楊總經(jīng)理的一天勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設有生產(chǎn)技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收人在當?shù)貙儆谶b遙領先的水平。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了0~6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎。并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。

此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產(chǎn)技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。1、勝利電子公司最有可能采用哪種組織結構？2、使張平受委屈的原因在哪里？

3、如何解釋劉工的心理感受？4、從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看作是哪種控制類型？5、楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？6、為了使公司的目標管理計劃切實有效，比較而言，對目標的下列哪項要求是最重要的？

A.目標必須具備可考核性

B.目標必須盡可能先進

C.目標的表述必須清晰易懂

D.目標應考慮平均水平，不宜太高

第一章管理概論

本章主要內(nèi)容

管理、管理者、管理學的研究對象和內(nèi)容，及管理學的特點與研究方法【本章重點】管理的涵義、特征及其職能管理者的角色與技能要求主要內(nèi)容1.1管理與管理者1.2管理的性質(zhì)與職能1.3管理的基本原理1.4管理學的特征與內(nèi)容1.5學習管理學的途徑與方法第一節(jié)管理與管理者一、什么是管理管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個能使他們完成預定目標和任務的工作環(huán)境。

——哈羅德?孔茨管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

——亨利?法約爾第一節(jié)管理與管理者管理就是決策。

——赫伯?A?西蒙管理是和其他人一起并且通過其他人來切實有效地完成活動的過程。

——斯蒂芬·P·羅賓斯管理是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

——小詹姆斯?唐納利一、管理的概念和含義概念：管理是指管理者在一定環(huán)境條件下，對組織所擁有的資源進行計劃、組織、領導和控制，以有效地實現(xiàn)組織既定目標的過程。組織的目標有效實現(xiàn)

物質(zhì)資源資金資源信息資源人力資源技術資源計劃組織領導控制含義：管理的主體：管理者管理的過程：計劃、組織、領導、控制管理的環(huán)境管理活動的目的性：高效率實現(xiàn)組織目標本質(zhì)：管理者通過他人并使他人同自己一起實現(xiàn)組織的目標，即協(xié)調(diào)。宏觀外部環(huán)境

社會政治制度國家政治體制政治的穩(wěn)定性國際環(huán)境法制體系

社會經(jīng)濟制度

軟環(huán)境：

GDP、貨幣穩(wěn)定性等

硬環(huán)境：各種服務設施和基礎設施

科學技術環(huán)境企業(yè)生產(chǎn)技術產(chǎn)品技術原材料、能源技術人員技術管理的外部環(huán)境GDP是英文grossdomesticproduct的縮寫，意為國內(nèi)生產(chǎn)總值，指的是一國(或地區(qū))一年以內(nèi)在其境內(nèi)生產(chǎn)出的全部最終產(chǎn)品和勞務的市場價值總和。作為衡量一個國家(或地區(qū))綜合實力的重要指標。2012世界各國GDP排名名次國別總額（億美元）1美國77711.002中國39694.033日本29386.154德國16846.975法國13102.38微觀外部環(huán)境顧客供應商競爭者合作者政府主管部門及社區(qū)等微觀外部環(huán)境顧客供應商競爭者合作者政府主管部門及社區(qū)等微觀外部環(huán)境顧客供應商競爭者合作者政府主管部門及社區(qū)等微觀外部環(huán)境顧客供應商競爭者合作者政府主管部門及社區(qū)等管理的內(nèi)部環(huán)境組織文化環(huán)境內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境人力資源物力資源財力資源模糊資源時間在項目實施過程中，當某一任務完成時限緊迫時，可通過調(diào)劑其他資源，增加人力、資金、物資、設備等投入的方式來加快任務的進程；當某一任務完成時限較為寬松時，可調(diào)劑部分人、財、物用于完成時限更為緊迫的其他任務，從而實現(xiàn)項目資源最優(yōu)利用。

美國管理學者彼得·德魯克認為，有效的時間管理主要是記錄自己的時間，以認清時間耗在什么地方；管理自己的時間，設法減少非生產(chǎn)性工作的時間；集中自己的時間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時間段。有效的時間管理就是要把所有可利用的時間盡可能地投放到最需要的地方，其關鍵在于制定合適的時間計劃和設置事情的先后順序。模糊資源空間范圍地區(qū)模糊資源能力管理天才模糊資源文化品牌價值文化力量二、管理的普遍性和必要性（一）普遍性

1.在不同類型的組織中，管理具有普遍性。

2.不同規(guī)模的組織管理具有共性。

3.在組織中不同層次的管理者所從事的活動具有普遍性。

4.不同國家或地區(qū)的管理具有共性。（二）必要性分工與協(xié)作的需要（組織）管理的應用范圍管理普遍適用于任何類型的組織，包括各種營利性的組織和非營利性的組織。查閱相關資料完成以下作業(yè)：什么是組織？組織具有什么特征？組織有哪些分類？正式組織和非正式組織的特征各是什么？非正式組織對正式組織有何影響？應該如何對待非正式組織？小故事：饑餓的人(1)從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人在原地用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿忍饑挨餓，艱難地向海邊走去，可當他已經(jīng)看到不遠處的海洋時，渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能帶著遺憾撒手人間。小故事：饑餓的人(2)又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。從這個故事中你得到了什么啟發(fā)？三、管理者及其分類組織中的工作非管理性工作管理性工作（一）定義管理者就是從事管理性工作的人，是組織和利用人力、物力、財力等資源去實現(xiàn)組織目標的指揮者、組織者。管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：

A．需要與他人配合完成組織目標Ｂ．需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作Ｃ．需要對自己的工作成果負責Ｄ．需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標答案：Ｄ(二)管理者的分類☆

按工作領域劃分（1）綜合管理人員（2）專業(yè)管理人員

綜合管理人員，是指負責管理整個組織或組織中某個分部的全部活動的管理人員。

專業(yè)管理人員，是指負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理人員。☆按組織層次劃分（1）高層管理者（2）中層管理者（3）基層管理者中層管理者基層管理者操作者高層管理者計組領控劃織導制高層管理者資料來源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”中層管理者資料來源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”基層管理者資料來源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”管理層次與每種職能的時間分布組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%TopManagersMiddleManagersFirst-lineManagersoperators管理層次

Managementlevels

準確地辨認出一個組織中誰是管理者并不是一件難事，不過你應當留心管理者的那一套各式各樣的頭銜。誰是管理者?——管理者的頭銜高層管理者

–承擔著制定組織決策、發(fā)展戰(zhàn)略、行動計劃和目標的責任。如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官、董事會主席。

中層管理者

–管理著基層管理者。執(zhí)行高層重大決策，把具體任務分配給各基層單位。通常是部門經(jīng)理、項目主管或業(yè)務部經(jīng)理；政府中的局長、主任等。基層管理者

–管理著非管理雇員，工作是分派任務、直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。通常是工長、領班、教練。四、管理者的角色與技能要求彼得.德魯克（PeterF.Drucker）

彼得·德魯克1909年生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。德魯克先后在奧地利和德國受教育，1931年獲法蘭克福大學法學博士學位。他于1937年移民美國，1943年加入美國籍。德魯克在美國的一些銀行和跨國公司任管理顧問，還曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授，被稱為“現(xiàn)代管理學之父”。1942年，德魯克受聘為當時世界最大企業(yè)――通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結構進行研究。1946年將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。1954年首次提出“管理學”的概念。簡介德魯克主要著作1946年《公司概念》1954年《管理實踐》首次提出“管理學”的概念，從而奠定其管理大師的地位。1966年《卓有成效的管理者》該書成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。1973年《管理:任務,責任,實踐》

這是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書。

1955年德魯克提出了管理者的角色（Managementroles）的概念。他認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。

亨利·明茨伯格

（HenryMintzberg）

簡介

亨利·明茨伯格，加拿大管理學家，經(jīng)理角色學派的主要代表人物。1939年出生于加拿大。1962年獲喬治．威廉士大學文學學士。1965年獲得美國麻省理工學院管理學碩士，1968年獲得該院斯隆管理學院博士學位，后在加拿大麥克吉爾大學管理學院任教授，并創(chuàng)立了經(jīng)理角色思想。1973年，明茨伯格出版《管理工作的實質(zhì)》一書，本書揭示了管理者如何工作的實質(zhì)，這本書也使得他一舉成名。明茨伯格認為，對于管理來說，從經(jīng)理角色的角度出發(fā)，可找出管理學基本原理并將其運用于具體的實踐當中,從而提高工作的效率。人際角色指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務①代表人角色。象征性的首腦，履行法律性或社會性的例行義務,如出席集會、宴請重要客戶等。②領導者角色。激勵和動員，配備、培訓員工的職責。③聯(lián)絡者角色。維護外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息。發(fā)感謝信，從事其他有外部人員參加的活動等。

信息角色從外部的組織或機構接受和收集信息①監(jiān)督者角色。尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境。如閱讀期刊報告，保持私人接觸等②傳播人角色。將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員。如，舉行信息交流會，用打電話的方式傳遞信息③發(fā)言人角色。向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息。如，舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策角色管理者都必須制定決策①企業(yè)家角色。尋求組織和環(huán)境中的機會，制定戰(zhàn)略，監(jiān)督某些方案的策劃。如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務、發(fā)明新工藝。②對付干擾者角色。必須善于處理沖突或解決問題。當組織面臨重大的，意外的動亂時，負責采取補救行動。如平息客戶的怒氣、同不合作的供應商進行談判或者對員工之間的爭端進行調(diào)解等。③資源分配者角色。負責分配組織的各種資源。④談判者角色。在主要的談判中作為組織的代表。談判對象包括員工、供應商、客戶、其他工作小組等。

（二）管理者的技能要求

概念技能人際（關系）技能技術技能美國學者羅伯特·庫茨

1974：“SkillsofanEffectiveAdministrator”概念技能(ConceptualSkill)是指對事物的洞察、分析、思考、分析、判斷、抽象和概括的能力。培養(yǎng)方法:知識積累\廣泛整合信息人際關系技能(HumanSkill)

建立信任與協(xié)調(diào)的合作人際關系的能力。包括溝通聯(lián)絡、激勵、合作和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力等，也包括團隊精神和團隊工作方式。培養(yǎng)方法:與他人溝通互動

技術技能(TechnicalSkill)

從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術和方法。主要指能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力。培養(yǎng)方法:工作經(jīng)驗\師徒傳承SkillTypeNeededbyManagerLevelTopManagersMiddleManagersLineManagersConceptualskillsHumanskillsTechnicalskills管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關系技能

概念性技能

技術性技能五、管理工作的評判組織管理工作的評判標準：

效率與效果效率是指最小的投入獲得最多的產(chǎn)出。正確地做事

多少關注快慢

效果是組織在高效率基礎上實現(xiàn)正確活動的目標。做正確的事對錯

關注方向、結果管理中的效率和效果管理努力實現(xiàn):低資源耗費(高效率)高目標達成(高效果)資源利用效率(方式)目標達成效果(結果)低耗費高達成?PrenticeHall,20021-61小故事：袋鼠與籠子(1)有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。

小故事：袋鼠與籠子(2)沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天，長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？」長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話！”第二節(jié)管理的性質(zhì)和職能一、管理的性質(zhì)管理的二重性——自然屬性和社會屬性管理的目的性管理的人本性管理的創(chuàng)新性管理的科學性與藝術性社會屬性：管理是與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的管理的自然屬性和社會屬性是二位一體的管理的二重性自然屬性管理是人類活動的客觀要求管理是一種特殊職能管理是生產(chǎn)力管理的科學性管理的藝術性管理要遵循客觀規(guī)律管理要隨機應變管理是科學性和藝術性的統(tǒng)一既要講求科學，按規(guī)律辦事，又要在實踐中講求藝術性管理是科學性與藝術性的統(tǒng)一發(fā)放年終獎金的故事說明管理的藝術性

一個蒸蒸日上的公司，當年贏余竟大幅度下滑。馬上就要過年了，往年的年終獎金最少加發(fā)兩個月工資，有的時候發(fā)得更多，這次可不行，算來算去，只能多發(fā)一個月的工資作為獎金。按常規(guī)做法，實話告訴大家，很可能士氣要下滑。董事長靈機一動。沒過兩天，公司傳來小道消息—“由于經(jīng)營不佳，年底要裁員”。頓時人心惶惶，但是總經(jīng)理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿意犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎可能無力發(fā)放了”總經(jīng)理一席話使員工們放下心了，只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。人人都做了過個窮年的打算。除夕將至，懂事長宣布：“有年終獎金，整整一個月工資，馬上發(fā)下去，讓大家過個好年”整個公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼聲。管理評論與其因最好的期盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的驚喜。同樣是發(fā)一個月的獎金，常規(guī)做法可能是打擊士氣，換一種做法竟激勵了士氣，這就是管理的藝術，許多管理方法和技巧都是一種藝術。二、管理的基本職能管理的基本職能就是管理者應做的主要工作:計劃、組織、領導和控制計劃選擇目標及實現(xiàn)的方法組織分配任務，對任務負責成就領導用影響力去激勵員工控制檢測活動并糾正導致達到組織既定目標

管理職能計劃（1）計劃制訂職能（2）預測職能（3）決策職能

計劃職能是指決定組織目標和規(guī)定實現(xiàn)目標途徑、方法的管理活動。

組織

組織職能是指為了實現(xiàn)組織共同任務和目標，把組織活動的各種要素和各個環(huán)節(jié)在分工協(xié)作的前提下，合理組織起來，形成一個有機整體的一系列管理活動。

（1）建立組織機構的職能（2）人員配備職能

領導

領導職能是指把組織內(nèi)部多人共同從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照統(tǒng)一的意志連續(xù)地、有節(jié)奏地、均衡地進行。（1）指揮（2）溝通（3）激勵控制控制職能是指接受組織內(nèi)外的信息，根據(jù)既定的目標和標準，對企業(yè)活動進行監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以達到預期目的的一系列管理活動。

管理的基本職能互相聯(lián)系、互相制約，既不可缺一也不能偏廢相互之間構成一個有機的整體。每一項管理工作一般都是從計劃開始，經(jīng)過組織、領導到控制形成一個管理循環(huán)，如圖所示。同時，各職能之間又相互交叉滲透，控制的結果可能又導出新的計劃，開始新一輪管理循環(huán)，如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。組織控制計劃領導管理過程你能從下面的情景中識別出各種管理職能嗎？一家飯店的老板為了在與當?shù)馗偁帉κ指偁庍^程中占據(jù)競爭優(yōu)勢，決定推出新的服務項目。他與飯店的一線管理人員討論后，決定上一項新的早餐項目，并利用6個月的時間進行試驗和完善。作出決定后，老板組織了一個特別任務小組來開發(fā)這個新項目。具有不同技能的人員被安排在這個小組中，包括預算人員、領班、負責設備的人員等，其中一個人被任命為這個小組的頭頭，直接受飯店老板的指揮。在第一次小組會議中，老板向大家解釋了目標，回答了大家提出的問題，并強調(diào)了新項目對飯店的重要性。會議結束前，老板鼓勵大家要富有熱情并全力以赴完成目標。之后大家按計劃努力工作，當預定結束日期臨近時，老板又為這個小組增加了人員并在預算上適當予以放松。項目按原定的時間完成了，在飯店推出這項新的早餐項目的那一天，所有參與該項目開發(fā)任務的人員都被請到了現(xiàn)場。第三節(jié)管理的基本原理一、管理原理的特征（一）管理原理的主要特征1、客觀性2、概括性3、穩(wěn)定性4、系統(tǒng)性（二）研究管理原理的意義1、有助于提高管理工作的科學性，避免盲目性2、有助于掌握管理的基本規(guī)律3、有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段二、系統(tǒng)原理三、人本原理四、責任原理五、效益原理案例1：管理者干什么？蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務，一般情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送貨物都是部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一批書要發(fā)送，蔣華不想讓這件事再次發(fā)生。請問：蔣華是應該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務員們來處理？為什么？分析提示：從本案看，蔣華作為郵政部經(jīng)理（中層干部）的主要職責應當是:（1）制定本部的崗位責任制；（2）制定本部的業(yè)務流程與操作規(guī)則；（3）對部門內(nèi)員工的履行職責進行檢查、監(jiān)督和考核；（4）對常出現(xiàn)差錯的員工進行業(yè)務指導培訓和調(diào)換；（5）對常出現(xiàn)差錯的業(yè)務環(huán)節(jié)采取重點監(jiān)控和改進操作方法。因此，郵政部經(jīng)理不應親自核對這批書，關鍵應把崗位、人員職責界定清楚并把業(yè)務考核與獎懲落實到位。第四節(jié)管理學的特征