中國超市行業發展歷程、構建全渠道市場空間、行業消費升級及未來趨勢分析

一、我國超市行業發展歷程

我國超市行業起源于1983年，歷經35年的發展，經歷了萌芽-高速擴張-電商沖擊-新零售融合四大階段。

1983-2011年，超市行業從萌芽到全面對外開放，實現高速增長。國內第一家超市成立于1983年，早期的超市以國企為主，家樂福作為第一家外企于1995年進入中國市場。直到2004年超市行業全面對外開放后，外資超市憑借標品優勢和一站式購物體驗贏得消費者青睞，實現高速增長；而國有超市受益于政策支持和網點優勢也實現了快速發展，同期民營超市由于資本、人才和經驗的匱乏，發展較為緩慢。這一階段的代表企業聯華超市，業績連續7年正增長，期間收入復合增速15%,利潤復合增速16%。

2012-2016年，電商崛起沖擊標品銷售，民營超市憑借生鮮品類差異化競爭逆勢崛起。電商的興起對外資超市的標品供應鏈優勢產生了巨大沖擊，弱化了其競爭優勢，同時外資超市在本土化經營管理方面的短板逐漸顯露，面臨環境變換未能及時作出調整，逐漸衰退；國有超市企業一方面遭遇電商的沖擊，另一方面人力成本高企，盈利情況迅速惡化，2012-2016年聯華超市收入下滑了9%，利潤下滑了232%；而以永輝超市為代表的生鮮超市，建立非標品供應鏈優勢，并憑借經營效率優勢奠定競爭優勢，市場份額不斷提升，2012-2016年永輝超市收入增長了99%，利潤增長了147%。

2017年至今，線上線下融合的新零售時代。2017年至今線上巨頭與線下零售企業開始從資本、戰略、經營層面加速融合，以消費者體驗為中心的數據驅動的新零售業態重塑傳統零售價值鏈、引領消費升級，呈現兩大發展趨勢：①以盒馬鮮生、超級物種等為代表的新物種，經營模式可以概括為“餐飲+精品超市+O2O”；②以淘鮮達為代表的傳統超市到家服務改造。截至2017年底我國超市行業集中度仍然較低，CR10僅為12.1%，在行業變革和資本加速整合的背景下，預計未來超市行業集中度有望加速提升。

我國超市行業規模雖然保持增長，市場集中度依舊亟待提升。橫向對比國外超市市場集中度情況可以發現，美國前3超市所占市場份額達到79%，日本便利店CR3達到76%；對比之下，中國超市行業盡管達到3萬億左右的行業規模，但卻鮮有收入超過千億的公司，CR3不足10%，CR5也只達到27.6%左右。

二、構建全渠道市場空間，多元協作加持生活服務中心航母

1、基于需求和地域對生活服務中心分層

按照消費需求和門店覆蓋半徑對生活服務中心進行分層，細分為社區生活服務中心、次區域生活服務中心、區域生活服務中心，通過各層級門店“點-線-面”相結合完成消費者需求產品服務、時間、空間全覆蓋。

短半徑的覆蓋社區消費，滿足消費者日常高頻需消費。社區超市作為生活服務中心的最高頻、貼近消費者的小觸角，能夠深入顧客生活環境，滿足消費者1公里短半徑的購物需求，對于不同消費人群的各種高頻消費，是最為便捷和實惠的商業形態，能夠形成穩定的顧客群體，容易憑借良好價格和品質口碑在社區生活圈形成穩定市場份額。

中長半徑覆蓋的次區域，滿足中高頻的需消費。我國的超市目前的構成以次區域超市為主，門店數量占比達61%。次區域也是零售行業消費力的主要集中場所。相比于日需消費，月需對商品的質量和價格提出更高要求，次區相比社區提供了更大的倉儲和商品擺放空間，同時在便利性上也能夠有一定程度的滿足。在商品結構中，更以日常衛生用品、日常生活服務為重點，滿足顧客的需求。

長半徑覆蓋的區域門店，滿足中低頻次消費需求。年需消費所覆蓋的產品類型是最多的，也對區域超市的產品和服務類型數量提出了最高的要求，相對于社區超市和次區域超市，區域超市的出行半徑更大，出行成本也更高，提供更加全面、更具性價比的產品和服務，以及休閑體驗式的購物體驗，以更高性價比、購物體驗吸引消費者到店采購。同時，以店倉的形式對次區域門店的貨架形成有效倉儲，半店半倉的構成模式。依靠豐富的貨品吸引顧客進店消費，保持一定的客流轉換能力，同時通過多觸點的區域、次區域門店完成產品的高流轉。

2、業態結構不完善，與需求不匹配

超市按區位劃分為區域、次區域與社區超市。區域店經營面積在7000-12000m2間，以大賣場為主要經營業態，產品品類最全，距離消費者遠。但由于SKU高、能為顧客提供商品一站式購齊服務受消費者喜愛。次區域店受眾覆蓋周邊十個以上社區，提供較為全面的商品種類，產品包含生鮮、熟食、3C產品、日用百貨等多個類別。社區店經營面積在50-1000m2間，覆蓋周邊2-3個社區居民，產品多以高頻必需的生鮮熟食、基本生活必需品為主。由于社區店距消費者最近，購物方便深受周邊社區居民歡迎。

目前我國超市規模布局上，業態發展不均衡。從比重上看，我國超市以次區域分布為主（61%），區域店、社區店占比分別為21%、18%。從發展狀況看，社區超市尚處于發展初期，區域型超市的優質商業區位被外資超市占據。

社區店發展處于初期階段，規模化發展程度低，盈利情況不佳。目前我國連鎖社區店門店數量僅為5368個，品牌為74個。2018年全國小區數量為30萬+，假設2-3個小區應擁有2家生鮮店，目前我國社區超市門店空間為10-15萬個，社區超市將成為發展的新趨勢。同時，社區超市目前以非連鎖的夫妻店為主，超市SKU數量低、產品質量無法保證，而連鎖品牌尚未達到規模效益。全國74個連鎖社區店品牌中，單品牌社區生鮮店擁有門店數量在300家門店以上的占比為5%，其次100-300家、10-100家、10家一下的分別為7%、51%、37%。社區店門店未達到規模經營時，供應鏈攤薄成本較高，影響企業利潤表現；但若不建冷鏈系統，則生鮮損耗率高。我國目前社區生鮮門店盈利平衡及虧損門店達到62%，整體具備改善空間。我們認為，有必要將社區店納入超市航母共享供應鏈系統，在填補社區市場空白的同時取得規模經濟效益，拉升行業盈利。

店倉模式打造區域超市，SKU高、消費者覆蓋半徑長。區域超市通常需要大型的商業面積，一方面，產品服務種類多，必須有足夠經營面積支撐，另一方面，區域超市又是次區域、社區超市的“近倉”，即倉儲化的“店倉”門店。區域超市通過產品和店倉模式，覆蓋更多消費者、和中短半徑的門店。隨著外資超市的撤出，內資品牌通過收購亦或是開發新的商業地產，完成區域超市的覆蓋。

3、完善全渠道市場空間，多元渠道協作，打造生活服務中心航母

單一業態孤掌難鳴，航母業態矩陣滿足消費升級。伴隨消費升級，消費者需求日益多元化、消費時間空間不斷拓展。我國現有超市業態以次區域為主，業態結構單一。因此消費場景在消費需求、購買時間、購物空間覆蓋范圍弱。航母業態矩陣將層次消費場景融合，全渠道、全時段滿足顧客需求。我們認為，為了滿足消費者在時間、空間、購買方式、產品的需求，采取不同區域實體渠道之間的協作、實體渠道與線上渠道結合，包含電子商務渠道和移動電子商務渠道---構建“航母形式的業態矩陣”。

區域生活服務中心為航母編隊中的航空母艦，是超市業態的絕對核心，具備強大的獲客能力，同時為次區域、社區店提供支撐；

次區域生活服務中心為矩陣中的巡洋艦作為航母戰斗群的中樞，在區位上擴展門店發展范圍，為區域生活服務中心提供門店引流、為社區生活服務中心提供產品支持，具備多種作戰能力，是整個航母戰斗群的旗艦；

社區生活服務中心相當于護衛艦，護衛在整個“超市戰隊”外圍，利用小門店靈活布局最后一公里需求市場，“大小配合”完成引流和助攻；

后臺與大數據是戰隊的“潛艇”，利用高新技術支持超市精準對接消費者需求；

中央倉庫（冷藏庫、常溫倉）是戰隊的補給艦，為超市內商品的供給提供倉儲、加工、配送的后備支援；

供應鏈為海洋，供應鏈連接航母體系的各組成部分。通過強大供應鏈管理，能利用規模效應降低單位物流成本，降低損耗率，運載航母前行。

我國超市業態發展在區域分布不完善，航母構架下超市在原有門店、供應鏈支撐下快速發展完善各場景的覆蓋。業態矩陣完善，消費者覆蓋范圍擴大，門店快速擴張帶動市場份額提升，行業集中度提升。

利用品牌優勢，強覆蓋社區空白領域提升坪效。超市轉型生活服務中心業態后，根據覆蓋面積也可劃分為區域生活服務中心、次區域生活服務中心及社區生活服務中心。相比一般社區夫妻店，社區生活服務中心品牌質量更有保證，具備更良好口碑和信譽，降維發展社區市場具備較強的品牌優勢。傳統商超以次區域為主，對近消費者的社區覆蓋較少。社區生活服務中心可有效填補社區空白市場，同時，由于社區店SKU精簡、采購方便、能滿足消費者基本生活需要，客流量和坪效相較于傳統超市有明顯優勢。生活服務中心下沉社區覆蓋最后一公里消費者，能填補市場空白并提升門店坪效。

利用成熟渠道優勢，降維發展社區門店具備優勢。經過多年發展，連鎖大型超市自有倉儲及上游采購、供應鏈體系更健全，具有自建冷鏈體系能力與強大的直采能力，如永輝、家家悅等，能有效降低產品加價率，終端零售價格有較強優勢。由此看出，大型超市轉型生活服務中心具有天然渠道優勢。社區生鮮門店畫像顯示，生鮮銷售占比在40%以上的社區門店占比達到68%。生鮮供應鏈和采購模式直接影響企業盈利，生活服務中心利用原有渠道優勢，降維發展社區生鮮具備優勢。

航母形式的業態矩陣是將通過原大型門店倉儲化改造、并以社區小店店提升品牌滲透率，多層級業態相互配合。同時，將線上平臺與線下門店銷售渠道結合，多維度構建業態之間、線上線下的協同。后臺以供應鏈為依托，連接各生活服務中心場景，完成“點線面”結合，構建消費者產品、時間、空間全覆蓋的生活服務中心航母艦隊。

傳統門店升級+倉儲的“店倉”模式。區域生活服務中心或次區域生活服務中心作為“店倉”，增加原有超市內倉儲面積的同時降低門店營業面積。門店改造結合門店結構、區位特點，以及產品品類組合、產品倉儲保管差異等因素對店倉進行差異化升級改造。相鄰店倉產品品類相互補充，達到提高產品品類、提升產品倉儲保管質量、降低損耗。

社區生活服務中心完成消費者近距離滲透。社區生活服務中心SKU精簡、單店面積小、數量多，可以更靈活的滲透社區市場。滿足消費者便利性、高頻次的采購需求。此外，社區店依靠區位優勢，提升店倉產品周轉，承擔“區域店、次區域店”的前置倉職能。消費者通過線上平臺“預定采購”采購店倉門店的商品，社區店為為店倉產品中轉站，協助大型門店完成最后一公里的配送服務。滿足消費者需求同時縮短一對一配送物流路徑長度，降低配送成本，提升門店效率，覆蓋最后一公里消費需求。

“到家+到店”融合，滿足購物體驗感同時提升門店坪效。以線下門店滿足消費者現場挑選購物體驗，又可利用線上平臺優勢精準營銷引流，通過周邊配送服務使消費者足不出戶即可完成購物，全渠道滿足各年齡階層消費者需求，體現出更優效率及更大的發展空間。隨著社區生活服務中心加密布局，將大大提升到店便利性和體驗感，同時降低到家業務配送距離及成本，展現出更多盈利空間。

三、消費升級時代，供應鏈運輸超市生命源泉

1、產品流通環節冗雜，周轉水平決定盈利能力

地大物博，產品地域性特征明顯。我國國土面積遼闊，領土南北跨越緯度近50度，東部臨海西處內陸，造成各地氣候及地理環境差異巨大，物種豐富。自然因素、經濟條件不同、農產品和快消品集約化、規模化生產趨勢下，產品地區間分工日益細致。此外，快消食品、日用品也有相同的地域分化差異，比如貴州茅臺酒只有在茅臺鎮特定的氣候、土壤、水質條件下才能形成其獨特風味，日用紡織企業由于歷史淵源、港口區位條件而遍布集中珠三角、長三角地區。

供需雙輪驅動產品流向全國市場，產銷兩地不斷分化。產品分工日益精細，伴隨著生產能力的提升，地方市場已經不足以完全消納當地產品的供給。供給能力的提升促使生產商拓展市場疆域，產品供給延伸全國市場。在消費升級時代下，消費需求由量向質轉變，需求多元化、消費結構升級。在民以食為天的國內市場“吃飽-吃好-吃的健康”，消費觀念不斷升級。近年來，“獼猴桃-奇異果-新西蘭奇異果”等產品結構提升促使產品跨區域調配更加頻繁，并將產品跨區域調配延伸至全球市場。2017年，我國水果進口量456.27萬噸，同比增長13%。產銷兩地的不斷分化，供需雙方共同推動各地區產品涌向全國市場，從而增加了產品跨區域調配的需求。

超市上市企業中生鮮和食品項目占比最高高達92%。而食品保質期短，其中生鮮保質期在3-5天，低溫乳制品保質期在2周內，其余肉禽、蛋保質期均小于1個月，食品保質期短。儲藏期短導致產品需要高速周轉，周轉能力弱的企業產品損耗率高，直接影響企業盈利水平。我國上市企業中，企業ROE、毛利率和周轉率存在明顯相關趨勢。其中，全國性超市永輝和社區型超市家家悅存貨周轉水平優，分別達2018年周轉率分別為8.0/7.8次，企業盈利能力處于行業龍頭。

超市生鮮、食品、日用品銷售額占比達到90%以上，營業面積不同門店SKU在200-1500個范圍內，產品品類豐富采購難度大。從按照采購半徑劃劃分，超市生鮮采購主要有三種種模式：超市供應商模式、超市基地直采模式，其中供應商模式向自采模式和直采模式轉變；食品、日用品采購有長半徑、短半徑兩種，區域型超市主要采用長半徑的經銷商模式，全國型超市應用長短半徑結合采購。

由于產銷地的分散，農產品生產具有季節性和地域性，形成了多節點的流通體系。生鮮產品主要有三種流通模式：農貿市場模式、超市供應商模式、超市直采模式。農貿市場模式和超市供應商模式較為相似，從農戶-產地收購基地-銷地一/二級經銷商-終端渠道，該兩種產地的物流節點多。農產品在各個節點的裝卸搬運費用和各級經銷商加價等形成農產品產銷兩地價差，最終導致終端農貿市場和超市毛利率低。對比三種模式，超市直采模式消除了中間商，基本實現了產地到貨架的直接流通，采購環節少，成本加價率低。當前直采模式成本低，但直采模式需要企業有足夠采購需求、對企業人才、物流配送、貨源掌控、購銷計劃等分銷能力有較高要求。生鮮產品保質期短，庫存積壓導致大量損失，超市需在產品成本和采購成本中平衡。直采模式目前只適用于巨額具備渠道優勢、運營能力強、周轉效率高的行業龍頭企業。

休閑食品、日用百貨等出廠銷售份額由區域代理商和經銷商占據90%以上，中間代理商把控出廠環節產品90%份額。由于多層級的周轉，產品出廠價格到上貨價格加價達到50%，其中中間代理商/經銷商加價率在10%-15%之間。雖然上游采購環節出現經銷商扁平化趨勢，但由于賬期、存貨配送等原因，中長期休閑食品、日用百貨等流通環節仍將保留至少一個層級的經銷商。同時，超市產品SKU多，對接上游廠商需要更多的人員和采購系統支撐，并且受存貨資金壓力和配送因素，地方性KA和小型超市只能從地區供應商采購，扁平化的經銷模式只適用于模大的KA。

超市上游采購鏈條冗長，我國農產品、食品和日用快消品中間流通環節多，多層級的經銷商導致加價率高、采購效率低，中間環節扁平化是產品流通趨勢。隨著企業規模化發展，規模經營的超市將在廠商直采中取得低成本采購優勢。同時，公司人才、物流配送、貨源掌控、購銷計劃等供應鏈運營能力將決定企業盈利能力。

2、信息化推動供應鏈進入3.0中臺系統階段，內部協同加強

消費升級對供應鏈要求提高。食品行業存在一條規律，即保質期越短，口感越好。短保食品雖然售價較高，但隨著收入和消費升級的演替，消費者對品質的追求愈發強烈。以面包、啤酒、乳制品等行業為例，消費趨勢正順著“長保質期-短保質期-現制”演變。低溫乳品中，巴氏低溫奶、酸奶增速為5%、11%明顯高于乳制品銷售整體增速。對短保生鮮、食品來講，供應鏈是產品保鮮的血液。短保產品必然依賴高效、成熟的冷鏈配合。一般而言，冷鏈運輸包括預冷速凍、冷藏、運輸三個環節，相對于常溫物流而言，每個環節都對冷藏技術和物流管理能力有一定要求。

消費需求倒逼供應鏈基礎設施不斷完善。隨著消費升級趨勢在食品消費結構的不斷提升，我國供應鏈基礎設施不斷完善，冷鏈倉儲基礎設施、供應鏈管理不斷完善。據估測，近年來我國冷鏈物流市場規模以超過20%的增速高速增長，2020年規模約達到4700億元，冷鏈運輸車2017年數量達到14萬輛，2011-2017年復合增速約27.8%。從全國冷鏈需求及供給熱度對比來看，目前冷鏈供給已經基本能夠覆蓋需求。全國性的超市企業已先后布局冷庫、冷倉基礎設施，永輝、家家悅、盒馬、蘇寧、等先后投資數億元規模的區域和全國性冷藏庫，用于包括時蔬奶類、肉禽、海鮮等品類保存。

中臺是一個可以進行智能化信息處理交流的、介于前后臺之間的公共服務平臺，中臺系統就是以中臺為基礎，結合前后臺業務形成的靈活、高效的生態圈系統。數據中臺就是將數據加工以后封裝成一個公共的數據產品或服務,在超市的業務末端通過數字化構建自己的數據資源，在這個基礎上建立信息的分享和聯采，整合物流，精準銷售，形成完整的業態閉環，支撐前臺業務的快速變化，最終提升超市的客戶粘性和客流轉換能力。相較于當前各個獨立業務模塊，企業內部采購、配送、存貨管理協同不一致。阿里巴巴、永輝超市等龍頭企業先后宣布進行供應鏈中臺系統探索。供應鏈3.0中臺系統的搭建，將進一步推動公司盈利能力突破瓶頸，我們認為，未來3-5年內行業內將逐步完成供應鏈中臺系統的建設。

中臺系統加強了超市前后臺的數據信息連接，最大化供應鏈效率。供應鏈的支撐是信息和數據，而超市行業上下游兩端都比較分散，搭建的數字化中臺系統可以用來解決供應鏈的協同問題，連接了技術和場景，將超市的供應鏈系統平臺化發展，整合各方資源，帶來整體效率提升，最大化提升整個供應鏈的效率。同時，中臺作為連接前后臺的橋梁，可以緩沖和過度前后臺出現的不協調，還能克服超市供應鏈不同環節之間的業務和數據阻礙，將為行業生態帶來不一樣的新面貌。

中臺系統在運作上有更高的靈活性。隨著目前我國消費者的需求升級，需求場景越來越即時化、碎片化，超市產業各個環節需要建立起一套靈活的物流和供應鏈體系來應對消費需求不斷更新的趨勢。在過去，超市的集成系統往往意味著功能升級成本很高，牽一發而動全身，一次升級可能要在開發和測試發布上的費用很高昂，跟不上業務的發展速度。中臺系統架構下，前臺往往提供微服務，以“小前臺+大中臺”的模式實現信息快速流動和分析，能夠做到各個業務系統獨立升級，做到月迭代甚至周迭代，改變以往的多層分銷的渠道模式，使得生產端與消費端的距離盡可能縮短，這樣就可以讓信息系統快速響應超市行業的業務需求，低成本試錯，更好的支持業務的創新，并且能夠快速精準地洞察消費者的需求，靈活調整和反應，更完美地滿足消費者的個性化需求，助力企業新零售轉型。

新階段生活服務中心各層級門店協同加強，供應鏈管理效率要求提升推動供應鏈中臺系統發展。超市行業的第四次變革下，門店業態組織架構的重構倒逼超市提升運轉效率。改革從業態重構傳導至供應鏈升級，超市利用中臺系統，分析處理信息咨詢，并打通前臺業務與中臺分析、后臺決策的合作，利用中臺提高管理運營效率、和業務分析處理。供應鏈發展是業態重塑和業態在各層級協作重要支撐，新階段供應鏈為海洋運載生活服務中心航母前行。

業務前臺：前臺是與客戶交互的觸點，生活服務中心航母通過業態細分設置不同類型的門店，覆蓋各消費場景。根據用戶行為和市場變化捕捉需求，保持對市場變化的敏感度，向中臺、后臺提供市場數據和消費反饋的基礎。

數據中臺：超市應搭建數據中臺構造完整的業務系統。數據中臺就是將數據加工以后匯總到公用的數據產品或服務，提供數據治理、數據模型搭建、數據資產管理等數據服務，打通超市前后臺之間的數據阻礙。通過共享、開放、精準、高效的數據分析，管理決策依據數據改進，調整方向，提高產品周轉、優化物流、貨倉配置，建立起前后臺之間的高效信息溝通機制，為流通高效化、精準營銷提供策略分析和數據支撐。

系統后臺：后臺是企業對內系統集成平臺，是整個系統的邏輯性和功能性的保證。為了支撐前臺越來越多的業務后臺需要不斷地建設和完善，通過利用大數據、AI和云計算等功能為前臺和中臺提供基本系統支持，完善設施硬件支撐，進行采購、生產、庫存、倉儲、財務等的內部管理、數據整合和風險管控，打造行業生態的系統節點，為前臺和中臺提供軟件技術支撐和專業化支持。

3、消費時鐘循環，供應鏈4.0平臺化發展

供應鏈已完成兩次變革，超市龍頭已率先進入供應鏈中臺系統3.0發展階段。超市供應鏈發展程度決定超市盈利能力，超市業態的幾次變革也帶動供應鏈一次次飛躍。供應鏈發展初期超市內部沒有長期經營計劃，企業運營的信息、物流、資金流向呈現單項循環，運營計劃從上至下單項流動。信息化促使供應鏈2.0時期發展，企業各個業務單元如采購、財務、人員已經形成內部的信息化管理，采購、配送等管理在業務單元內信息化管理，形成自上而下、自下而上的循環管理，各業務部門開始更為完善的預測分析。消費時鐘第三個階段推動企業供應鏈平臺化發展。企業內部各個業務單元相互協作，比如產品設計部門向銷售和顧客管理部門開放。當前超市龍頭企業已經率先開始供應鏈平臺化運營建設。未來供應鏈將向平臺化發展，此處我們引用零售系列報告供應鏈專題觀點，將在專題報告中具體闡述。

消費時鐘完成第一次循環，超市作為零售端將成為指引全產業鏈發展的指明燈。消費時鐘到達第一個閉環時點，指針回到產品無差別。生產能力提高、技術進步、各品牌的產品差異小，消費需求從便宜到便利、從品牌到品質，新消費主力群體不再過多關注產品品牌，更注重商品與個性匹配的提高，消費層級上升到精神層面。消費者不僅要求高質量的服務和產品，還希望商品具有獨特性，對消費體驗提出了更高的要求，未來零售領域會根據個體消費升級而進行整合，衍生為平臺化生產-銷售模式，進行上下游產業鏈條的統籌，以滿足消費者強調產品本身功能性和個性化的需求。我們認為，消費時鐘循環到產品無差別階段，超市作為零售端將指導全產業鏈發展方向，未來呈現兩個發展路徑-即去品牌溢價的自有品牌和統籌產業鏈指導上游產業鏈生產兩種模式。

自有品牌推動超市盈利能力再提升。自有品牌（PrivateBrand）,零售企業通過大數據精準把握消費者需求，整合上游制造企業，將生產銷售一體化，從而去掉品牌溢價。由于零售企業與消費者關系最為緊密，可以及時獲得消費者信息，產品更加反映消費者需求。以ODM模式為例，ODM平臺直接與精選出的大牌制造商對接，制造商負責設計與生產，ODM平臺負責采購、品控、物流、銷售及售后等環節，并將消費大數據反饋給制造商以調整、優化生產制造。ODM模式加強對上游產品品質和成本的控制，將品牌溢價及中間流通環節產生的費用讓渡給消費者及制造商，使得消費者能夠購買到更物美價廉的商品，超市將獲得自有品牌高毛利收入。銷量和毛利雙向提升，成為推升超市盈利能力提升的重要途徑。

超市作為零售端將指導全產業鏈發展方向。零售端C2M模式與ODM類似，C2M平臺通過消費大數據分析或消費者產品定制訂單精準把握消費需求，確定產品定位，引導制造商的研發、設計、生產及庫存安排，以提供更能滿足消費者個性化、定制化需求的高品質商品。

供給端的變化將指明供應鏈建設的方向。供應鏈4.0時代是平臺化，即中臺系統從內部網絡管理到產業鏈條平臺化管理，統籌企業上下游生產銷售，以滿足消費升級需求。超市等零售行業作為產品的終端零售渠道，打通上游生產企業。一方面，發展自有品牌去掉上架費、去掉中間供應商流轉的成本疊加；另一方面，通過消費者大數據分析、參與引導上游生產者生產，提供更加符合消費者需求的高質量、個性化產品。國內市場，零售商盒馬鮮生、永輝超市等已通過與源頭生產基地對接、精選生產制造，率先發展自有品牌。盒馬更在年會中宣布未來3年，盒馬自有品牌將達到50%。我們認為，消費時鐘向第四階段的旋轉進一步要求企業供應鏈能力的提升，供應鏈平臺化的將成為超市行業發展重要方向。不論通過整合上下游產業資源發展自有品牌、或是參與指導上游企業增強產業鏈協同合作，都將是企業盈利能力再升級的重要途徑，而供應鏈4.0平臺化將成為自有品牌發展的重要支撐。

需求引領生活服務中心航母架構，供應鏈為海洋承托航母航行。改革開放四十年以來，隨中國經濟發展進入新常態，從實物商品供需矛盾的轉化來看，我們已實現供給約束向需求約束的轉變。消費需求由量向質轉變，迎合消費需求成為消費市場供給側結構性改革的必由之路。超市作為與百姓生活息息相關的行業，作為消費升級最先受到影響的行業，先于其他行業開啟轉型之旅。以需求為核心的全渠道生活服務中心航母矩陣，前中后臺信息溝通更為緊密、各區域門店協作更加緊密，勢必更加依賴供應鏈發展。

我國傳統供應鏈發展起步晚，發展迎來機遇。超市產品結構復雜、消費需求結構轉型，未來以顧客為核心的產品結構重塑，推動供應鏈再升級。同時，以生鮮為主的產品在生產-采購-流通-銷售各個環節都存在高耗損的可能，供應鏈成為企業降低損耗、提升周轉效率的重要支柱。我國供應鏈雖已在加緊完善但整體仍然薄弱，其中冷藏運輸始于20世紀60年代，應用于國內農產品產地。據統計，當前我國蔬果、肉類、水產品冷鏈運輸率與發達國家平均水平仍有較大差距。目前基礎設施水平、損耗率、流通率等問題仍有許多問題需要繼續解決，供應鏈未來仍然極大的發展和提升空間。另一方面，2017年國務院辦公廳和2018年財政部和商務部先后發布了《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》、《關于開展2018年流通領域現代供應鏈體系建設的通知》。政策推動供應鏈發展時代的到來，同時給超市行業帶來了新的機遇。政策利好供應鏈進一步發展，供應鏈為超市運輸血液，將成為行業未來發展的護城河。

不管是冷鏈等基礎設施或是中臺系統的建設未來仍有較長的路要走。在消費