1．

請分析公司戰略與組織結構的關系答:1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實行的必要手段。組織結構服從戰略。(錢德勒)2)

公司發展到一定階段,其規模、產品和市場都發生了變化,這時，公司應采用適合的組織發展戰略,對組織結構做出相應的調整。重要戰略有:①增大數量戰略。在行業處在發展階段，只需采用簡樸的結構或形式。②擴大地區戰略。隨著公司進一步發展，規定公司將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務,公司組織規定建立職能部門結構。③縱向整合戰略。在行業增長階段后期,為了減少競爭壓力，公司會采用縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。④多種經營戰略。在行業進入成熟期，公司往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。２.

請分析組織結構的外部環境答：政治和法律環境經濟環境科技環境

社會文化環境自然環境3．簡述組織結構設計的環節,和部門結構選擇的方式答:1)組織結構設計的程序①一方面應充足考慮公司環境公司規模公司戰略目的信息溝通這4方面的影響因素,選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將公司劃分為不同的、相對獨立的部門。③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設立。④將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。⑤根據環境的變化不斷調整組織結構。2）部門結構不同模式的選擇①以工作和任務為中心設計的部門內部結構涉及:直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺陷是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務,很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。合用于公司規模較小或外部環境變化不大的公司。此模式合用范圍較小。②以成果為中心設計的部門內部結構涉及:事業部制和模擬分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具有較強的適應性。缺陷是需設立較多的分支機構，管理費用多。一般在大型公司中采用③以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的公司或項目之中,如某些跨國公司。從本質上說,它只是將其他組織設計原則加以綜合應用,缺少明確性，實用性差。４.簡述組織結構診斷的內容和程序答:⑴.組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。重要調查資料有①工作崗位說明書。涉及公司各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別,以及該崗位同其他各崗位的關系等。②組織體系圖。即用圖形來描述公司各管理部門或某一部門的職責、權限及其互相關系,一般采用金字塔式的體系圖。③管理業務流程圖。涉及業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。⑵組織結構分析：通過度析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改善方案打下基礎。分析重要有三方面。①內外環境變化引起的公司經營戰略和目的的改變,需要增長哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？②哪些是決定公司經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。③分析各種職能的性質及類別。⑶組織決策分析:其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具有的能力決策的性質⑷組織關系分析:分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系?規定別人給予何種配合和服務?他應對其他單位提供什么協作和服務?5.簡述組織變革實行的程序和方式答:為了使公司適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展,應當及時對公司的組織結構進行調整和改革。變革程序和環節如下:１)組織結構診斷。其中涉及:①組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。重要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業務流程圖②組織結構分析:通過度析明確現行組織結構存在的問題,并為提出改善方案打下基礎。分析重要有三方面。Ⅰ內外環境變化引起的公司經營戰略和目的的改變，需要增長哪些新的職能?哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并?Ⅱ哪些是決定公司經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。Ⅲ分析各種職能的性質及類別。③組織決策分析:其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具有的能力決策的性質④組織關系分析:２)實行結構變革:①公司領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆重要有以下幾點:公司經營業績下降組織結構自身病癥的顯露員工士氣低落。②公司組織結構變革的方式涉及：改良式變革爆破式變革計劃式變革③排除組織結構變革的阻力:由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是公司發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采用如下相應措施:Ⅰ讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃,使他們充足結識變革的必要性和變革的責任感。Ⅱ大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。Ⅲ大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3)公司組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。6．簡述組織結構整合的依據及過程答:公司結構整合的依據：結構整合重要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現互相間協調的規定。由于通過結構分化,使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確,也必然產生出各自不同的規定。在這種情況下,就會出現某種限度的矛盾及互相間的反復交叉和沖突,組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使公司組織上下暢通、左右協調。公司結構整合的過程：擬定目的階段規劃階段互動階段控制階段7．簡述公司人員規劃的內容和作用答：公司人力資源規劃的內容：人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規劃，狹義是指公司人員規劃。⑴狹義人力資源規劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃⑵廣義人力資源規劃按年度編制的計劃有,除涉及狹義外還涉及人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等)公司人力資源規劃的作用:⑴滿足公司總體戰略發展的規定。⑵促進公司人力資源管理的開展。⑶協調人力資源管理的各項計劃。⑷提高公司人力資源的運用效率。⑸使組織和個人發展目的相一致。3．簡述公司人力資源規劃的基本程序公司各類人員規劃的基本程序是:(1)調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境的各種信息。（2)根據公司或部門的實際情況擬定人員規劃期限,了解公司現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。(３）在分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。(4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。(5）人員規劃的評價與修正。6）評估人力資源規劃。８．請對公司人員規劃的環境進行分析答：有內部及外部環境之分外部環境涉及:⑴經濟環境，其重要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。⑵人口環境，其因素涉及:社會或本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。⑶科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等⑷文化法律因素,個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業制度、最低工資標準等影響因素。內部環境涉及:⑴公司的行業特性⑵公司的發展戰略⑶公司文化⑷公司人力資源管理系統9．簡述人力資源預測的內容原理和作用答：原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理公司人力資源預測內容分為:⑴公司人力資源需求預測⑵公司人力資源存量(公司人力資源的自然消耗和自然流動）與增量(隨著公司規模擴大,行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測。⑶公司人力資源結構預測⑷公司特種人力資源預測公司人力資源預測的作用是,在服從組織戰略目的的前提下,通過預測人員需求，采用措施保存和吸引公司對口人才,從而獲得和保持公司的競爭優勢。其作用重要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的奉獻上。1０.分析人力資源需求預測的影響因素答：⑴顧客需求的變化（市場需求)⑵生產需求(或公司總產值)⑶勞動力成本趨勢（工資狀況）⑷勞動生產率的變化趨勢⑸追加培訓的需求⑹每個工種員工的移動情況⑺曠工趨向（或出勤率）⑻政府方針政策的影響⑼工作小時的變化⑽退休年齡的變化⑾社會安全福利保障11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法答:可分為定性預測和定量預測兩大類定性預測：⑴經驗預測法：是運用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗,結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人規定和建議，征得上級批準;自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目的和建議,然后由各級部門自行擬定用人計劃。⑵描述法,是指人力資源計劃人員可以通過對本公司組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設,從描述、假設、分析和綜合中提出公司未來的人力資源預測規劃。⑶德爾非法，又稱專家評估法,一般采用問卷調查的方式，聽取專家對公司未來人力資源需求量的分析評估,并通過多次反復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目的和規定,擬定專家組，準備有關資料,征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜）,交付專家組討論評價,然后由預測組織記錄整理。第三輪:修改預測結果，充足考慮有關專家意見。第四輪:進行最后預測，在第三輪記錄資料的基礎上,請專家提出最后意見及依據。這種方法既可用于公司整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求,他的目的是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發展狀況,適合于對人力需求的長期趨勢預測。定量預測:⑴轉換比率法⑵人員比率法⑶趨勢外推法⑷回歸分析發⑸經濟計量模型法⑹灰色預測模型法⑺生產模型法⑻馬爾可夫分析法⑼定員定額分析法分為:工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法⑽計算機模擬法12.列舉并簡述你所知道的人力資源供應預測的分析方法答：分為內部供應預測和外部供應預測:⑴人力資源信息庫,從人力資源信息庫中可以獲取公司每個員工的晉升、調動、解聘等信息,能確切反映員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才干清單。⑵管理人員接替模型⑶馬爾可夫模型1３.如何進行公司人員的供需平衡分析答:公司人力資源供求關系有三種情況:人力資源供求平衡；供大于求,導致組織內部人浮于事，內耗嚴重,生產或工作效率低下;供小于求,公司設備閑置，固定資產運用率低,也是一種浪費。當供不應求時,要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生:⑴將符合條件,而又處在相對富裕狀態的人調往空缺位置。⑵如高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在公司內部無法滿足規定期,應擬定外部招聘計劃。⑶如短缺現象不嚴重，且員工樂意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定,制定延長工時適當增長報酬的計劃。⑷提高公司資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率,形成機器代替人力資源的格局。⑸制定聘用非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑹制定聘用全日制臨時用工計劃。解決公司人力資源過剩的方法有:⑴辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。⑵合并關閉某些臃腫的機構。⑶鼓勵提前退休或內退。⑷加強培訓工作，提高員工整體素質。⑸減少工作時間,減少工資水平。⑹減少工作完畢量，減少工資水平。14.簡述制定人員規劃應遵守的原則及具體制定程序答：原則:⑴保證人力資源需求的原則。⑵與內外環境相適應原則。⑶與戰略目的相適應的原則。⑷保持適度流動性的原則制定程序⑴調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境的各種信息。⑵根據公司或部門的實際情況擬定其人員規劃期限,了解公司現有人力資源狀況,為預測工作準備精確而翔實的資料。⑶在分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。⑷制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。⑸人員規劃的評價與修正。對實行過程及結果進行監督、評估，不斷調整規劃。15.簡述人力資源信息系統的內容作用答:人力資源信息系統是計算機用于公司人事管理的產物,它是通過計算機建立的、記錄公司每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。針對不同人員,又可分為以下兩類：技能清單,針對一般員工重要涉及以下資料：⑴員工的工作崗位、經驗、年齡等⑵介紹員工的技術能力、責任、學歷⑶對員工工作表現、提高準備條件等的評價⑷對員工最近一次的客觀評價，特別對工作表現的評價管理才干清單,集中反映管理者的管理才干及管理業績,為管理人員的流動決策提供相關信息。其重要內容涉及:管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績等。人力資源信息系統可以具體記錄公司內部人員的知識和技能狀況，可以使公司更加合理有效的使用人力資源。第二章招聘與配置一.

簡述員工素質測評的基本原理、類型和重要原則

答：１.原理：⑴個體差異原理人與人不同⑵工作差異原理崗與崗不同⑶人崗匹配原理人崗匹配涉及:工作規定與員工素質相匹配、工作報酬與員工奉獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2.員工素質測評的類型：⑴選拔性測評目的:選拔優秀員工特點：a.強調測評的區分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結果體現為分數或等級。⑵開發性測評目的:以開發員工素質⑶診斷性測評目的：了解現狀或查找根源特點:a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。ｃ.有較強的系統性。⑷考核性測評目的：鑒定或驗證是否具有的限度特點:a．概括性。b.結果規定有較高的信度與效度。3.員工素質測評的重要原則:⑴客觀測評與主管測評相結合⑵定性測評與定量測評相結合⑶靜態測評與動態測評相結合⑷素質測評與績效測評相結合⑸分項測評與綜合測評相結合

(１)素質測評的三要素是什么？(１)素質測評的三要素是:標準、標度、標記。所謂標準,就是指測評標準體系的內在規定性，經常表現為各種素質規范化行為特性或表征的描述與規定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養”和“相應聘崗位的認知”。所謂標度,即對標準的外在形式劃分，經常表現為對素質行為特性或表現的范圍、強度和頻率的規定。如題中的“1５%”“20%”“25%”。所謂標記,即相應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表達，通常用字母（A,B,Ｃ等）、漢字（甲，乙,丙等)或數字(1,２,3等)來表達，它可以出現在標準體系中,也可以直接說明標準。二.簡述員工素質測評量化的重要形式和測評標準體系

答:1.員工素質測評量化的重要形式：(具體內容看書P76選擇題)⑴一次量化與二次量化⑵類別量化與模糊量化⑶順序量化、等距量化與比例量化⑷當量量化（權重)2.員工素質測評的標準體系:（具體內容看書P79－-84理解）⑴素質測評的要素,一般由標準、標度和標記3個要素⑵測評標準體系的構成,分為橫向和縱向結構2方面（內容看書Ｐ８１--82選擇)⑶測評標準體系的類型,:a.效標參照標準體系,是依據測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。ｂ．常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。

三．簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法

答:1.品德測評:⑴ＦRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。⑵問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。（16ＰF、EPＱ、ＭMＰI）⑶投射技術測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。ｂ.內容的非結構性與開放性。ｃ.反映的自由性。2．知識測評:是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測量與評估，把認知目的由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3.能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、發明力測評、學習能力測評

四．

簡述素質測評的準備、實行、結果調整和綜合分析的環節和方法

答：1．素質測評的準備：⑴收集必要的資料⑵組織強有力的測評小組⑶測評方案的制定ａ.擬定被測評對象范圍和測評目的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法通常采用4個指標即效度、公平限度、實用性和成本。２.素質測評的實行：⑴測評前的動員⑵測評時間和環境的選擇⑶測評操作程序涉及測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程(看書P89)３.素質測評結果的調整:⑴引起測評結果誤差的因素1）測評的指標體系和參照標準不夠明確2）暈輪效應3)近因誤差４)感情效應5)測評人員訓練局限性⑵測評結果解決的常用分析方法1)集中趨勢分析常用的有算術平均數和中位數2)離散趨勢分析３)相關分析４)因素分析⑶測評數據解決4.綜合分析測評結果：⑴測評結果的描述分為數字和文字描述⑵員工分類標準有2種調查分類標準和數學分類標準⑶測評結果分析方法3種1)要素分析法是根據每個測評指標的測評結果,再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。2)綜合分析法是對測評指標進行加權解決，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。3）曲線分析法

五.說明面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序答:１.面試的內涵,面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序,進行面談、互相觀測、互相溝通的過程。其特點:⑴以談話和觀測為重要工具⑵面試是一個雙向溝通的過程⑶面試具有明確的目的性⑷面試是按照預先設計的程序進行的⑸面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的2.面試的類型⑴根據面試的標準化限度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先擬定的題目、程序和評分標準進行面試，規定做到程序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。⑵根據面試實行的方式，可分為單獨面試與小組面試。⑶根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。⑷根據面試題目的內容,可分為情景面試和經驗性面試。3.面試的發展趨勢⑴面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。⑵結構化面試成為面試的主流⑶提問的彈性化⑷面試測評的內容不斷擴展⑸面試考官的專業化⑹面試的理論和方法不斷發展4.面試的基本程序⑴面試的準備階段1)制定面試指南2)準備面試問題3)評估方式擬定４)培訓面試考官⑵面試的實行階段1）關系建立階段2)導入階段3）核心階段４)確認階段5)結束階段⑶面試的總結階段1)綜合面試結果ａ.綜合評價。b.面試結論(看書P10６)２)面試結果的反饋a．了解雙方更具體的規定。ｂ.關于協議的簽訂。c．對未被錄用者的信息反饋。3)面試結果的存檔⑷面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。

六.

簡述面試的常見問題與實行技巧答:1．面試中常見的問題:⑴面試目的不明確⑵面試標準不具體⑶面試缺少系統性⑷面試問題設計不合理⑸面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力2.面試的實行技巧(看看Ｐ1０9-110)⑴充足準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通七.

簡介結構化面試的實行程序和開發方法。(開發方法未總結）答:1.構建素質模型⑴組建測評小組⑵從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。⑶對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特性⑷將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表⑸將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。2.設計結構化面試提綱⑴擬定素質測評指標⑵請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。⑶將問卷發給該崗位的部分員工，進行預測，檢查其有效性。⑷編寫結構化面試大綱。３.制定評分標準即等級評分表4.培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度⑴規定考官具有相關的專業知識⑵規定考官有豐富的社會工作經驗⑶規定考官掌握相關的測評技術⑷規定考官具有良好的個人品德和修養5.結構化面試及評分6.決策

八.

簡述行為結構面試的內涵和問題設計規定

答:1．行為描述面試的實質:考官通過行為描述面試要了解2方面信息。一是應聘者過去的工作經歷。二是了解他對特定行為所采用的行為模式。其實質如下：1)用過去的行為預測未來的行為2)辨認關鍵性的工作規定3）探測行為樣本２.行為描述面試的假設前提1)一個人過去的行為最能預測其未來的行為。２）說和做是截然不同的兩碼事。3．行為描述面試的要素(STAＲ）1)情景，即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2)目的，即應聘者在這情景當中所要達成的目的。３)行動，即應聘者為達成該目的所采用的行動4）結果，即該行動的結果，涉及積極的和非積極的結果，生產性的和非生產性的結果。

九.

簡述招聘決策中的群體決策方法答:1.建立招聘團隊,由公司高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來擬定各自的評價權重。2．實行招聘測試,根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策,根據評分表中的排名結果作出決定。

十.

簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺陷答：1.無領導小組討論的概念：是指由一定數量的一組被評人（6～9人）,在規定期間內(約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀測者給每一個應試者評分。２.無領導小組討論的類型：⑴根據討論的主體有無情境性,分為無情境性討論和情境性討論。⑵根據是否給應聘者分派角色，分為不定角色討論和指定角色討論。3．無領導小組討論的優點:⑴具有生動的人際互動效應⑵能在被評價者之間產生互動⑶討論過程真實,易于客觀評價⑷被評者難以掩飾自己的特點⑸測評效率高4.無領導小組討論的缺陷:⑴題目的質量影響測評的質量⑵對評價者和測評標準的規定較高⑶應聘者表現易受同組其他成員影響⑷被評者的行為仍然有偽裝的也許

十一.簡述無領導小組討論的操作流程答：1.前期準備:⑴編制討論題目(工作分析-素質界定-編制試題)⑵設計評分表（評分標準、評分范圍）⑶編制計時表（發言時間是測試點之一）⑷對考官的培訓(培訓與模擬評分)⑸選定場地（環境與場地安排)⑹擬定討論小組（６－9人同質陌生)２.具體實行階段:⑴宣讀指導語（規范）⑵討論階段(觀測與討論）３．評價與總結:考官從以下幾方面評估⑴參與限度⑵影響力⑶決策程序⑷任務完畢情況⑸團隊氛圍和成員共鳴感

十二.簡述無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程答：1．無領導小組討論題目的類型：⑴開放式問題如,事業的成功取決于哪些因素？⑵兩難式問題兩條信息上報一條⑶排序選擇型問題(多項選擇問題,如遇險問題）⑷資源爭奪型題目６城市申辦城市運動會⑸實際操作型題目搭積木2．設計題目的原理：⑴聯系工作內容⑵難度適中⑶具有一定的沖突性3．無領導小組討論的流程：⑴選擇題目類型⑵編寫初稿1)團隊合作2)廣泛收集資料ａ.與人力部門溝通ｂ．與直接上級溝通c.查詢相關信息⑶調查可用性重要在于確認是否廣為流傳⑷向專家征詢征詢以下內容：1）題目是否與實際工作相聯系,能否考察出被評者的能力。2)假如是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例能否均衡。3)題目是否需要繼續修改完善⑸試測題目的難度平衡性⑹反饋、修改、完善1)參與者的意見2)評分者的意見3）記錄分析的結果

十三．簡述結構化面試問題的類型（自加題）

答:1、背景性問題２.知識性問題3.思維性問題4.經驗性問題５.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題十四.

簡述員工招聘時應注意的問題（自加題）答:１．簡歷并不能代表本人2．工作經歷比學歷更重要3.不要忽視求職者的個性特性4．讓應聘者更多地了解組織５.給應聘者更多的表現機會6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9．面試考官要注意自身形象第三章培訓與開發一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法:㈠員工培訓計劃制定的程序和方法１、培訓需求分析⑴目的明確員工現有技能水平和抱負狀態之間的差距⑵方法測評現有成績,估計它與抱負水平的差距2、工作崗位說明⑴目的收集有關新崗位和現在崗位規定的數據⑵方法觀測查閱有關報告文獻3、工作任務分析⑴

目的明確崗位對于培訓的規定，預測培訓的潛在困難⑵方法對將要涉及的培訓進行分類和分析4、培訓內容排序⑴

目的排定各項學習內容或議題的先后順序⑵方法界定各項學習內容或議題的地位及其互相關系據此進行排序5、描述培訓目的⑴目的編制目的手冊⑵方法任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工6、設計培訓內容⑴

目的根據培訓目的確立培訓具體項目和內容⑵方法聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目7、設計培訓方法⑴

目的根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法⑵

方法采用經驗總結、小組討論、專家征詢等多種形式提出具體對策8、設計評估標準⑴目的選擇測評的工具,明確評估的指標和標準⑵方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價9、實驗驗證⑴目的對培訓規劃的評析，發現其優缺陷，并進行改善⑵方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善㈡、我國常用的教學設計程序1)擬定教學目的2)闡明教學目的3)分析教學對象的特性4）選擇教學策略5)選擇教學方法及媒體6）實行具體的教學計劃7）評價學員的學習情況,及時進行反饋修正２.為什么在培訓過程中的每個階段都要重視評估問題?培訓評估實質上是公司組織在員工培訓過程中,依據培訓的目的和規定,運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評估培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步,培訓評估意義的體現就來自于對培訓過程的全程評估。因此，在實行培訓項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評估。一方面，在培訓前進行評估可保證:①培訓需求確認的科學性;②培訓計劃與實際需求的合理銜接;③幫助實現培訓資源的合理配置;④培訓效果測定的科學性。另一方面，在培訓中進行評估可以保證:①培訓活動按照計劃進行；②培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；③可以找出培訓的局限性，歸納出教訓，以便改善此后的培訓，同時能發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據;=4＼*GB3④過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。最后，培訓效果評估有助于：①對培訓效果進行對的合理的判斷,以便了解某一項目是否達成原定的目的和規定；②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的自身;③可以檢查出培訓的費用效益,評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置;=4＼*GB３④可以較客觀地評價培訓者的工作；=5\*GB3⑤可認為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓評估既可以調整當前的培訓活動，也可以總結經驗,為完善以后的培訓活動做準備。二、簡述培訓課程要素、培訓課程設計的原則和程序1、培訓課程的要素１）課程目的２)課程內容3）課程教材4）教學模式５）教學策略６)課程評價7）教學組織8）課程時間9)課程空間1０)培訓教師11)學員2、培訓課程設計的基本原則１）培訓課程設計要符合公司和學員的需求２)培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3)培訓課程的設立應體現公司培訓功能的基本目的，進行人力資源開發３、培訓課程設計的程序１）培訓項目計劃,包含三個層次:①公司培訓計劃②課程系記錄劃③培訓課程計劃2）培訓課程分析，重要涉及：課程目的分析和培訓環境分析3）信息和資料的收集、可征詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程４)課程模塊設計５）課程內容的擬定，涉及①內容的選擇②內容的制作③內容的安排6)課程演練與實驗7)信息反饋與課程修訂三、培訓課程內容的基本規定(大綱)1、相關性其內容選擇要與公司實際相結合、要能積極適應公司的發展趨勢２、有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準3、價值性培訓內容應能滿足學員的愛好及培訓需求四、介紹培訓教師的來源,特點及選聘標準各種培訓資源的類型與特點（大綱)1、公司外部培訓師優點:１)選擇范圍大,可得到高質量的培訓師資2)可帶來許多全新的理念3)對學員具有較大的吸引力4）可提高培訓檔次,引起公司重視５)容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺陷:1）公司與其缺少了解，加大培訓風險2）教師與公司及學員之間缺少了解,也許減少培訓合用性３)學校教師缺少實際工作經驗,導致紙上談兵4)聘用成本較高開發途徑:１)大中專院校教師2)專職培訓師3）顧問公司聘請培訓顧問4）聘請本專業的專家、學者5）通過網絡聯系、尋找2、公司內部的培訓師優點：１)了解公司、培訓有針對性、利于提高培訓效果2)與學員互相熟悉之間交流順暢3）培訓相對易于控制4)成本較低缺陷:1)不易在學員中樹立威望,影響學員參與度2）內部選擇范圍小,不易開發高質量的教師隊伍3)看待問題受環境影響，不易上升高度3、培訓教師的選配標準１）具有經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識２)對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗3)具有培訓授課經驗和技巧4)能純熟合用培訓教材及工具5)具有良好的交流與溝通能力６）具有引導學員自我學習的能力7)善于在課堂上發現并解決問題8）積累與培訓內容相關的案例與資料9）掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題10）擁有培訓熱情和教學愿望五、簡述培訓手段的設計方法1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法２、從學員的差異性出發,設計適合的控制手段3、充足考慮學員的愛好與動力4、評估手段的可行性六、簡述公司管理人員培訓的內容及方法（不好總結自己看書P17２—P17３）七、簡介培訓評估報告的撰寫環節規定1、評估報告的撰寫規定①注意接受調查的受訓者的代表性,避免因調查樣本缺少代表性而作出不充足的歸納②要盡量實事求是切忌過度美化和粉飾評估結果③必須觀測培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的悲觀方面,避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案連續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。２、撰寫評估報告的環節①導言②概述評估實行的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提綱八、簡述培訓效果評估的方法1、定性評估方法是指評估者在調查研究,了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法①優點簡樸易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充足運用自己的經驗。②缺陷評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大,不同的評估者對同一問題也許作出不同的判斷。③評估方法有：問卷調查、訪談、觀測和座談等２、定量評估方法(看書Ｐ１93—Ｐ20１)九、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體環節１、概念:①培訓效果是指公司和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程２、形式:①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估3、培訓效果評估的作用和重要內容作用：①可以對培訓效果進行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達成原定的目的和規定②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的自身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可認為管理者決策提供所需的信息評估內容:①培訓目的達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估4、培訓效果評估的基本環節①作出培訓評估的決定ａ.評估的可行性分析b.擬定評估的目的②制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員b．選擇評估對象c．建立評估數據庫d.選擇評估形式e.選擇評估方法f.擬定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員ｂ.高層領導者c.受訓員工ｄ.受訓者的直接主管十、簡述培訓評估的層級體系的特點層次體系的特點:①反映評估易于進行,最基本普遍的評估方式。缺陷是學員的感情因素較高②學習評估優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力,使他們更負責、精心地準備課程和講議。缺陷:評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大,測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最佳的參考指標③行為評估優點：可以直接反映培訓效果,可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺陷：實行時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估優點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺陷：a.時間長b.相關經驗少、評估技術不完善ｃ.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系第四章績效管理一.

簡述績效考評效標的概念和種類答:概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目的，對個人或組織的績效應當達成的水平規定。效標的類別：1.特性性效標:即考量員工是如何的一個人,側重點是員工的個人特質。2.行為性效標：其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。3.結果性效標,其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務或生產了哪些產品,其工作成效如何?”二.具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實行要點1、行為導向型的考評方法涉及:主觀考評方法,涉及排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和結構式敘述法。客觀考評方法，重要有關鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法和加權選擇量表法。2、結果導向型績效考評方法，重要有目的管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。3、綜合型績效考評方法,重要有圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。4、合成考評法的含義及實行要點合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是:⑴它考評的是一個團隊而不是某個員工。⑵考評的側重點具有雙重性,既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。⑶表格簡樸便于填寫。⑷考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。5、日清日結法的含義和特點日清日結法即OEC法(oｖerｅverycｏntｒoｌclear）,是指全方位地對每人天天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即規定嚴格,嚴格管理。細和實，即分工細,責任實。恒,即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”,一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。三個原則是:閉環原則(PDCA）原則;比較分析原則；不斷優化原則。6、結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法,是采用一種預先設計的結構性表格,由考評者按照各個項目的規定，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡樸易行，但可靠性和準確性不高,考評結果受主觀因素影響。7、逼迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考評方法。考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時兩項)作為單項考評結果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用,因結果不會反饋給員工。8、短文法:屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工間比較及人事決策,合用范圍很小。9、成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。有很強的合用性和有效性,特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。10、勞動定額法：結果導向型方法。１1、圖解式評價量表法,屬綜合型績效考評方法。一方面將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。另一方面,以這些評價因素為基礎，擬定出具體的考評項目(指標）,每個項目提成５～９等,并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛合用性，簡樸易行、使用方便、設計簡樸、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。12、日清日結法具體實行程序和環節是:⑴設定目的。⑵控制⑶考評與激勵13、評價中心技術評價中心采用六種方法技術,廣泛觀測被考評者的特質和行為。⑴實務作業或套餐式練習。⑵自主式小組討論⑶個人測驗⑷面談評價⑸管理游戲⑹個人報告三.說明在績效考評活動中也許出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特性進行對比分析。1.分布誤差⑴寬厚誤差即評估結果是負偏態分布,大多數員工評為優良.⑵苛嚴誤差即評估結果是正偏態分布,大多數員工被評為不合格或勉強及格。⑶集中趨勢和中間傾向2.暈輪誤差糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得具體、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓。3．個人偏見4．優先和近期效應5.自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差。6．后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面,最后將每個員工的所有評價結果匯總。7．評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀因素。四、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和環節內容：１.合用不同對象范圍的考評體系⑴組織績效考評體系⑵個人績效考評指標體系２.不同性質指標構成的考評體系:⑴品質特性型績效考評指標體系⑵行為過程型的績效考評指標體系。⑶工作結果型的績效指標考評體系。原則:1.針對性原則。2.科學性原則3.明確性原則具體設計方法:1.要素圖示法2．問卷調查法3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序:1．工作分析(崗位分析）2.理論驗證3.進行指標調查，擬定指標體系4.進行必要的修改和調整五．說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計規定設計原則：1.定量準確的原則２.先進合理的原則3．突出特點的原則4.簡明扼要的原則種類:１.綜合等級標準2.分解提問標準評分方法:１.單一要素的計分方法2.多種要素綜合計分法考評量表分類:1.名稱量表２．等級量表３．等距量表4.比率量表六．說明關鍵績效指標的定義,設計關鍵指標的目的,選擇關鍵指標的原則，平衡計分卡的概念和特點,以及擬定工作產出的基本原則．答：㈠關鍵績效指標法（KPI)是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法，它一方面是公司根據宏觀的戰略目的,通過層層分解后,提出的具有可操作性的戰術目的，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。建立KＰＩ體系的意義:(自加)１．使KPI體系不僅成為激勵約束公司員工行為的一種新型機制,同時還要發揮ＫＰI體系戰略導向的牽引作用。２.成為戰略規劃的重要工具。3.徹底改變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI與一般績效評價體系的區別是：（自加)1．從績效考評的目的看，前者以戰略為中心,后者以控制為中心。2．從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略目的進行層層分解,后者通常是自下而上根據個人以往的績效目的產生的。３．從績效的構成看,前者財務指標和非財務指標相結合,后者財務指標為主，非財務指村為輔。4．從指標的來源來看,前者源于組織的戰略目的與競爭的需要，后者源于特定的程序。設計關鍵指標的目的:1.從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。2．對于管理者來說,提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評,可以把握全局,明確目的，突出重點，簡化程序，滿足公司績效管理的需要。３．對于被考評者---無論是組織還是個人來說，有助于清楚地知道自己將要做什么,以及將要做到什么限度。基本特點：（自加)1.可以集中體現團隊與員工個人的工作產出,即所發明的價值。2.突出員工奉獻率。3.明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4．可以跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。選擇關鍵指標的原則：1.整體性２、增值性3、可測性4、可控性5、關聯性擬定工作產出的基本原則:1．增值產出的原則2、客戶導向原則３、結果優先原則4、設定權重的原則㈡平衡計分卡的概念和特點:平衡計分卡是一種績效管理的工具,它將公司戰略目的逐層分解轉化為各種具體的互相平衡的績效考評指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評,從而為公司戰略目的的完畢建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量公司的業績。特點:1.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。2．是一種先進的績效衡量的工具。3．是公司各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4.是一種理念十分先進的“游戲規劃”,即一種規范化的管理制度。七、說明36０度考評的實行程序和實行過程中的注意事項。實行程序：1．評價項目設計⑴進行需求分析和可行性分析,決定是否采用360度考評方法。⑵編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷。2.培訓考評者３.實行３60度考評⑴實行考評⑵記錄評價信息并報告結果⑶對被考評者進行培訓⑷公司管理部門針對考評的結果所反映出來的問題,制定改善行動計劃。4．反饋面談5．效果評價注意事項:1．擬定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員2．應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題,處在過渡期或下坡路時，不宜采用。3.上級主管應與每位考評者溝通。4.使用客觀的記錄程序５．防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。6．準確辨認和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7．對考評者的個人意見保密,上級評價除外。８.不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。八、說明構建和完善公司關鍵績效指標和標準體系的方法答：公司的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計,一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目的—手段相結合的分析方法；另一種是按公司重要業務流程進行橫向分解，采用目的--－責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后,可以采用以下三種方法進行具體設計:1.依據平衡計分卡的設計思想構建ＫＰI體系。2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系。3．根據公司工作崗位分類建立KPＩ體系。九、簡述36０度考評的內涵和特點答：3６０度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價,再通過反饋程序,達成改變行為、提高績效等目的的考評方法。優缺陷:?優點:1.具有全方位、多角度的特點。2．考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特性。3．有助于強化公司的核心價值觀，增強公司競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。4．采用匿名方式,消除考評者的顧慮,保證了評價結果的有效性。５．尊重組織成員的意見，有助于發明更好的工作氛圍，激發成員的創新性。６.加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。７.促進員工個人發展。缺陷：1．側重于綜合評價,定性評價比重大,定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面。2.信息來源渠道廣，但并非總是一致。3．收集和解決數據的成本增長。４．如解決不妥,也許會在組織內導致緊張氣氛,影響員工積極性。十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和環節：１．目的分解法1.1擬定戰略的總目的和分目的1．2進行業務價值樹的決策分析１．３各項業務關鍵驅動因素分析2．關鍵分析法3．標桿基準法提取關鍵績效指標的程序和環節１．運用客戶關系圖分析工作產出2．提取和設定績效考評的指標SＭARＴ原則：S—sｐecifｉｃ具體的M---ｍeasuraｂle可度量的A---aｔtaｉnaｂｌe可實現的R—ｒeaｌｉsｔic現實的T—tｉｍebounｄ有時限的３.根據提取的關鍵指標設定考評標準4.審核關鍵績效指標和標準4.1工作產出是否為最終產品4．2多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價,其結果是否具有可靠性和準確性。４.3關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者８０%以上的工作目的。4.４關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性4.5關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5．修改和完善關鍵績效指標和標準第五章

薪酬管理一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用,薪酬調查的具體程序和環節,以及數據資料解決分析的方法答：薪酬調查是指公司采用科學的方法,通過各種途徑,采集有關公司各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要解決分析的過程。薪酬種類:⑴從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。⑵從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業、專業協會、公司家聯合會、征詢公司及公司公司自己組織。⑶從調查的組織者看,分為商業性、專業性、政府薪酬調查。⑷從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和公司員工薪酬滿意度調查薪酬調查作用：⑴為公司調整員工的薪酬水平提供依據。⑵為公司調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。⑶有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。⑷有助于控制勞動力成本,增強公司競爭力。薪酬調查的具體程序和環節:１．擬定調查目的:整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整2．擬定調查范圍⑴擬定調查的公司涉及:第一類同行業中同類型的其他公司第二類其他行業有相似相近工作崗位的公司第三類與本公司公司雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的公司第四類在本地區同一勞動力市場上招聘員工的公司第五類在經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的公司⑵擬定調查的崗位⑶擬定需要調查的薪酬信息涉及：第一與員工基本工資相關的信息第二與支付年度和其他獎金相關的信息第三股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃第四與公司各種福利計劃相關的信息第五與薪酬政策諸方面有關的信息⑷擬定調查的時間段3.選擇調查的方式⑴公司之間互相調查⑵委托中介機構調查⑶采集媒體公開信息⑷問卷調查通信調查4．記錄分析調查數據⑴數據排列⑵頻率分析⑶趨中趨勢分析簡樸平均法加權平均法中位數法⑷離散分析百分位法四分位法⑸回歸分析法⑹圖表分析法５．提交薪酬調查分析報告二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法薪酬滿意度調查內容表(略)工作程序：１.擬定調核對象:公司內部所有員工2．擬定調查方式:常用的方式是發放調查表3.擬定調查內容:如上表分析方法:看教材案例三、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區別與聯系答:職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能規定、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上,根據崗位工作繁簡難易限度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素,對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。四、簡述公司工資制度的內容及類型答:工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分派相關的一系列準則、標準和規定和方法的總和。工資制度中必須明確的內容有：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定。工資制度分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資五、簡述工作崗位分類的功能、規定,以及崗位分類的基本環節答：工作崗位分類的幾個概念：職系(細類)、職組（中小類)、職門（大類）、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分,從而區別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類,崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能規定、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位分類與職業分類標是特殊性與一般性的關系，職業分類對公司中的崗位分類起著重要的指導和規范作用，而崗位分類又為國家職業分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。崗位分類合用于國家各級政府及其職能部門和機構,而崗位分級合用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。崗位分級與品位分類的區別：1、分類標準不同2、分類依據不同3、合用范圍不同工作崗位分類的重要環節：1．崗位的模向分級，即根據崗位的工作性質及特性,將它們劃分為若干類別。２.崗位的縱向分級,即根據每一崗位的繁簡難易限度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素,將它們歸入一定的檔次級別。３.根據崗位分類的結果,制定各崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據。工作崗位橫向分類的環節與方法（一）、工作崗位模向分類的環節1.將企事業單位內所有崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2.將各職門內的崗位,根據工作性質的異同繼續進行細分,把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3.將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分,即將大類下的中類再細分為若干小類,把業務性質相同的崗位組成一個職系。(二)、工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質和特點,對崗位進行橫向的區分2.按照崗位在公司生產過程中的地位和作用分。工作崗位縱向分級的環節與方法(一)、崗位縱向分級的環節1.按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。２．統一崗等(二）、生產性崗位縱向分級的方法1．選擇崗位評價要素２.建立崗位要素指標評價標準表3.按照要素評價標準對各崗位打分,并根據結果劃分崗級。４.根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。管理性崗位縱向分級的方法1.精簡公司組織結構，加強定編定崗定員管理2．對管理崗位進行科學的橫向分類3．評價要素的項目分檔要多,崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目。4．在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級統一列等。六、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型,并比較三者的不同之處答：崗位工資制特點:1.根據崗位支付工資２.以崗位分析為基礎3．客觀性較強重要類型:一、崗位等級工資制１、一崗一薪制2、一崗多薪制二、崗位薪點工資制崗位薪點數擬定:１．薪點數的擬定⑴崗位薪點的擬定⑵個人薪點的擬定⑶加分薪點數2.薪點值的擬定薪點工資制的優點：1.使工資分派直接與公司效益和員工的工作業績相聯系,體現了效率優先的原則，符合市場取向的規定。2．促進學員學習技術,充足發揮工資的激勵作用。3.有助于提高團隊的協作精神。三、技能工資概念:技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資的前提：1．明確對員工的技能規定2．制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系3.將工資計劃與培訓計劃相結合技能工資的種類:1．技術工資２.能力工資:基礎能力工資;特殊能力工資四、績效工資制概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資,支付的唯一根據或重要根據是工作成績或勞動效率。績效工資特點:1.注重個人績效差異的評估2.上級績效評估分量重。3.反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。績效矩陣（見教材315～3１６頁）績效工資制的局限性：1.績效工資制的基礎缺少公平性2.績效工資過于強調個人的績效3.假如員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。績效工資的形式:1．計件工資制2．傭金制五、特殊群體的工資制度1.管理人員的工資制度⑴基本工資⑵獎金和紅利⑶福利與津貼２.經營者年薪制⑴實行經營者年薪制應具有的條件①健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。②明確的經營者業績考核指標體系。③健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。⑵年薪制的組成形式①基本工資加風險收入②年薪加年終獎金⑶年薪水平的擬定①經營者的年薪應當數倍于公司員工的年平均工資。②年薪水平的擬定既要照顧到員工的心理承受能力，又要可以吸引到公司需要的經營人才。③得到年薪的經營者不再享受公司員工的工資性收入與福利待遇。3.團隊工資制度⑴團隊工資的重要組成要素:①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵⑵團隊工資的設計應注意的問題①平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資,而認可獎勵特別是非貨幣性的認可獎勵比較合適②流程團隊的工資制度設計預先擬定的激勵性工資是重要環節。③項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資七、簡述寬帶式工資結構設計的環節寬帶式工資，又稱工資寬帶是對傳統的垂直型工資結構的改善,本質上也是一種工資結構。寬帶工資結構的作用：1.有助于公司提高效率以及發明參與型和學習型公司文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性。2．引導員工自我提高。３.有助于崗位變動。4．有助于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變5．有助于工作績效的促進。設計程序：一、

明確公司的規定二、

工資等級的劃分三、

工資寬帶的定價四、

員工工資的定位1．績效曲線法,即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。２.嚴格按照員工新技能獲取情況，擬定他們在寬帶工資中的定位。3．先明確市場工資水平,然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分,則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位。五、員工工資的調整八、

簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的重要組成要素。經營者年薪制1實行經營者年薪制應具有的條件⑴健全的經營者人才市場,完善的競爭機制。⑵明確的經營者業績考核指標體系。⑶健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。2年薪制的組成形式⑴基本工資加風險收入⑵年薪加年終獎金3．年薪水平的擬定⑴經營者的年薪應當數倍于公司員工的年平均工資。⑵年薪水平的擬定既要照顧到員工的心理承受能力,又要可以吸引到公司需要的經營人才。⑶得到年薪的經營者不再享受公司員工的工資性收入與福利待遇。團隊工資制度1．團隊工資的重要組成要素：⑴基本工資⑵激勵性工資⑶績效認可獎勵2．團隊工資的設計應注意的問題⑴平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵特別是非貨幣性的認可獎勵比較合適⑵流程團隊的工資制度設計預先擬定的激勵性工資是重要環節。⑶項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資九、簡述公司工資制度設計的原則和程序原則:1．公平性原則橫向比較和縱向比較⑴內部公平性可通過崗位評價來達成工資的內部公平性⑵外部公平性進行工資市場調查是保證外部公平的重要工具。2．激勵性原則３.競爭性原則４.經濟性原則５.合法性原則公司工資設計程序一、

擬定工資策略工資結構從性質上可分為三類：1．高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。2.高穩定性基本工資比重相稱大,獎金視經營情況按基本工資比例發放，如日本年功工資。３.折中類如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。二、崗位評價與分類三、工資市場調查四、工資水平的擬定1.將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。2.根據工資曲線擬定工資水平。五、工資結構的擬定1.工資構成項目的擬定2.工資構成項目的比例擬定六、工資等級的擬