第三章鼓勵的平臺先導案例施迪聞是富強油漆廠的供給科科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新創造、新理論感興趣，自己也常在工作里搞點新名堂。

前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，是徹底的‘大鍋飯’平均主義，我看，到了非改不可的地步了。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當獎金，這5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現去確定，要表達‘多勞多得’原那么，還要求搞什么，‘重賞重罰，成認差距’哩。可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀！總共就那么一點點，還玩得出什么把戲？理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看？不給你造反才怪呢！結果實際上是大伙根本上拉平，皆大歡喜；要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說這獎金也不多，有啥好計較的？可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦！一個是咱廠窮，獎金撥的就少；二是咱中國人平均主義慣了，愛犯‘紅眼病’。〞

最近，施科長卻跟人們談起了他的一段有趣的新經歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學院參加一期中層管理干部培訓班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名，他給咱們作了一次講演。〞“那教授說，美國有位學者，叫什么來著？……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國，這回倒說起錢不那么靈了。這倒要留心聽聽。〞“那教授繼續說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好似是，最要緊的是‘工作的挑戰性’這個洋名詞。照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，得讓人動點腦筋，花點力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點把戲，別老一套，太單調。他說，還要給自主權，給責任，要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服平安啦什么的，我也記不準、記不全了。可有一條我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說，最無關緊要。〞

“你想想，錢是無關緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信。可是我細想想，覺得這話是有道理的，所有那些因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎?我于是對那獎金制度不那么擔憂了，還有別的更有效的法寶呢。〞

“那教授還說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、醫生這類高級知識分子，對其他類型的人未見得適宜。他還講了一大堆新鮮事。總之，我這回可是大開眼界啦。〞

短訓班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結講評，要發年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數小李子最突出：大學生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。〞

“別忘了我如今學過點現代管理理論了。我于是先強調了他這一年的奉獻，特別表揚了他的成就，還細致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰性……瞧，學來的新詞兒，馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標，最后才談到這最不要緊的事獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么多。我心里挺得意：學的新理論，我馬上就用到實際里來了。〞“可是，小李子竟發起火來了，真的火了。他蹦起來說：‘什么？就給我那一點？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃！〞

“這是怎么一回事?美國教授和學者的理論聽起來那么有道理，小李也是知識分子，怎么就不管用了呢?把我搞糊涂了。〞

故事案例分析：

獵狗的故事

一一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，嘲笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。〞獵狗答復說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！二目標這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，但凡能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。二目標就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？〞獵狗們說：“反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？〞三動力獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。三動力但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？〞四長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很快樂，大家都努力去到達獵人規定的數量。四長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗到達了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？〞于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……課堂討論這個故事說明了什么道理？

教師評論1、鼓勵的重要性2、鼓勵的復雜性與藝術性鼓勵是一項系統工程。要有效鼓勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保鼓勵有效，真正有效的鼓勵措施是一個完整的、良性的系統工程，這個工程的實現依賴于根底性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創新。3.1從系統觀認識鼓勵一、鼓勵系統的一般描述鼓勵系統指的是有相互關聯、相互作用的鼓勵要素構成的一個整體，包括以下三個方面：鼓勵時間維指鼓勵過程；竭力空間維指鼓勵層次；鼓勵邏輯維指各種鼓勵因素。二、鼓勵系統的特征1、鼓勵是人-人系統鼓勵主體和客體2、鼓勵系統是動態的，鼓勵雙方的心理需求、心態、鼓勵環境、鼓勵因素都是隨機多變的3、鼓勵系統是耗散的,是遠離平衡的開放系統(原意是指開放系統與外界進行的物質、能量、信息的交換運動。耗散結構那么是指遠離平衡態的開放系統，通過耗散運動形成的一種動態穩定的有序化結構，即由原來混濁無序的狀態轉變成一種在空間上、時間上或功能上的有序狀態)4、鼓勵系統是一個非平衡的動態開放系統，各要素之間并非線性關系，存在著有規律的心理波動和無規律的隨機擾動，是一個從不平衡到平衡的過程，從而保持穩定的有序的狀態。5、鼓勵系統是可分的。按鼓勵的層次分：宏觀鼓勵子系統〔全社會的〕；中觀鼓勵子系統；微觀鼓勵子系統按對象分：鼓勵主體的鼓勵，即各級領導的鼓勵;鼓勵客體的鼓勵按鼓勵過程分:鼓勵因素子系統(用什么鼓勵);鼓勵運行子系統(如何去鼓勵);鼓勵評價子系統(鼓勵是否有效);鼓勵反響子系統(鼓勵反響\信息反響)鼓勵的因素分為:物質的和精神的三、對鼓勵過程有效性的認識鼓勵過程是由誘因誘發動機，在由行為達成目標的過程。實踐中，鼓勵過程是一個相當復雜的過程，包括鼓勵因素的選擇、被鼓勵者對鼓勵因素的理解與可接受程度、鼓勵過程的控制、鼓勵信息的反響。1、鼓勵信息的獲得什么是鼓勵信息鼓勵信息的取得〔心理觀察、情緒體驗、業績反映等來認識、評價、斷定信息的可信度〕鼓勵信息與鼓勵效果〔貫穿全過程，作用〕2、鼓勵過程的控制是指鼓勵主體如何選擇控制鼓勵因素，掌握鼓勵時機，監督鼓勵的過程，調動鼓勵客體的積極性，使其行為符合鼓勵主題的要求，實現組織目標。鼓勵控制的三個根本環節：選擇鼓勵因素；時機控制；反響控制3、有效鼓勵過程的模式有效的鼓勵是鼓勵主體、鼓勵客體、鼓勵因素、鼓勵信息、鼓勵環境、鼓勵控制等各種要素相互作用的結果。鼓勵環境鼓勵因素選擇鼓勵因素時機選擇過程監控反響控制鼓勵環境鼓勵客體鼓勵主體鼓勵控制鼓勵過程也是系統工程，任何一項鼓勵措施能否取得效果，取決于系統中的多種因素。3.2經濟學鼓勵理論一、經濟學鼓勵理論1、勞動力市場供求模型勞動力是一種商品，勞動力的價格由勞動力市場的供給與需求決定。企業決定是否雇傭工人主要是看雇傭一個工人所增加的邊際產品價值是否大于工資本錢支付給工人市場均衡工資水平，并不能使工人努力工作，因為工人被解雇后很容易找到市場均衡工資水平的工作。2、契約經濟學主要論點是：大局部組織只是法律虛擬物，是個人間合同訂立關系的聯結。管理者對雇員的鼓勵主要是設計一份合理的、可執行的、具有鼓勵功能的合約不完全合約〔雙方存在時機主義傾向〕自我實施的合約〔盡量使當事人遵守合同比違背合同好。工作生命鼓勵理論、錦標賽理論、效益工資理論、聲譽理論〕鼓勵合約〔將個人的報酬與業績掛鉤如記件工資3、委托代理理論將雇主視為委托人，雇員視為代理人由于信息不對稱，容易出現時機主義行為，逆向選擇和道德風險“逆向選擇〞應該定義為信息不對稱所造成市場資源配置扭曲的現象逆向選擇問題來自買者和賣者有關車的質量信息不對稱。在舊車市場，賣者知道車的真實質量，而買者不知道。車的質量有好有壞，盡管買者不能確切判斷車的質量，但他知道車的平均質量，愿出中等價格。這樣一來，高質量的車就會退出市場。由于上等車退出市場，買者會繼續降低估價，次上等車又退出市場，最后結果是市場上成了破爛車的展覽館。這個過程稱為逆向選擇。在人才招聘過程中，企業只能通過人才遞交的簡歷表和對人才進行筆試、面試來獲取對方的相關信息。但對其實際工作能力、工作熱情和長期打算卻不甚了解，而且已獲取信息又面臨著虛假成分的威脅。相對而言，人才對自己的學歷、業務水平、偏好、信用等信息卻十分清楚，而且對所應聘企業及其職位亦認識深刻。企業并不知道應聘人才的真實能力,只知道應聘人才的平均能力及其分布。假設一批能力不同的人才,到企業應聘。如果信息是對稱的,各個人才的能力是共同信息,企業和人才都會根據人才的能力上下提出自己的要求,從而各種受聘都可以實現,到達均衡。而在現實社會中,信息是不對稱的,招聘企業并不知道應聘人才的真實能力。在這種情況下,招聘企業只能根據應聘人才的平均能力來確定聘用的人才和給予其待遇。假定人才有兩種類型：Q=4000(高能力)和Q=1000(低能力)，企業遇到兩類人才的概率為1／2。如果信息是對稱的，企業代表會在不同的工資水平上雇傭到相應的人才。但由于信息不對稱，企業就只能按照平均能力EQ=2500出資，并希望能雇到高能力人才。但在此工資下，高能力人才將退出應聘過程，招聘市場上只留下能力程度較低的人才。這樣人才的平均能力就會下降，理性的招聘企業知道這一情況以后,便會降低給予應聘人才的待遇。結果造成更多的較高能力的應聘人才退出招聘市場,如此循環下去，形成“劣幣驅逐良幣〞現象，即低能力人才對高能力人才的驅逐。這便是人才應聘過程中的逆向選擇。逆向選擇的結果,一方面是低能力人才獲得了較高待遇,另一方面是招聘企業承擔了較高招聘本錢而無法獲得高能力人才,最終導致風險和收益在分擔與分配上的不對稱。“道德風險〞指的是人們享有自己行為的收益，而將本錢轉嫁給別人，從而造成他人損失的可能性。“道德風險〞問題源于保險市場。保險公司與投保人簽訂合約時無法知道投保人的真實情況和行為。一旦投保人保險后，他們往往不像以往那樣仔細看管家中的財產了。正是因為保險公司無法觀察到人們投保后的防災行為而產生“隱蔽行為〞，面臨著人們松懈責任甚至可能采取“不道德〞行為而引致損失。這就是“道德風險〞。同樣，企業人力資源管理不僅在人才的招聘上存在著信息不對稱,而且在人才進入企業后仍存在著信息不對稱。企業與人才訂立委托—代理關系后，企業的效益是通過人才能力發揮來實現的。但是人才的能力發揮是無形的，對它的監督和控制是很困難的。企業無法判斷出人才現在的努力程度和人才行為在多大程度上符合企業的利益等。而且根據“理性人〞假設，人才往往傾向于做出有利于自身的決策。由此，導致人才雇用過程中的“道德風險〞問題。4、產權理論5、人力資本理論〔人們所擁有的知識、技能、體力以及其他精神狀態等是人力資本是企業中最重要的資源，準確的人力資本定價是竭力員工發揮工作積極性的關鍵〕二、對經濟學路線鼓勵理論研究的評價1、經濟學路線的竭力理論都有一個根本假定：人是追求經濟利益最大化的推論一：物質報酬越多，個體工作越努力。意味著，設計合理的報酬機制是鼓勵個體努力工作的重要手段推論二：當報酬一定時，個體總是想方設法偷懶。意味著，設計有效的監督和懲罰機制是防止個體偷懶的重要手段。與心理學路線的鼓勵理論不同，“真實人〞與“理性人〞；人類行為的共性與個體差異設計鼓勵制度時，必須一經濟學鼓勵理論為根底；而對個人施以具體鼓勵時，那么必須以心理學鼓勵理論為根底。2、經濟學家一直強調鼓勵機制的設計，其實質是誘導個體進行自我鼓勵。設計有效的報酬函數，誘導個體進行自我鼓勵隱性鼓勵和顯性鼓勵自我鼓勵是指經濟性的自我鼓勵3、市場始終占有非常重要的地位。市場均衡工資水平往往是一個重要的參考點。4、經濟學路線的鼓勵理論日益出現人本化趨勢三、對心理學鼓勵理論的評價1、強調內在動力機制內在動力—內部需要產生動機—成就感、責任等—意味著人們想努力工作外在動力---外部刺激產生動機—薪水、晉級、獎金----意味著必須努力工作赫茲伯格的雙因素理論2、強調個體的主動性3、強調個體差異性3.3鼓勵的三種模式物質鼓勵模式、精神鼓勵模式、感情鼓勵模式物質鼓勵模式理論依據1、X理論X理論強調是嚴格管理制度和加強物質刺激，金錢視為鼓勵人類行為的主要因素2、經濟人假設人們根本上是受經濟性刺激物鼓勵的精神鼓勵模式理論依據1、Y理論強調是參與管理和精神鼓勵2、自我實現假設，人們力求最大限度地將自己的潛能充分發揮出來感情鼓勵模式理論依據人性化管理：尊重人、關心人中國人需求特點鼓勵體系激勵物質精神現金非現金法定福利公司福利基本崗位津貼年度獎金分紅榜樣目標興趣參與內在文化感情3.4全方位鼓勵中的三大鼓勵體系全方位鼓勵理論的概述一、鼓勵主題與客體的再認識二、全方位鼓勵中的三大鼓勵系統將從鼓勵主體客體的角色是否由不同組織成員來承擔的角度劃分鼓勵類型.自勵、他勵、互勵定義和特征等的界定見表8-1三、全方位鼓勵的內涵360度的鼓勵四、三大鼓勵系統的比較目的、手段、環境、結果、社會性、持久性見表8-2自勵系統是鼓勵系統的根本動力系統一自我控制系統是組織控制系統的核心1組織控制系統與自我控制系統外因通過內因起作用2自勵機制是自我控制的核心3自勵機制是鼓勵的根本動力系統知識社會的開展越來越需要自我鼓勵他勵不過就是在個體自我鼓勵過程中增加一個外部干預的環節.互勵只不過是強調鼓勵主客體之間的互動性,他的理論基點仍然是個體的自我鼓勵所以,自我鼓勵是最為核心的局部,是鼓勵系統中的發動機.二組織如何構建自我鼓勵系統1構建職業生涯開展規劃系統2構建組織成員自我雇傭能力系統〔含義、方法〕3構建有效的責、權、利系統〔含義、方法〕4構建組織、個體公開承諾系統〔含義、方法〕三重視對領導者的自我鼓勵1、鼓勵領導者的重要性2、調動領導者積極性的鼓勵因素3、鼓勵領導者的方式、方法他勵系統是鼓勵系統的傳輸系統一他勵系統的意義見圖8—3二構建他勵系統的關鍵—管理好鼓勵客體的預期1管理好任務本身帶來的回報工作再設計、塑造組織成員積極的思維模式、對組織成員道德價值觀的灌輸、強化組織成員對工作的承諾2、恰當的給予外部回報在外部回報與行為結果之間建立可觀察、可證實的聯系外部回報的公平性是最應予以考量的要素謹防外部回報的過度鼓勵3、有效調高預期錨定值4、鑄造雇主誠信互勵系統是鼓勵系統的最高境界一互勵系統的界定、分類與特征1什么是互勵系統2組織中的互勵體統類型二、互勵系統的構建---共同預期的鑄造1、分配機制入手，形成互惠預期2、從組織文化入手，構建互惠信念3、從雇主品牌入手，塑造互惠聲譽3.5鼓勵的平臺鼓勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的根底上，如果失去人力資源管理這個平臺來談鼓勵，只能是無效的鼓勵1、好好干，對你對公司都有好處，做什么工作，不知道；沒有做某事，為什么沒做；做了某事，這事本來是他做的嗎？2、人力資源部“國慶放假的事〞〔績效考評〕，這樣，怎么鼓勵人力資源部經理企業文化組織溝通成本分析社會調查工資體系獎勵體系福利體系目標體系授權體系考評體系改善體系促進體系戰略分解人力規劃架構設計職能劃分指揮體系人才測評勞資關系員工培訓員工招聘職業規劃人員配置崗位設置工作分析崗位