tǒng)籌全局人才以素質模型為核心的

潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出：對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？理論與實踐的探索1、對素質的探討和理解2、素質的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質與素質辭典的編制技術4、分層分類的員工素質模型及其應用（研發(fā)、生產、基礎、管理、市場素質模型）5、素質評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術）職業(yè)素質模型的評價系統(tǒng)

企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產生高績效的行為素質與潛在素質進行深入分析，形成各類員工的勝任素質模型。以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率。

素質模型

----帶來卓越工作績效的品質、態(tài)度、行為方式、知識技能與動機的集合

---是組織高水平業(yè)績的來源和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要基礎

---是人才甄選和人才培養(yǎng)的參照標準。

建立企業(yè)人才素質能力優(yōu)勢模型，作為甄選和培養(yǎng)梯隊人才的標準。個人的素質構成要素動機：指推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。動機會推動、指導行為方式的選擇朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進，防止偏離。品質：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。態(tài)度、價值觀與自我形象：指個人自我認知的結果。作為動機的反映，可以預測短期內有監(jiān)督的條件下人的行為方式。知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得圖5-3素質洋蔥模型適用于公司的所有人員是公司價值在個人行為中的直接體現(xiàn)和反映反映了在價值鏈某個職能上表現(xiàn)出色所必須具備的能力/技術要求與崗位族群和序列相聯(lián)系適用于公司的所有領導/核心人才是牽引企業(yè)邁向未來成功的力量模型基本框架員工核心能力素質模型領導力模型核心價值觀專業(yè)能力模型核心能力素質與專業(yè)能力素質--有些能力素質可以是針對組織中所有員工的，基礎且重要的要求，我們稱之為核心能力素質，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；---有些能力素質依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，我們稱之為專業(yè)能力素質。通用能力素質與差別能力素質---有些能力素質只有唯一的行為表現(xiàn)形式，不會有表現(xiàn)較好者和表現(xiàn)較差者之分，我們稱之為通用能力素質；--有些能力素質會依據(jù)不同的表現(xiàn)者有不同層次的表現(xiàn)，我們稱之為差別能力素質模型。注：能力素質的分類可依據(jù)不同的標準來進行。對于某一崗位群的能力素質要求可以只有一種類別，也可以有多種類別構成。素質模型-構成要素核心能力素質

是針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質

是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。核心能力素質(例如，團隊精神，員工發(fā)展，溝通交流等)專業(yè)能力素質A部門(HR部)例如:面試技能

薪酬設計職業(yè)發(fā)展專業(yè)能力素質B部門(財務部)例如:財務管理

財務分析稅務管理專業(yè)能力素質C部門(經(jīng)營能部門)例如:

市場開拓

產品發(fā)展調查研究素質模型-構成要素1.職位說明書3. 招聘面試問題選擇決定4. 發(fā)展發(fā)展需求評估發(fā)展計劃培訓課程培訓與發(fā)展5. 績效管理與薪酬崗位目標、測量方法績效評估工資、獎金決策6. 升遷升遷標準7. 繼任計劃（梯隊建設）繼任計劃素質模型的意義-在人力資源管理中的應用2.素質模型樣本*************第三部分南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計人力資本價值管理素質優(yōu)勢測評報告南方建材人力資本價值管理素質能力優(yōu)勢模型釋義

情商模式：情緒商數(shù)（EQ）特征方式，它主要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質和行為方式特征的集合。包括控制力模式、自信指數(shù)、抗壓力指數(shù)、人事模式、決策模式學習動機模式。

南方建材人力資本價值管理素質能力優(yōu)勢模型釋義

優(yōu)勢區(qū)控制力模式：表示自然的、最為持久的影響他人的行為特征和領導風格

自信指數(shù)：表示自我的信念及要求度。抗壓力指數(shù)：表示心理上能承受的壓力度。

執(zhí)行區(qū)人事模式：表示對人與事的看法。決策模式：表示做判斷或決定的模式。學習動機模式：表示如何產生學習的動機。樣本*************第三部分南方建材人力資源管理體系創(chuàng)新設計人力資本價值管理素質優(yōu)勢測評報告南方建材人力資本價值管理素質能力優(yōu)勢模型釋義

能力優(yōu)勢：是指個人從事某項工作應具備的基本的、一般的綜合能力和從事某項工作并創(chuàng)造卓越績效所具備的最具特別及優(yōu)勢的本我競爭能力。能力優(yōu)勢中—本我競爭力能力及含意示例示例能力優(yōu)勢中綜合能力及含意南方建材崗位人力資本價值管理素質能力優(yōu)勢模型釋義

事務處理模式：表示面對事務時習慣或擅長的思考和行為模式。主要有五種模式：規(guī)劃模式：是指僅在大方向上進行構架、原則性規(guī)劃或重點思考的工作模式。推動模式：是指當問題發(fā)生如何推動改善的工作模式。現(xiàn)場模式：是指到現(xiàn)場立即的、改變的、隨機的工作模式。行政模式：是指長期的或固定的支持或協(xié)助性的工作模式。文案模式：是指具體的文案制作、設計或編排執(zhí)行的工作模式。示例事務模式優(yōu)勢中子項及含意維度層次項目含意標準情商優(yōu)勢優(yōu)勢區(qū)控制力類型表示自然的、最為持久的行為特征和領導風格控制型自信指數(shù)表示自我的信念及要求度550-700抗壓力指數(shù)表示心理上能承受的壓力度550-700能力優(yōu)勢優(yōu)勢區(qū)領導競爭力表示擁有散發(fā)個人魅力吸引他人跟隨你的能力≥3項創(chuàng)新競爭力表示擁有改變及創(chuàng)造的能力激勵競爭力表示擁有語言刺激或振奮人心的能力，能用語言及行動證明或帶動團隊人心的表現(xiàn)挑戰(zhàn)競爭力表示擁有敢于冒險及高挑戰(zhàn)的能力管理競爭力表示擁有管理人與事的能力執(zhí)行區(qū)愿景能力具有夢想及影響他人的能力≥3項果斷決策能力具有對事物果斷處理及立即決策的能力改革能力具有改革及打破陳規(guī)的能力開放能力具有不自我設限隨時改變的能力授權能力具有宏觀、開放、授權分工的能力啟發(fā)能力具有想法及說服他人的能力高抗壓能力具有能付出大量精力及承受高度壓力的能力規(guī)劃思考能力具有框架思考及規(guī)劃的能力事務模式優(yōu)勢優(yōu)勢區(qū)推動模式是指當問題發(fā)生如何推動改善的工作模式執(zhí)行區(qū)規(guī)劃模式是指僅在大方向上進行構架、原則性規(guī)劃或重點思考的工作模式維度層次項目含意標準情商優(yōu)勢優(yōu)勢區(qū)控制力類型表示自然的、最為持久的行為特征和領導風格。控制型自信指數(shù)表示自我的信念及要求度500-650抗壓力指數(shù)表示心理上能承受的壓力度。500-650能力優(yōu)勢優(yōu)勢區(qū)開創(chuàng)競爭力表示擁有開疆辟土及沖鋒陷陣的能力≥3項創(chuàng)新競爭力表示擁有改變及創(chuàng)造的能力挑戰(zhàn)競爭力表示擁有敢于冒險及高挑戰(zhàn)的能力服務競爭力表示擁有對他人提供和諧及愉快的服務能力表達競爭力表示擁有在組織里與他人隨機交流的能力親和競爭力表示擁有建立良好人際關系的能力執(zhí)行競爭力表示擁有敢執(zhí)行目標且能長期落實去做的能力影響競爭力表示擁有多種方法或行為影響他人的能力事務模式優(yōu)勢優(yōu)勢區(qū)推動模式是指當問題發(fā)生如何推動改善的工作模式執(zhí)行區(qū)現(xiàn)場模式是指到現(xiàn)場立即的、改變的、隨機的工作模式南方建材人才選拔評估矩陣Ca可用Ba可重用Aa重用Cb可用Bb可用Ab可重用Cc不用Bc可用Ac可用達到預期b超越目標a123456789工作業(yè)績低于預期c5%晉升20%培養(yǎng)70％一般員工

差C中B好A核心素質能力5％淘汰以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價系統(tǒng)問題的提出：1、高素質的員工是否一定能夠產生高績效？--如何建立驅動員工產生職業(yè)化行為的機制和評價體系--為什么做的越多，失誤越多2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？3、如何制定任職資格標準？？4、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？

職業(yè)化行為標準--評價系統(tǒng)--教會員工如何正確的做事--從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉變

讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭拉車的抬頭看路

--牽引員工自我學習和提高—牽引機制

--職業(yè)的精神，職業(yè)的心態(tài)

--可以加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設

--為晉升、薪酬設計提供依據(jù)

職業(yè)化行為標準是什么？對高績效員工關鍵行為的提煉是行動指南，對業(yè)務工作直接指導關注員工會什么，而不是知道什么對于的職業(yè)行為，而不是職位描述---英國國家職業(yè)化行為標準—900個職業(yè)

--新加坡航空任職資格的晉升階梯職業(yè)精神職業(yè)行為專業(yè)知識技能職業(yè)行為體系我拿到證書啦！自檢評估申請準備面談評估改進或培訓評審評估推動培訓（養(yǎng)料）標準牽引學習標準職業(yè)化行為能力評價更關注操作技能，而非認知技能高效設計適合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效管理體系以公司戰(zhàn)略KPI指標為核心的績效管理問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導

--“庸人”考評體系，無特色

---追求所謂的‘完美“—壓制個性和才能4、不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關系5、績效管理成為獎金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與----績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮問題的提出：理論與實踐的探索：

--公司、團隊、個人的KPI指標

--使戰(zhàn)略有效落地和傳遞的工具

--使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接

--組織績效與個人績效的銜接。---高層領導的考核更強調結果，對中基層員工的考核更強調行為過程

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預算業(yè)務績效報告業(yè)務提高方案平衡計分卡績效評估個人目標設定激勵體系員工發(fā)展

戰(zhàn)略性的績效管理辦法以及與此相掛鉤的薪資體系，是整個企業(yè)

管理模式的重要組成部分戰(zhàn)略性驅動共同目標語言優(yōu)先事項溝通產品/客戶成本/利潤決策支持績效指標預算責任人目標/激勵一致性員工滿意度戰(zhàn)略性焦點/反饋基準評估/最佳實踐平衡計分卡目標模型提高業(yè)務水平的項目方向激勵信息該績效管理方法從三個主要方面為企業(yè)增進價值從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績效設計指導原則確定相應的關鍵成功要素KPI體系設計確定實施計劃績效考核體系培訓高效設計適合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效管理體系這個組織應朝哪個方向走？愿景關鍵成功因素關鍵績效驅動力戰(zhàn)略財務面客戶面內部營運面學習和成長面我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的指標來評估?我們需要在哪些方面做得成功?戰(zhàn)略性的績效管理辦法從四個方面確定績效體系

KPI績效體系指標設計的三種方法外部導向法—標桿基準法（BENCHMARKING)內部導向法---基于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的成功關鍵要素設計法--戰(zhàn)略--經(jīng)營目標--核心業(yè)務板塊—關鍵目標—關鍵成功要素3、綜合平衡計分卡

—財務、市場、內部管理、學習成長—保持企業(yè)的均衡發(fā)展

案例—牙癢癢2010年經(jīng)營績效管理體系

除了要有效地評估企業(yè)的財務成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力財務面客戶面內部運營面學習和成長面適合企業(yè)內外部用戶使用的財務指標客戶評估企業(yè)使用的指標對客戶滿意度影響最大的內部運營管理績效指標在市場和企業(yè)內部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力指標間應有明確的因果關聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)項目成果示意學習與成長面實施變革計劃以提高經(jīng)營效果培養(yǎng)掌握多種技能的員工隊伍建立信息系統(tǒng)內部營運面制造出質量一流的產品實施一流的生產系統(tǒng)和生產工序提高開工率提供滿足市場需求的產品保持生產設施的運營效率

關鍵績效領域----應該能夠包括客戶、內部運營和學習與成長等企業(yè)發(fā)