全方位診斷論證會杭州創智企業管理顧問有限公司2006年12月16日溫州寶豐特鋼有限公司公司簡介溫州寶豐特鋼有限公司是浙江省大型專業不銹鋼生產廠，公司具有先進的生產設備和管理體系；具有年產3萬噸的電弧爐-氬氧爐冶煉模鑄煉鋼生產線、年產1萬噸冷拔無縫管的冷拔生產線，可按GB、ASTM、JIS、DIN、OST等標準生產各類奧式體不銹圓鋼、方管、矩形管、規格Φ6-630mm的不銹鋼無縫鋼管，規格Φ114以上的焊管，產品行銷全國各地，部分出口海外。公司還擁有先進的質量檢測手段；配置了先進質量檢測設備HILGER直讀光譜儀、紅外C、S分析儀、萬能材料試驗機、硬度計、超生波檢驗、渦流檢驗、金相檢驗、晶間腐蝕試驗等。確保產品性能符合國標和其他國際標準，滿足客戶要求。我們以雄厚的實力、良好的信譽、科學的管理、先進的營銷方式為您提供高技術含量及最具競爭力的“寶豐”牌不銹鋼無縫管，以全面周到的服務滿足您的業務需求。公司總部公司優質產品公司優質產品鋼碇冶煉加工鋼管拉管加工先進檢測設備營銷活動與團隊公司總部公司優質產品公司優質產品鋼碇冶煉加工鋼管拉管加工先進檢測設備營銷活動與團隊引進臺灣先進管理模式領導合照全方位診斷論證會杭州創智企業管理顧問有限公司2006年12月16日溫州寶豐特鋼有限公司一、診斷報告內容的立場與宗旨1、本報告內容非最終結論2、本報告代表第三方的中立觀點3、報告內容不針對任何部門或個人4、論證目的為鞏固診斷報告的觀點5、明確企業改革重點及實施的順序6、員工建議不采取匿名的原因說明二、論證會議議程內容一、全方位調研分析工作回顧二、全方位診斷結果綜述（各部門問題總結及加強重點）四、解決方案形成思路及理論依據三、重大問題匯總分析五、解決方案形成思路及理論依據（一）、全方位調研分析工作回顧說明會\各部主管\員工訪談訪談信息匯總分析階段報告撰寫和提交工作內容11月20日714212835項目啟動全方位調研階段共歷時一個月（二）、資料收集工作情況總結為了能全面、客觀、真實的反映企業運作現狀，我們共收集查閱了國家相關政策法規，不銹鋼生產文獻、公司各種文件、合同、報表、規章制度，及行業信息動態等重要資料，具體匯總如下：突出現象1、財務基礎數據缺乏，給咨詢分析帶來不便2、部門間無法對一件事情靜心溝通，達成協議解讀文件資料明細表序號文件名稱數量1寶豐特鋼組織機構圖1份2股本機構明細表1份3管理干部花名冊1份4寶豐特鋼整體作業流程圖1份5公司2006年5月工資發放清單1份6內部承包合同3份7管坯部管理制度1套8綜合部管理制度1套9綜合部表格1套10成品部管理制度1套11生產部管理制度1套12安全管理制度1套13不銹鋼行業政策法規、文獻、行業信息若干14其他制度、報表等資料若干多層面的訪談對象、詳盡的資料收集，科學的訪談方法，保證了我們一手資料的正確性和代表性，為我們成功的設計出解決方案奠定了基礎。（三）、內部訪談工作情況匯總訪談對象部門分布表：總部干部訪談率為100%；員工訪談率為80%；另外對部分外派人員也進行了訪談。職務部門總（副）經理級經理級總工/助理科長/主任級員工級人數小計總經理室11成品部171615管坯部1157生產部1231723財務部123綜合部1124外協廠22合計41363255人二、全方位診斷結果綜述（各部門問題總結及加強重點）我們運用了先進的咨詢分析工具和實踐經驗相結合，以科學準確的數據做支持，全方位系統性的對寶豐公司的企業優劣勢、所處發展階段、存在管理問題等，系統的進行了分析、歸納、總結，明確了各種問題的發生根源，作為下一階段提出解決方案設計的基礎。在本次咨詢過程中我們發現溫州寶豐公司因為業務戰略不夠清晰、組織結構不合理、管理干部職責不清，因此，從采購、生產、營銷、人事、薪酬、考核的各個環節中仍存在著大量的管理問題。三、重大問題匯總分析針對林林總總的管理問題及異常現象，我們采用問題歸類法，按各類問題的屬性進行了系統化、科學化的邏輯分析，結合企業管理理論和我們多年管理咨詢的實際工作經驗，得出問題的主要根源系來自于以下四大方面的機制不夠完善所造成，其具體層面的描述如下：（一）、公司治理結構方面1、吸納股東的目的不明確，為了人才？或資金？2、公司產權結構不清晰3、發展戰略規劃不足案例1、謹慎挑選理念一致的合伙人，明確引進股東人選的目的，人才？資本？2、優化股權結構，挑選具有經營理念的人員進入董事會，建立科學高效的戰略決策機制體系加強戰略管理能力。3、明確投資總部與各獨立公司的股東大會、董事會、監事會運作機制。4、建立投資總部與各獨立公司的董事長、董事、監事、董事會秘書長各相關人員的職務、責任、權利5、重組股權結構、寶豐特鋼廠、寶豐穿孔廠、松陽拉管廠進行業務重組，建立科學高效的管理體系下一階段解決重點（二）、經營戰略方面3、內銷業務與外銷業務的戰略規劃不足，業務團隊的管理不規范1、核心業務與業務流程定位不清2、業務經營與管理模式混淆不清、機制不完善，造成各自為政效率不高案例下一階段解決重點1、明確各部門各車間是屬于哪家公司？利潤歸屬于哪個企業法人？2、明確各部門各車間的核心業務產品及附屬業務產品。3、明確各部門各車間之間的買賣關系及買賣條件。4、做好對外采購、生產的合作廠家的資料管理系統。5、建立內外銷的業務拓展計劃及業務人員管理體系，6、做好內外銷的的區域、客戶管理系統。（三）、組織結構設置及組織管理方面1、組織結構設置與核心業務流程不匹配，跨部門協作職能目標不明確2、高管層的管理機制不完善3、高、中、基層的層級設置定位不清4、各級主管的崗位職責不明確5、信息對流、過程管理明顯不足案例下一階段解決重點1、完善組織結構設置2、完善高管層管理機制，尤其是身份、考核、權利和責任等3、明確各部門職能、目標4、確定高中基干部及員工管理層級和崗位職責5、完善財務、銷售、采購、生產、設備等管理流程及相關制度6、制定各項操作規范、工藝標準和質量指標（四）、人力資源管理方面1、人力資源管理不集中2、薪酬福利體制太陳舊3、未建立績效評價體系案例下一階段解決重點1、完善人事管理的基本政策、制度、流程。2、建立與崗位、薪酬、福利相匹配多勞多得的薪水體系。3、建立目標管理的績效考核體系。為了讓公司治理結構、經營戰略、組織結構及組織管理、人力資源管理這四大關鍵問題，它們相互之間在企業管理中所起到的作用與影響程度能清晰易懂的表達出來，我們除了逐條列舉詳述之外，還進一步采用了系統邏輯圖形來加以詮釋，其具體表現形式如下圖：系統邏輯圖四、解決方案形成思路及理論依據一、企業所處階段的定位分析1、企業生命周期的運用2、新生成長期企業的發展與風險防范二、方案設計中心思想----立足現在，展望未來----戰略規劃指導方針----穩定、增長、發展三步曲戰略規劃實施策略----格局、布局、步局三步棋案例五、結語結合以上戰略指導方針及實施策略，我們以現階段企業管理中實際需求的輕重緩急做為考量，做出以下的順序排列：1、公司治理結構（理清資本產權結構及改造董事會運作機制）2、經營戰略定位及規劃（組合產品定位、梳理業務流程、制定經營管理模式）3、組織結構設計（母、分、